PMP考前重点笔记

本文格式为Word版，下载可任意编辑——PMP考前重点笔记第三章基本架构3.1

计划(Program)?指一群彼此相关的项目。

计划管理(ProgramManager)?指管理计划的相依性，并取项目集合的最大利益。项目组合(ProjectPortfolio)?项目与工作结合，有效管理达到策略性企业目标。组合管理(PortfolioManager)?包含辨识、优先级、授权、管理、控制项目及计划。项目的初期，项目经理扮演指导的角色。3.2

Schedule、甘特图与工作分解结构(WBS)有相关，但是责任分派矩阵则是任务与资源有相关(指出谁该负责)。工作授权系统(WAS)?任务发派，使对的人在对的时间作对的事情。避免〞镀金〞现象。

项目信息管理系统(PMIS)是对于项目沟通的一种工具，其中包含了购型管理，而购型管理又包含了变更管理系统。

3.3

让项目更有组织，最好的选择是采用某个生命周期的方法论。

3.43.5

项目管理的五大流程，都是依照一致顺序执行。

第四章项目整合管理

4.1：发展一份正式授权一个项目或阶段的书面文件，记载满足利害关系人需要与期望的初始需求。属于HIGHLEVEL的文件，在此预估预算的范围值，并指派项目经理。工作条款(SOW)是一份对项目所要交付的产品或服务的描述。限制?是指对专案的设限。

假设?是对项目某些状况还不确定的部分先做的猜测。

4.2：即定义、准备、整合与协调所有项目管理的子计划书。

发展项目管理计划书是在项目正式成立后，至各项活动展开及项目启动会议(KickoffMeeting)召开前。项目启动会议(ProjectKickoffMeeting)目的--说明项目愿景与项目任务

--促使成员间彼此了解，并凝聚达成项目目标的共识--说明项目的交付标的、里程碑、限制、机遇与风险。

4.3：执行项目管理子计划书中所定义工作，以达成项目目标。核准变更的实施包含1.矫正措施2.预防行动3.缺点改正4.更新

4.4：即追踪、审查与调整项目进度，以符合项目管理计划书所定义绩效目标。监视包含?收集、量测与发布绩效信息，并评估绩效量值与趋势，促使流程改善。

控制包含?判断矫正措施或预防行动或重新规划，以及持续追踪行动计划，以判断所采取的行动是否已解决绩效上的议题。

4.5：审查所有的变更需求、核准变更，并管理交付产出、组织流程资产、项目文件与项目管理计划书之变更。变更控制的目的不是在控制变更的发生而是对变更进行管理。

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构型管理系统?协同整合变更控制提供一个标准的、兼具效能与效率的方式，以集中管理项目之核准变更与基准。构型控制?专注于交付标的及流程的规格。

变更控制?专注于辨识、记录及控制项目及产品基准的变更。经验传承是一种回想，不是变更控制系统的一部份。

4.6：完成所有项目管理流程活动，以正式终止项目或阶段。

终止阶段的活动包含1.纪录最终的项目范畴2.经验传承3.文件归档4.资源释放(最终一个活动)

第五章项目范畴管理

5.1：定义并记载利害关系人的需要，以符合项目目标的流程。项目需求?营运需求、项目管理需求、交付需求。产品需求?技术需求、安全需求、性能需求。需求应能被有效衡量(以操作型定义表示)

5.2：发展一份详细的项目与产品说明的流程。项目范畴声明包含

1.范畴2.产品允收准则3.项目交付产出4.排除,限制,架设产品分析技术包含

1.产品分解2.系统分析3.需求分析4.系统工程5.价值工程6.价值分析

5.3：分割项目产出或项目工作至更小更易管理单元的流程。范畴基准包含

1.项目范畴说明2.工作分解结构(WBS)3.WBS字典

项目范畴说明?作为projectcharter完成之后，与客户建立对项目的目标与项目交付标的的共识。

5.4：在取得正式验收已完成之项目交付产出的流程。范畴确认--交付产出的验收

质量管理--交付产出的正确及特定质量需求的满足顺序为8.3执行质量控制?5.4验证范畴?4.6终止项目客户通知终止合约时即进入〞验证范畴〞。

5.5：监视项目与产品范畴的状态，并管理范畴基准变更的流程。

项目计划应随着任何核可的变更予以更新，但是项目基准则只因应项目范畴与交付项目的变更而做改变。

第六章项目时间管理

6.1：即辨识为产出项目交付标的所需执行的特定行动的流程。

活动清单包含1.工作负责人2.工作地点3.活动属性(可计价投入,不可计价投入,分摊性投入)里程碑清单主要功能

--用于项目过程中重大事件的起程点、活动点；审查点--里程碑的工期为0

--用于高阶管理层的报告工具

海浪式规划(RollingWavePlanning)–一种逐步精进的规划。

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6.2：即辨识与记载项目活动之间关系的流程。排序的方式包含1.优先级图示法(PDM)--又称活动结点法(AON)--无虚工活动2.箭头图示法(ADM)

--又称活动箭头法(AOA)或活动线条法(AOL)--有虚工活动

相依关系判定包含1.强制相依(限制或合约)2.偏好相依(快捷法使用在此)3.外部相依(非内部组织)

6.3：预估执行各项活动所需的物料、人员、设备或供给品的种类与数量的流程。由下而上预估--将活动分解更细，以估算活动资源需求。

资源分解结构--依照资源类别与类型来区分资源的阶层式图表，有助于组织及报告可用资源讯息的项目时程数据。

6.4：估算以预估资源来完成个别或动所需的工期的流程。活动工期预估方法包含

1.模拟预估(使teammember了解高阶主管预期)2.参数预估(参考历史数据的单位参数量计算)

3.三点式预估(PERT)=[(最乐观+最悲观+4*最可能)/6]，是一种加权平均工期的计算。

6.5：即分析活动顺序、工期、资源需求与时程限制，以建立项目时程的流程。时程网络分析包含1.要径法2.关键链法3.若-则分析4.资源抚平要径法1.早开始?早终止2.晚开始?晚终止

若-则情境分析蒙地卡罗模拟分析?项目时程可能的分布

时程压缩方法1.缩程法(增加资源,主要是要径上的活动)2.快捷法(针对偏好相依,平行活动)项目时程表达方式有

--里程碑(用于对高阶主管报告)

--长条图又称甘特图(用于对teammember控制与管理)--网图(用于任务之间的关系)时程变更是对时程基准同意的修改。

6.6：即监视项目状态以更新项目进度与管理时程变更的流程。

第七章项目成本管理

7.1：发展为完成项目活动所需资金之估算的流程。

起始阶段的初略预估范围+/-50%,确切预估范围+/-10%。项目的预估范围应在-10%~25%之间

项目成本包含人工、材料、设备、服务、设施、以及通膨津贴或紧急应变金，需要考虑的还有风险准备金。直接成本?属于项目且支出于项目的成本间接成本?不限专案固定成本?项目的持续性支出变动成本?受使用量改变

客户删减项目预估，项目经理须先告知高阶主管才可进行下一步骤。

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7.2：加总个别活动或工作包的估计成本，以建立一核准的成本基准的流程。

成本基准是一个时间阶段的成本规划，用以监控成本绩效，包含所有核可的预算，但不包含管理预备金。成本绩效准则又称为完工预算(BAC)，典型上是以S曲线(S-curve)来浮现。

投资报酬率(ROI)、内部报酬率(IRR)、净现值(NPV)、利益成本(BCR)?数值越大越好允许的预算变异量，在一致更新基准之前，会出现在成本管理计划书中。

7.3：监视项目状态以更新项目预算及管理成本基准变更的流程。实获值管理(EVM)包含

--计划值(PVorBCWS)计划值的总数常被视为绩效衡量指标(PMB)，计划值的总数亦被称为完工预算(BAC)。--实获值(EVorBCWP)为已完成之核定工作及完成该工作所被分派的预算额度，常用于说明项目的完工百分比。--实际成本(ACorACWP)为完成一项EV衡量之工作所发生的总成本。

--时程变异(SV)：SV=EV-PV，为负值表示进度超前，与要径法、风险管理结合运用最好。--成本变异(CV)：CV=EV-AC，为正值表示成本节支。

--时程绩效指标(SPI)：SPI=EV/PV，1则表示比预计完成较多。

项目完工率：=EV/BAC

--成本绩效指标(CPI)：CPI=EV/AC，1则表示目前成本绩效本节支。

预算支用率：=AC/BAC

完工成本预估(EAC)：EAC=BAC/CPI是对项目完成的预期总成本，未完工成本预估(ETC)：EAC=EAC-AC

第八章项目质量管理

8.1：辨识项目与产品质量需求标准，并纪录项目如何遵循的流程。失效成本(不良质量成本)又分为内部失效成本与外部失效成本。查检表--确保经常执行任务之ㄧ制性。

流程改善书包含1.流程界限2.流程构型3.流程度量指针4.绩效改善目标

8.2：稽核质量需求与质量管理量测结果，以确保所使用的是适合的质量标准与操作行定义的流程。质量稽核能确认核准变更需求之执行，包括矫正措施、缺点改正与预防行动。

流程分析辨识所需改善之处，包含肇因分析，用以挖掘出该问题的原因并发展预防活动。流程调整是质量保证流程的产出。

8.3：监视与纪录执行质量活动的结果，以评估绩效与建议必要之变更的流程。成对名词差异

--预防(避免流程中出现错误)与检验(避免错误流入客户手中)

--计数值抽样(结果是符合或不符合)与计量值抽样(结果会以连续尺度做评比，以衡量符合的程度)--容忍度(可接受的指定范围)与管制界限(门坎，用以显示流程是否失控)

抽样与机率不是成对名词，而是质量管理的工作知识，用以评估质量管理的产出。石川七大质量工具包含

1.因果图又称石川图或鱼骨图，说明各种不同的因素与潜在问题或影响之间可能的关连性。2.管制图说明一个流程在一段时间内是如何变化，以及导致该流程失控的特别原因变异。3.流程图用于执行质量管理(QC)，以判定失误流程步骤，并辨识潜在的流程改善机遇。4.直方图显示一特定变量状态发生次数的垂直长条图。5.柏拉图特定型态的直方图，以发生频率的多寡来排序。

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6.操作纪录图没有明确界限的类似管制图，用以显示变异的历史与模式。7.散布图显示两个变量之间的关系，各点越趋近一条对角线，表示相关性越高。

第九章项目人力资源管理

9.1：辨识并记载项目角色、责任，与所需技能、报告关系，并建立用人管理计划书的流程。责任指派矩阵(RAM)?用以描述工作包或活动与项目团队成员之间的关系。人力资源计划书包含

1.角色与权责2.项目组织图3.用人管理计划书用人管理计划书包含

1.人员获取2.资源行事历3.人员释出计划4.训练需要5.表扬及奖励6.遵循7.安全

9.2：确认人力资源的可用性，并获得为完成项目指派任务所需的团队流程。获取项目团队的T&T?1.先行指派2.协商3.委外获得4.虚拟团队

9.3：增进团队职能、团队交流与整体团队环境，以提升项目绩效的流程。组建(Forming)?风暴(Storming)?正轨(Norming)?风采(Performing)?解散(Adjourning)『输-赢(零和)』式奖励?仅有限的项目团队成员才能达成。

评估项目团队绩效?1.技能上的改善2.职能上的改善3.降低人员的流失率4.提升团队向心力

9.4：追踪团队成员绩效、提供回馈、解决议题，并管理变更，以使项目绩效最正确化的流程。冲突管理的六种方法包含

1.搁置/回避(Withdrawing/Avoiding)：从一个实际或潜在的冲突状况中撤离。2.缓和/接纳(Smoothing/Accommodating)：强调同意的地方而非差异之处。3.妥协(Compromising)：寻求使各方均有相当程度满意的解决方案。

4.强迫(Forcing)：强迫他人接受某人的观点，仅提供输-赢(Win-Lose)的解决方法。5.合作(Collaborating)：融入多元的观点及不同的见解，而获致共识与承诺。

6.面对/解决问题(Confronting/ProblemSolving)：是冲突为一个要解决的问题，透过检验备选方案来解决；需要一个相互迁就

(Give-and-Take)的态度与开放的对话。

第十章项目沟通管理

10.1：辨识所有受项目影响的个人或组织，并纪录其利益、参予及影响项目成员之相关信息的流