公司层面风险管理全面风险管理

公司层面的风险分析——全面风险管理课 程：财务经济学与财务管理姓 名：陈宇 董曲琰 唐琳琳刘丽洁 张闻院 系：工商管理学院专 业：05市场营销&旅游管理日期: 2006 年 5 月公司层面风险管理——全面风险管理[摘要]：本文从制定通用的风险模型、有效的组织层面控制架构、业务流程控制三个方面对现代企业风险管理方法 (全面风险管理 )进行了详细探讨。[关键词]：全面风险管理 业务流程控制 战略风险 运作风险 财务风险前言（一）风险就是指在一定条件下和一定时期内， 由于各种结果发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小， 以及这种损失发生可能性的大小。 企业的风险是指企业在经营中由于各种不确定因素而招致企业经济损失或收益率负向波动的可能性。（二）风险管理风险管理包含四个方面的含义 :1）风险管理是指风险测量，包括收集数据、识别并量化各种类别的风险；2）风险管理是指以监控风险为目的的风险控制；3）风险管理包括根据风险管理方针，对各业务单位的经营行为进行监督，并为改变公司的风险状况而实施某些行为或措施 ;（4）风险管理将企业的经营绩效、风险管理与企业的发展战略结合起来，为企业内部资本配置提供指导方针。综上所述，风险管理包括了风险辨识、风险测量、风险控制、风险决策，目的在于调整和改变企业的风险、收益均衡状况。当今的商业社会变化是多样的， 其变化速度亦是令人难以估计的。 随着人类进入知识经济时代，信息技术的高度发达及在商业领域的广泛和深入应用，以及金融创新的不断出现，企业的经营模式也不断变化， 所有这些变化在意味着巨大财富机会的同时， 也形成多种新的商业风险。风险已成为新时代的重要特征； 风险管理也成为企业追求长期发展的核心竞争力。在国内，随着经济体制改革的深入， 众多国有企业现代体制的逐步建立， 国有资产产权改革的力度加大， 民营企业的日益兴起以及 WTO规则对本土企业的影响日益体现， 所有这一切经济领域的变化， 再加上法律制度和商业运作规则的不断完善， 都使本土企业的经营环境同以往相比有着不可估算的改变， 这些外围环境的变化更是促使国内企业面临的经营风险变幻莫测，于是出现了诸如企业做大容易但做久却很困难， 战略目标远景规划设计容易， 但实践起来却是困难重重， ERP流程重担耗资巨大但收效都不很明显等等企业管理的新问题。这些新问题是企业实现其战略目标的眼前障碍， 因此，必须实现良好的风险管理以将其对企业的不良影响降到最低的可接受水平。 最近中国公司所发生的 “创维管理层财务舞弊案件” ,“长虹巨额应收款难以收回事件”及 “中航油破产丑闻”更说明中国企业在加强风险管理方面的重要性和紧迫性。传统的企业风险管理主要集中在经营风险的管理上，尤其注重经营过程中的事故和安全；管理方式往往是分离的， 比如说火灾由专门的安全部门负责， 各职能部门负责该部门所管辖、或经营活动过程中的风险；各部门之间在风险的管理方式、 方法、策略选择方面联系少，管理者之间一般缺乏沟通和交流。但是，多年来人们在风险管理实践中逐渐认识到， 一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。因此，企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险。即要实行全面风险管理(EnterpriseRiskManagement)。全面风险管理从上个世纪九十年代后期在纵多跨国公司中广泛得以运用，一些国际咨询公司和国际会计公司也开始运用这一概念并将其同咨询或审计业务相结合（主要是当时的安达信会计公司,其在上世纪九十年代中期所开发并从一九九七年在全球推广应用的风险导向审计模型,就是以全面风险管理理念为依据的）。与传统风险管理相比较现代企业风险管理方法(全面风险管理)有以下特点：传统风险管理方法现代风险管理方法(全面风险管理)风险评估被视为是后勤支持性行为，只风险评估是企业进行的一个持续的行为有管理层认为必要时候才采取该行为只有会计、财务和内审部门才关注风险组织机构中的任何人都关注企业风险的识和风险控制别和管理松散性——各职能和部门各自独立行事风险评估和控制开始关注企业的流程，而流程往往是跨部门、跨职能的，并在高层的监督下相互配合风险管理只关注财务风险和财务结果风险管理首先制定控制程序以确保企业避免接受不能承受的经营风险，而之后对其他经营风险采取紧密控制以将其降低至可接受水平并无经营风险管理政策制定明确的风险管理控制政策，并经由管理层和重事会批准之后，广泛传播并可以让员工清晰理解对经营风险先是检查和预防，然后采取在经营风险的源头就估计和预防其发生，并应对措施持续不断地采取监督性控制产生经营风险的主要原因是人的因素产生经营风险的主要原因是经营活动流程失败一、全面风险管理全面风险管理方法论主要由以下三大部分组成：制定通用的风险模型

(BossinessRisk