职务级别评定方法

职务级别评定方法因素计点法(Point-factorMethod)也称评分法，是一种最为广泛采用的职务级别评定(又叫工作评价)方法。企业在进行薪酬制度改革或再设计时首先需要进行岗位评价。岗位评价是确定不同岗位劳动相对价值的一种方法，通过岗位评价，把生产不同使用价值或提供不同具体服务的、不可以直接相互比较的具体劳动还原为抽象劳动，使之可以相互比较，进而确定各岗位的相对价值关系。因此，岗位评价是薪酬制度设计的一项基础性工作，是确定工资等纫事列的关键。岗位评价有许多方法，如岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法等。在这些方法中，因素计点法是一种较为精确的方法。据统计资料表明，在英国有50%的企业使用此方法进行岗位评价，美国有60%一70%的公司采用这种方法。一、职务评级什么是职务级别评定？职务级别评定是在职务说明书和职务要求细则的基础上，通过分析对比各项职务所需要的知识、技能、能力，相对难度和相对重要性，确定职务的等级和相对价值，来确定组织报酬系统的过程。这项工作的目的，是保证分配制度的内部公平性，使员工感到，他们的报酬相对于其他职务的报酬而言，能够说得过去。由于企业内的职务各式各样，因此，职务级别评定首先应确定基本工作职务。所谓基本工作职务，是指那些见诸于许多企业而在本企业又有多人来从事的职务，并且，从事这些职务的员工又具有大致相同的职责，同时这些职责又相对比较稳定和要求大致相同的知识、技能和能力。在确定基本工作职务的基础上，可根据企业的不同情况和不同系列职务选用合适的职务级别评定方法。二、报酬要素因素计点法首先确定与职务有关的报酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。报酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析而确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为报酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定报酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。

三、设计核心因素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是中国咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。因素计点法的设计核心是选择劳动报酬要素，并为这些要素设计一个结构化的量表。在因素计点法的设计过程中，报酬要素的选取、各要素权重的确定以及要素分级是最为关键的三个环节。企业在使用该方法进行岗位评价时，常常需要根据体系设计者的经验结合高层管理人员的管理意图来确定报酬要素，设计权重，但往往缺乏一个明确的理论指南。因此在该方法的操作过程中，常常受到企业员工的质疑，导致这项重要工作缺乏公正性，甚至造成工资制度改堇的失败。因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。四、技术要求因素计点法（pointmethod）是一种复杂的量化职位评价技术。它要求确定：多个报酬要素，每个要素要分为几个等级；这些因素的等级都是工作的现实情况。因此，假设你的职位包括5个等级，并假定给每个职位的每个等级确定不同的点值，那么，只要平均委员会确定职位报酬要素（和责任）的等级，你就可以把每个报酬要素的点值加总，并得出每个职位的总点值。这个结果就是对每个职位进行量化分析得出的点值。点值法显然是使用最广泛的职位评价方法。五、基本步骤（1）确定要评价的职族因为不同部门的职位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的职位。因此，第1步通常是划分职族，如行政职位、销售职位等，对每个职族，委员会一般要制定一种方案。（2）搜集职位信息包括职位分析，制定职位描述和职位说明书（3）选择报酬要素选择的报酬要素，如教育、身体需求或技术（通常不同的职族有不同的报酬要素）。（4）界定报酬要素仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。下表给出了一些定义的示例。通常由人力资源专家来做出定义。（5）确定要素等级

确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个职位的要素等级或要素数量。因此，对于“复杂性”要素，你可能会分为从“重复性操作”到“创造性操作”这几个等级。每个要素包括的等级不超过5〜6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。因此，如果所有雇员不是在安静、带空调的办公室工作，就是在嘈杂、炎热的车间工作，那么“工作条件”要素可能只需分为2级。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分职位的水平上。确定要素的相对价值这一步是需确定每个要素的权重。这一步相当重要，因为对于不同的职位，有些要素比其他要素更重要。因此，对于行政人员来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对于车间职位来说，彳艮可能正好相反。因此，下一步是确定每个要素的相当价值或“权重”。这通常由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。下面给出一种确定方法：对序列最高的要素赋值100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如：决策100%解决问题85%知识60%将各赋值加总(在此比例是：100%85%60%=245%)。然后照下列方法将245%转化为100%值：决策100^245=40.8%解决问题85^245=34.7%知识60^245=24.5%确定各要素及各要素等级的点值在第6步已确定了各要素百分数形式的权数，现在是要确定如下表所示的各要素的点值。例如，假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8%，因此它的点值为40.8%X500=204。接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差形式确定最高要素等和最低要素等的点值。例如，用等级数5除204，公差是40.8。于是最低等的点值为41；第二等是82，依次类推，最后一等即最高等的点值是204。对每个要素都可以作类似处理。编写职位评价指导手册制定职位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“职位评价指导手册”。这步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。将职位列等一旦编写好手册，就可以开始进行实际的职位评价。评价者(通常是职位评价委员会)通常使用职位评价手册将职位列等。每个职位都根据其职位描述和职位说明书按各报酬要素分别进行评价以确定其点值。首先评价委员会决定如何将各职位中的要

素分等。然后再确定各等的对应点值。最后，把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值。评估者通常先评价关键职位，达成一致意见后再评价该职族中其余的职位。六、简化方案建立职位的点值体系显然是个耗时的过程。因此，许多组织开发了一种标准点值方案，并已为数千个组织所采用或改编采用。这套方案包括许多职位的既定的报酬要素及其等级的定义及点值，而且在使