班组建设心得体会

/6S班组建设心得体会信任大家都明白“逆水行舟，不进则退”的道理：“不前进等于落后，落后就要挨打”，应用到我们处室来说也一样，假如我们停滞不前必定会落后于其他单位。在全球信息化、网络化、一体化的趋势下，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，我们每一个人应当站到确定的高度、立足于全局去谛视自己、端详自己，随时发觉自己及本单位的弱点及不足，通过“改革”快速加以克服，以求赶上和超越，否则随时都有被淘汰的可能。俗话说“思路确定出路”，“不谋全局者不足谋一隅，不谋万事者不足谋一时”，在当今竞争激烈的环境下，我们面临最大的挑战者就是自己本身，“如何降低成本、提升企业形象，削减奢侈，提高品质”是我们处室乃至公司最关注的问题，选择“6S班组建设管理”这一科学管理手段，科学合理的解决好这些问题，才能不断发展壮大。企业追求的目标首先是利润，而利润的最大化又建立在高效率、高品质、低成本的基础上，品质的好坏确定企业的生存和否。“整理、整顿、清洁、清扫、平安、素养”乃至今后将要实施的“节约”，这7S观念和活动，是从提高产量、品质、平安以及工作程序标准化、活性化等种种活动为动身点。求得高品质、高效率的目的及在良好的环境下，“大家乐于工作”，是6S的基本要求。一、6S的发展6S班组建设虽然是一套行之有效的理论，也有一些书籍作为参考，有“整理、整顿、清洁、清扫、平安、素养”等教化内容，可在处室的实际运用中，却不能实行拿来主义，照本宣科，生搬硬套。我们只有摸着石头过河，不断探究，不断前进，因地制宜，不断调整，以求处室管理不断提高。自2010年9月1日至今，400余天中，6S班组建设共经过四个阶段。第一阶段：诞生阶段（9月1日—10月30日）建立6S考评制度并实施逐日考评：本阶段从“清洁、清扫”为切入点，针对宿舍、办公区域、作业现场进行“静态”检查。现象：通过逐日检查、逐日考评通报，起初员工主动性较高，环境卫生也有较大改观，但随着时间的推移，玻璃是清亮干净了，但窗框死角达不到标准要求；文件柜顶无杂物灰尘，但柜内物品摆放凌乱不堪；作业现场无纸屑杂物，但工具器材运用完毕后随地摆放，杂乱无章。职工原来习惯了管理松散、工序监督、作业我行我素的工作环境，管理模式制度运行转变后，职工感觉有了约束，业务量加大，产生惊惶不适感，反响极大。针对此现象，制定出以下一些考评、嘉奖措施：班组建设考评嘉奖措施（一）：每月月末排名第一名的班组，赐予500元现金嘉奖；每月月末排名其次名的班组，赐予300元现金嘉奖；每月月末排名第三名的班组，赐予200元现金嘉奖；班组建设考评嘉奖措施（二）：在实行月末排名现金嘉奖的同时开展班组“6S”成果展，由督导小组在深化办公场所、作业现场、宿舍挖掘各班组的优秀、特色之处，运用图片集锦的形式于每月月末进行展览。其次阶段：奖惩试运行阶段（看法阶段）（11月1日—12年31月）正所谓“看法确定一切”，假如职工工作看法不端正，思想上不接受，让其努力工作，适应工作，无异于缘木求鱼，简直是一种奢望。在实施逐日考评、逐日通报考评的同时，实施月排名。本阶段从“整理、整顿”为切入点针对宿舍、办公区域、作业现场进行“静态”检查，及对设备运行、行车平安、票据手续进行“动态”检查，从思想上扭转了职工对班组建设的相识，了解了开展活动的意义。现象：因实行月排名，用“现金嘉奖”，进一步调动了职工的主动性，环境卫生的清洁亮丽；死角的彻底清扫；报表、票据的仿宋体填写，整齐规范；言行文明，举止得体；出入现场遵循列队原则等取得了较大意义上的改善，但此激励措施使职工之间有了错位竞争意识，同部门不同班组之间出现了“不和谐”现象。工作人员由于急于求成，忙于推行活动，督察过程中疏忽了宣扬工作，且班组长中间层的“上传下达”脱节，使员工想努力做好，但不知道好的具体标准，职工无据可依，盲目行动，结果却不尽人意，只有被考评以后方知道某方面做的不好，还会受到指责惩处，以致怨声载道。针对此现象，处室一方面制定《运输处各岗位业务操作流程》细则，一方面在日常考评中放缓脚步，留意宣扬，发觉问题刚好指出，先赐予员工口头警示，并协作宣扬考评标准，在班组建设取得确定效果的同时，加大嘉奖机制：班组建设考评嘉奖措施（三）：每月月末排名第一名的班组，赐予全班组300元/人嘉奖，并纳入到工资体系中；每月月末排名其次名的班组，赐予全班组200元/人嘉奖，并纳入到工资体系中；每月月末排名第三名的班组，赐予全班组100元/人嘉奖，并纳入到工资体系中；第三阶段：有声的抵触阶段（激情阶段）（2011年1月份—6月份）看法在某种状况下是一种被动性行为，但是，一旦看法转换为激情，就会变成一种主动性行为。在实施逐日考评、逐日通报考评的同时，实施月排名，并将班组建设和工资体系完备结合，以“6S”中前“5S”为动身点，着重对票据手续、业务环节、车辆装载、行车运行方面进行监督检查。现象：在考评过程中，职工在潜意识中接受了此活动，都认为此活动的开展在各方面都有明显成效，同时也认为工作业务做的太精细，出现了舍本逐末现象，职工只是为了应付检查而行动，耽搁了工作正餐，各部门部长在内务方面完全依靠6S班组日常考评而疏忽了对部门员工的监督考核，且对“6S班组考评人员”考评结果有了极大反响，评价在考评过程中存在不公允、不合理之处，甚至存在一些侥幸心理，消极抗拒，制造抵触，期望此活动的取消。在这个过程中，处室刚好调整思路：每日考评各部部长实行轮班制和督导员共同完成。班组建设考评嘉奖措施（四）：每月月末排名第一名的班组，赐予全班组500元/人嘉奖，并纳入到工资体系中；每月月末排名其次名的班组，赐予全班组300元/人嘉奖，并纳入到工资体系中；每月月末排名第三名的班组，赐予全班组200元/人嘉奖，并纳入到工资体系中；活动一：为了进一步提高班组建设的精细化管理，提升档次，更快更好协作公司各项管理制度，言传身教，将公司“六一个工程”试运行逐步纳入此活动，从制度、表报的制定，到各文件的出台，从班组长到部长到处室，逐级筛选，逐级上报，全员参和，得到了公司一样的好评，并多次得到排名前五的好成果。活动二：“任务就是叮嘱，看法确定速度”，为了日常考评中能发觉问题，刚好处理，更快更好的完成任务，处室实行每周一次班组长会议，每月全员一次会议。班组长每周一次会议：各位部长站在处室高度，每周发觉的问题，在周一基层领导会议上提出，并刚好落实解决，这是执行力的一次具体体现，一贯性老生常谈的事，在会议上提出，责成专人负责，专人落实，下周会议时报告进展状况，职工的全体动员，带来了一次质的飞跃。每月全员一次会议：在全员会议中细致讲解并描述一个月处室动向，剖析每位职工工资来源，“会议”是又一种上传下达的渠道，让职工明明白白工作，快快乐乐做事。活动三：每月月末组织各部长在全处室进行全面检查，旨在相互取长补短，刚好发觉漏洞、堵塞漏洞，发觉问题刚好解决，深化一线，倾听职工心声。活动四：通过《文化站》职工供稿来进一步倾听职工心声，通过《中钢时报》、《运输之路》渠道来宣扬班组建设工作的开展、目的及效果。第四阶段：无声的抗拒（信念阶段）（2011年7月份—9月份）激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的，当激情转为信念的时候，原来主动的心情就变成了涌动的动力。处室此阶段在日考评、月考核的基础上，实施周排名，在每周会议中宣布，以激励先进、鞭策后进的方式调动员工主动性。现象：随着种种活动的开展、工资制度的配套出台、领导执行方针的坚持、6S班组建设成效大显，员工觉得抵触已起不到任何作用，只有顺应潮流，才可以得到利益最大化。但由于开展活动的许久性，“考评人在舞台上唱着独角戏”，员工出现麻痹现象，被考评后感觉不到难过，任由考评。处室确定“还权”于各部长：各部长监督管理，考评员考评；由原先的“被动地位、代替管理”到“主动地位、自治自理”的转变，全员参和，全员行动，让“主子翁意识”推动前进。在原有嘉奖措施的基础上，为了提高班组之间的集体观念，又增加一项工资，嘉奖措施（五）：因前、后勤工种不同，遂分成两部分按部门集体排名：前（后）勤每月月末排名第一名的部门，赐予全部门500元/人嘉奖，并纳入到工资体系中；前（后）勤每月月末排名其次名的部门，赐予全部门400元/人嘉奖，并纳入到工资体系中；前（后）勤每月月末排名第三名的部门，赐予全部门300元/人嘉奖，并纳入到工资体系中；二、实施6S重点、难点及支配1、执行：诸如很多企业都有很好的思路、周密的支配、优秀的思维方式，甚至有一套特殊全面的设计，但是美中不足的是：这些企业让自己优秀的战略悬浮于空中，无法踏踏实实地进行落实，因而导致了失败。开展班组建设以来，最难点就是“将执行力坚持落实的毅力”，没有持之以恒的毅力，遇到困难不求前进，只求平稳，俗话说“一个企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却有生死攸关，我们的今日是残酷的，明天或许更残酷，虽然后天才能是奇妙，但是很多人都会在明天晚上死去”，所以我们确定要敬重执行，一旦放弃就全部前功尽弃。2、组织：大家都清楚“只有完备的团队，没有完备的个人”，一个人再好终究只有一个人的力气，在周一会议上领导说的一句话“须要狼群的团队，不须要老虎的个人”。一个完备的执行力组织体系，三个基本特征是：合理的决策权支配、适当的奖罚机制和明确的责任机制。我们现在有一套完备适当的奖罚机制，且经过一年的督导工作大家都明白了“每件事该如何做，班组各自担当的责任有哪些，部门、班组之间如何合理搭配工作”等责任机制的明确，唯独重要的“合理的决策权支配”环节缺失，“个人唱的只能是独角戏”，公司提出的“部门自治、自主管理”看不到成效，实际效果很简洁看出：督导员对每个班组成员一而再、再而三的强调乃至考评的结果，不如每部门部长实抓实效，在员工心目中根深蒂固的“部门观念”一时难以转变，所以“还权部长，部长参和自治管理”是当今当务之急，“中基层管理者最大的特性是他们是执行过程中的‘腰’，只有‘腰’的足够坚实，处室才能始终健步如飞”。3、机制：“心急吃不了热豆腐”“磨刀不误砍柴功”的道理大家都明白，在每有一项活动之前，即使支配很完备、周密，但没有被员工很好理解或和员工的实际不相符，全部都等同虚设，假如制定方案的考评人的想法和被考评人的想法有了出入，其结果就会越来越背离活动的初衷和本意，不能为了考评而考评，执行考评不是目的，创建一支优秀团队，打造一套可行性管理方案才是想要的结果。三、6S心得做为一名6S全程参和的督导员，从曾经的被考评到如今的参和考评，在400多天的时间中酸甜苦辣各种味道都尝试过。“沟通带来理解，理解带来合作”，从同事之间的不理解到相互信任，乃至现在员工有不明白之处前来询问的依靠，自己感到很欣慰，同时也明白身为一名考评员的责任，“律人先律己”始终是我的座右铭，每项活动的推行，每个业务环节的考评，首先要先明白其中事项的一些来龙去脉，用“内行人”的姿态和各部门职工共同探讨相关业务，而如何做好“内行人”，如何“导”向正确方，如何“督”促职工前进，如何“管”好这一方小天地，如何“理”顺不畅之处，的确须要大量的理论学问和实践阅