成本经理年终总结范文2023年

2/2成本经理年终总结范文成本经理年终总结范文

时间如流水，转瞬间我们又将迎来了新的一年，回首这一年来所发生的一切，肯定是有喜悦的同时也夹杂着惆怅，这些都是我们珍贵的经受，感觉我们很有必要对自己的工作做一下总结。你知道什么规律挨次的年终总结才是的优秀的吗？以下是我为大家收集的成本经理年终总结范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

成本经理年终总结1

一、流程规范程序化

成本管理部门应疏理企业成本管理活动的主过程与支过程，并制定统一规范的成本管理制度和管理程序，做到了职责明确、分工细致、过程全面、时限确定、界面清晰，保证了房地产开发整个成本管理工作流程和详细操作细节的规范化、程序化和制度化。“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。”因此，制定全员执行成本管理的规章和流程是公司做好成本管理工作的基础和关键。

二、成本掌握细致规范

按企业规章制度和成本管理要求，由职能部门对整个项目进行合约规划(即将整个小区工程项目进行合理的工作任务分解，经打包、发包，最终形成若干合同方案)，将成本部门供应的目标成本分解至合约规划中的每个合同方案中，从而将成本方案与即将签订的合同直接关联起来，形成切实可行的目标成本掌握体系。成本管理部门与业务部门共同借助专业房地产成本管理信息系统平台，以合同管理为中心，负责合同签订的评审、合同执行的跟踪、进度款支付的审核等工作。

在合同审批过程中，要求工程管理部门准时将合同信息录入系统，成本管理人员接收相关合同的信息，马上对该合同信息进行处理，把握该科目最新“可用余额”，进行该合同的审批。一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如1%)，则启动科目成本预警机制，打算是否允许该合同通过或要求职能部门办理超支申请、重新设计与选材等。在合同执行过程中，一旦有合同变更导致科目动态成本超过预先设定范围，则启动变更成本预警机制，要求工程管理部门办理超支申请或重新设计等。可见，成本管理人员通过监控合同签订与执行数据，实施有效地合同掌握，便达到了项目成本掌握的目的。

三、项目管理标准化

成本管理部门要准时收集、录入与成本有关的数据，按规定的周期(月或季度)在业务部门的支持和协作下进行项目动态成本的调整和分析工作，适时将此动态成本与目标成本进行比较，一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如2%)，则启动项目成本预警机制，让公司管理层知悉成本超支状况，准时实行掌握措施或调整目标成本，真正做到事前、事中和事后掌握，为企业的决策供应精确     、高效的支持。与此同时，项目管理人员要不断总结工作中的阅历与教训，成本管理部门收集成本有关的阅历数据，为下一项目运作供应参考。

综上所述，企业的全员、全过程成本管理也是一个PDCA的过程：即企业的职能部门(或部门负责人)负责方案(即P过程)，项目部(或项目管理人员)负责执行(即D过程)，成本管理部门负责监视与测量(即C过程)。三者有机结合、相互作用，从而实现企业成本掌握的持续改进(即A过程)。

唯此，企业的成本管理方能发挥真正的作用，达到事半功倍的效果，从而彻底解决当前少数房地产企业成本管理存在的困惑。当前房地产市场形势逼人，开源节流是房地产企业中每个人肩上的任务，成本管理部门有许多的事要做，许多的桥要过。笔者坚信，只要有企业最高管理层的全力支持、全体同仁的鼎力关心，全员、全过程成本管理就肯定会比过去做得更好。

成本经理年终总结2

一、制度流程梳理;

1、制度是管理之根，流程是管理之本。在分管副总裁的领导及指导下，通过几上几下的争论及沟通，于二月十五日完成了（工程成本管理制度）的制订及下发，并已经开头实施，（工程成本管理制度）从工程成本管理的组织架构、成本管理部门及人员的职责、成本管理规范等方面有了统一的各项制度、统一的管理各项流程、统一的各类报表格式，从而使工程成本管理工作上了个新的台阶。

二、基础资料整理;

1、由于房产工程成本管理部门是新设置的，针对各项目的基础资料不全的状况，对房产历年开发项目的基础资料进行了整理、核实、汇总，按竣工项目、在建项目、待建项目分类进行了梳理，完成了项目基本状况档案资料的建立。

2、对本部门现有的合同及上海区域移交过来的合同进行了分类整理、登记。

3、成本评估：完成了五道口、扬州项目的成本评估，为今后类似项目成本测算所需的经济技术指标供应了肯定的依据。

三、项目目标成本审批与施工图预算管理：

1、项目目标成本是项目的总纲，是指导项目实施的基础，目标成本是项目进行成本掌握和付款方案的依据，由我部门签头，经过各项目公司与我部门、总部方案财务部、工程成本管理部的通力协作，基本完成了各项目目标成本的确定。对于新开项目，建安成本我们从原先的三级科目增加到四级科目，并对项目报的数据逐一进行复核，力求成本测算更细致，数据更有说明力，为工程过程成本掌握供应了有力的依据。

2、对于具备施工图预算的项目督促其准时完成施工图预算，并报到总部进行审核，各项目均如期完成了施工图预算，对目标成本调整和付款审核供应了依据。四、项目各项工作的条线管理:

1、多次深化项目现场，参加了鄂尔多斯、廊坊、南通、海门等项目的总包施工单位的招标工作，依据各项目的详细状况，以资金状况为主线，制订工程项目的结算原则及工程款，付款进度、付款比例，坚持付款进度符合工程节点工期；付款比例符合资金状况的商务标原则，从而减轻了项目销售前的资金压力。对项目总包招标文件商务标部分进行了细致的审核，并给出了详细的修改意见，为今后合同的履行打下了良好的基础，同季节约了项目成本。

2、协作方案财务部做好每月直接费用的资金拨付方案的审核，严格按合同商定条款审核工程款数额，杜绝超付、提前付款状况的发生。

3、工程竣工结算审价是工程成本掌握的最终一道防线，依据以往监控结算项目的阅历教训，工程结算资料的完整性、有效性是竣工结算审价质量凹凸的基础，结算资料的送审中要求必需做到资料与竣工图全都、竣工图与实际全都，全部资料必需具备有效签字，全部资料一次送齐，不得补送。现在外审项目的决算资料都达到了相关要求，为决算的正确供应了保证。

4、对海门、恒锦、海南、喜玛拉雅中心的外审和部分内审结算进行了监控、复核，对项目的成本掌握起到了很好效果。

5、建立了工程成本管理工作月报、工作例会等制度，加强了与各项目公司间的沟通及联系，使服务于项目、指导于项目、监督于项目的成本管理工作的理念得到有效体现。

6、结合集团内部审计对各项目公司进行了一次（（工程成本管理制度））的执行状况及执行中存在问题的检查及调研，并现场进行培训指导，使管理制度得到有效实施。

20xx年度工作方案：

一、成本管理制度的健全:

1、为了加强成本管理组织合理化、规范化实行统一领导、分级管理的原则,针对(成本管理制度)试行一年各公司反映的状况修订完善(成本管理制度),并下发实施;

2、督促、指导各项目公司提高对(成本管理制度)的执行,并跟踪、检查执行状况;对成本实行制度监控。

3、成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系,分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。

二、加强成本预警机制：

1、通过合同签订、每月工程完成工作量及付款审核时,擅长发觉动态成本超过目标成本时,提出预警措施,动态成本超过既定预警值(目标成本的2%)时,强化掌握手段.

2、动态成本超过目标成本总值5%时,成本管理系统停止付款,必需调整并建立新的目标成本,经过调整目标成本审批流程完成后,方可付款。

三、加强成本总结及分析与业务培训：

1、组织成本管理人员对竣工项目进行分析评估,分析成本管理方面的阅历教训,找缘由、找问题,共同探讨解决问题的方法,提高成本掌握的努力。

2、一年组织两次成本管理人员业务沟通会,实行在实际工作中遇到的难于解决的且普遍存在的问题，由相关成本管理人员谈解决问题的方法，其他人员进行争论，从而达到统一熟悉，提高解决问题的力量。

3、针对成本管理人员专业不全面，尤其安装专业人员配备不足的状况，方案在招标商务评标分析采纳项目之间交叉评标分析，这样可使商务评标分析更加公正公正。

四、加强招标及合同管理中的参加度：

1、协作相关部门做好招标方案的编制及审核；对参加招标管理的项目招标文件的商务条款进行审核，并对商务标的投标分析进行审核。

2、加强合同管理指导项目公司做好项目合同规划，审核重要合同的商务条款。

3、协作相关部门完成主要合同的范本。

4、加强直接费月付款审核，严格按合同商定条款审核。

五、建立成本管理信息化平台及成本信息库：

为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算，成本掌握的目标，我们必需借助信息化手段提高成本管理水平，盼望公司考虑建立成本管理信息化平台，让成本管理上一个台阶。

六、连续加强对工程竣工结算的管理及监控，完成喜玛拉雅中心的结算工作；对其他项目的竣工结算按成本管理制度严格执行。

成本管理工作面广量大，任重道远，盼望成本管理人员，擅长学习，擅长借鉴，擅长总结思索，擅长讨论探究，持续改进我们的工作方法和管理水平。努力履行好岗位职责使命，精彩地完成注意和使命给予我们各项任务要求。

成本经理年终总结3

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行猜测、方案、掌握、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的状况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了肯定的成果，但是企业总体效益不抱负，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人总结。

一、项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际常常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、方案统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有详细的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏缘由。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不焦急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的状况，无准时实行措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（二）人员素养不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织阅历的人，成本管理力量有限，文化水平及专业理论学问水平不高；具有理论学问水平的高校生阅历又不足；具有理论学问、实践阅历及成本管理阅历的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工心情。加上现场人员流淌较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，铺张现象严峻

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃铺张严峻，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱惜，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不精确     ，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置铺张，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要缘由。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、方案成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上嘉奖机制不健全，奖罚方法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对状况并不非常关怀，不少人根本不知道自己所负责工程部分的方案成本、预算成本和实际成本状况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本掌握，没有分部分项成本掌握，所以最终项目完工后成本也就没有有效掌握，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互协作，工程、材料、财务、劳资任何一个环节消失纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二、加强成本掌握管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本掌握、成本方案等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的乐观性，使项目管理人员真正熟悉到施工成本管理在项目施工管理中占据着不行替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，制造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必需具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作乐观性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效协作工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、沟通、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分别，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增加成本核算员自身的素养建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉仔细学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本掌握与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项准时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便准时精确     地掌握施工成本并把握工程施工状况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权供应必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培育他们的责任感，充分发挥他们工作力量。同时，要全面提高核算员的技术业务素养，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟识，核算力量有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要快速组织培训学习，尽快提高他们的素养。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要留意提高他们的业务素养和道德素养的水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本猜测、预控，仔细履行经济合同

项目成本的管理，首先必需抓好项目成本的猜测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本方案，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后依据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、平安、文明施工等详实商定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺当完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满意项目的.劳动力需求，必需选择肯定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，依据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公正、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门依据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门依据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避开分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（五）加强材料管理

加强材料管理是项目成本掌握的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，掌握工程成本，材料成本尤其重要，假如忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必需是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量方案的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门依据项目部编制的选购方案和企业的资金状况选购材料，如施工过程中发觉超额用料，材料管理人员必需马上查核缘由，如属工程变更造成，必需有工程变更证明材料方可领用，强化材料方案的严格性。公司材料选购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料选购部门选购，其它材料由项目部自行选购，选购时采纳“总量订货，分批选购”避开积压和铺张。材料的选购量和单价要有特地机构监控。项目部托付书中对所托付的选购材料的质量、价格、服务、验收方法、交货时间均应予以商定。

（六）要留意提高项目承包班子的整体素养

项目经理作为企业法人在项目上的个权托付人，以项目经理为代表的项目管理班子的素养很重要，假如这层人素养低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素养，特殊是项目经理的整体素养，组织进行内部沟通学习，向同行吸取先进阅历，不断提高项目经理的管理水平。

（七）适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素养、网络技术应用力量和开拓、创新、推断、应变力量，并利用各种手段去防范、避开风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增加工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和进展。同时建筑施工企业要乐观研讨WTO的有关规章，建立健全适应市场进展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作乐观性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

成本经理年终总结4

建筑成本在建筑工程项目中占据着重要的作用，加强对成本的掌握要建立在保证整个建筑工程的进度，以及工程质量的基础上，从而对影响成本的因素，实行有效的措施对其加强规范，从而将建筑成本掌握在合理的范围之内，并且在保证质量的前提下尽可能地降低成本，提高资金的利用率，实现企业利润的最大化，提高企业的经济效益，从而促进企业的进展。下面是我的年终总结：

1建筑工程项目管理中成本掌握的问题：

1.1管理成本的意识薄弱

虽然在项目经理部有明确的分工，但是这都是表面的，整个部门的成本管理意识都很薄弱。比如说项目建设中的技术人员，为了保证整个建筑工程的质量，因此采纳了可行的技术措施，但是这种技术措施并不是建立在经济的基础上的，还有的工程组织人员，为了加快工程的进度往往盲目的增加施工人员数量，从而增加了成本。

1.2掌握方法不完善

对于一个建筑项目的掌握是一个紧随建筑进程的过程，然而一个建筑项目有长有短，而且影响因素有许多，因此掌握的主要目的就是使整个项目根据规定的大方向进行进展，但是上述方法在工程进展的过程中对成本的估计，在与实际值比较的时候是无法得出成本有没有超支，无法给项目的管理者供应有效的信息，从而使其无法决策，难以保证工程的成本的有效掌握。

1.3事前事中掌握不到位

对于建筑项目的成本掌握必需做好事前的预算，并亲密地关注建筑过程中成本的变化。目前，许多施工的企业缺乏事前对成本的掌握，更是疏忽对施工过程中成本的管理，完全放任其进展，他们把对成本的掌握仅仅放在整个工程完工之后的结束的阶段，最终阶段假如没有超支还好，不会给企业带来太大的影响，但是假如成本超支了就没有补救措施挽回超支的那一部分了，这样就削减了企业的利润，阻碍企业的进展。

1.4工程低劣质量对成本的影响

由于在建设过程中缺乏相应的监督与管理，质量问题频出，由于质量不过关会给企业带来的巨大的经济损失和名誉损失，甚至会危及到人们的生命平安，从而会破坏企业自身的良好的形象，阻碍企业的长远进展。

2加强工程项目管理中成本掌握的措施

（1）建立组织机构。企业要想加强对成本的管理与掌握，必需建立、完善以项目管理层为掌握中心的功能和体系。成立成本管理的领导小组，以项目经理人为第一负责人，然后辅之工程技术部门、财务部门、以及质量管理部门等相关部门的领导的帮助，共同努力发挥成本管理小组的作用，从而加强对成本的管理、指导以及考核，对所要进行的项目经济活动进行分析，制定合理的成本目标，并制定出相关的措施与途径，从而切实地达到成本管理的目的。

（2）围绕项目经理建立成本掌握体系。项目经理在成本掌握中占据着核心地位，以项目经理为中心在项目部建立一个成本掌握量化的责任体系，有利于将成本目标进行分解给不同的岗位和作业层，明确每个层次的成本管理的任务以及目标，在此基础上实施有效的激励措施以及惩戒措施，从而达到权责利的结合，提高每一个人的成本管理的意识，促进每一个成本负责人乐观主动地加强对成本的管理。

2.2技术措施

（1）施工组织设计要经济、合理。合理经济的施工组织设计，不是凭空消失的，而是要结合建设项目工程的实际状况以及特点，还有详细的施工条件等来综合制定的，不仅要对工期以及成本之间的辩证关系进行考虑，还要制定正确可行的施工方案，促进施工现场的合理、规范，在此基础上通过对新工艺、新材料以及新技术的运用，不断地提高建设的现代化水平；此外，还要加强整个工程的进度，有效地缩短工期，加强竣工收尾工作的管理。在整个建筑工程施工的过程中，要实时地搜集实际发生的成本数据，准时地把握市场信息，并在此基础上准时地调整施工的进度，更新施工设计，依据详细的施工状况来有组织的、科学的、有方案的支配施工，避开盲目地赶工期的状况的发生，保证成本不会由于赶工而激增，从而把成本掌握在合理的范围之内。

（2）加强技术质量管理。管理技术质量的主要方法就是不断地研发、推广新产品、新技术以及新结构和新材料，在技术革新的基础上还要制定成本管理的技术组织措施，加强施工过程中的技术质量的检验，确保工程质量的合格，从而有效地避开返工，避开返工带来的经济损失，进而保证企业的经济效益。

2.3经济措施

（1）材料费。对于工