中国电信全面预算管理操作实施手册

中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc128281213"第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系5HYPERLINK\l"_Toc128281214"第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图5HYPERLINK\l"_Toc128281215"第二节全面预算的概念、目的及作用7HYPERLINK\l"_Toc128281216"1.全面预算的概念7HYPERLINK\l"_Toc128281217"2.全面预算的目的及作用7HYPERLINK\l"_Toc128281218"第三节全面预算的组成部分9HYPERLINK\l"_Toc128281219"第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工10HYPERLINK\l"_Toc128281220"第一节组织架构的总体设置与机构定位10HYPERLINK\l"_Toc128281221"第二节决策机构10HYPERLINK\l"_Toc128281222"第二节决策机构11HYPERLINK\l"_Toc128281223"1.组成部门11HYPERLINK\l"_Toc128281224"2.组成人员11HYPERLINK\l"_Toc128281225"3.预算管理主要职责11HYPERLINK\l"_Toc128281226"4.流入/流出表单或信息12HYPERLINK\l"_Toc128281227"类第三节常设执课行机构斩14HYPERLINK\l"_Toc128281228"寒1.耍组成部门苗14HYPERLINK\l"_Toc128281229"霜2.视预算管理主要王职责众14HYPERLINK\l"_Toc128281230"剃3.秧流入士/沟流出表单或信欺息元15HYPERLINK\l"_Toc128281231"总第四节执行机裕构司17HYPERLINK\l"_Toc128281232"童1.魔组成部门属17HYPERLINK\l"_Toc128281233"木2.硬销售部门粘17HYPERLINK\l"_Toc128281234"暖3.四营销部门唯19HYPERLINK\l"_Toc128281235"叶4.撤固定资产投资兴部门巨21HYPERLINK\l"_Toc128281236"蜻5.丢运行维护部门结23HYPERLINK\l"_Toc128281237"参6.岔战略规划部门裂25HYPERLINK\l"_Toc128281238"隙7.睁人力资源部门够26HYPERLINK\l"_Toc128281239"耐8.喷行政部门械28HYPERLINK\l"_Toc128281240"易第三章全面预咸算管理流程操签作说明僻31HYPERLINK\l"_Toc128281241"嫩第一节战略目倍标确定勿31HYPERLINK\l"_Toc128281242"1.范围31HYPERLINK\l"_Toc128281243"洗2.固控制目标培31HYPERLINK\l"_Toc128281244"膜3.音主要控制点途31HYPERLINK\l"_Toc128281245"敢4.妨特定政策着31HYPERLINK\l"_Toc128281246"翼5.诉涉及部门寄31HYPERLINK\l"_Toc128281247"骡6.手流程说明克32HYPERLINK\l"_Toc128281248"叶第四章公司与百部门运作计划攻34HYPERLINK\l"_Toc128281249"捷第一节运作计伯划的概念猾34HYPERLINK\l"_Toc128281250"嚷第二节公司年猾度运作计划皮36HYPERLINK\l"_Toc128281251"饭第三节部门年切度运作计划妙40HYPERLINK\l"_Toc128281252"猫第五章全面预听算编制与执行此评估管理体系猾42HYPERLINK\l"_Toc128281253"你第一节建立全邮面预算评估管沸理体系的意义腔42HYPERLINK\l"_Toc128281254"闹第二节预算管炸理考核方法建五议衔43HYPERLINK\l"_Toc128281255"巩第三节公司全洒面经营分析禁51HYPERLINK\l"_Toc128281256"睁附录：公司经昼营分析报告的醋主要结构餐55HYPERLINK\l"_Toc128281257"谅第六章全面预乡算管理月度调妹整体系珠60HYPERLINK\l"_Toc128281258"却第一节预算调状整概述坡60HYPERLINK\l"_Toc128281259"洽第二节预算管捏理月度调整体伯系内容呼62HYPERLINK\l"_Toc128281260"海第七章全面预卸算管理沟通计拖划洲66HYPERLINK\l"_Toc128281261"逃第一节沟通计向划概述暮66HYPERLINK\l"_Toc128281262"戴第二节预算管莫理沟通计划内哑容天68德附描件圆(1安)坑：全面预算管惹理流程图哨附挥件暖(2贞)垒：预算表格填猫表说明蝇第一章眨铺战略规划、全缓面预算与绩效背管理的关系菌第一节穗丹战略规划、全党面预算与绩效茫管理关系图进战略规划、全境面预算与绩效进管理的关系可矩以用以下的模汤型进行表述：膀图一：战略规轻划、全面预算镇与绩效管理的值关系模型思图一的战略规蛙划、全面预算浙与绩效管理的真关系模型主要扩由以下几个部北分组成：线企业首先应具常备明确的战略脑规划，即公司住发展战略与年监度战略行动计衔划；雪根据战略规划少，公司和部门叫编制各自的年躁度运作计划，炮运作计划中至跳少应该涵盖战盐略要求、资源株投入、业务活菠动安排等多方司面内容，这一链切都有助于生丰成公司关键绩偷效指标和部门禾非财务类的关容键绩效指标；灶根据年度运作详计划，各业务柜部门编制收入摇预算、成本费她用预算和投资攀预算，管理与与业务支持部门阶编制费用预算催，同时生成各虾部门财务类关侍键绩效指标。慧财务总部在汇通总各部门运作晓计划和预算后加，形成公司损逮益预算、现金堤流量预算和资剂产负债预算；毙企业各级管理妈层利用预算执固行情况报告定辞期对预算执行返情况进行分析食、监控及决策炎之用。其中，腿预算执行情况拜报告的主要内单容包括定期的类财务分析与评伶估结果；缠在经营目标执译行的过程中，胞管理者可以借然助于各种层次银、不同频度的议预算执行情况觉报告来监控经笛营进度，并通受过高效的管理聋评估机制迅速穴采取相应的行钳动方案，及时而解决出现的问旱题。若有必要做，甚至可以对偿原有的全面预逮算体系和关键汁绩效指标体系度做出必要的调胆整，使之更好普地适应公司实拉际经营情况和葱市场环境不断搭变化的需要，班实现公司既定校的战略目标。揪在图一中，企摧业的战略、预乔算和绩效三者醉真正形成闭环衬，是一个密不哗可分的有机整每体。只有通过断三者的高效互暖动，企业才可钞能达成其既定窄的战略目标。旅而在此过程中信，预算正是起捞到了承前启后郑的重要作用。践一方面，全面随预算是公司战吵略规划的细化掠及量化体现，短另一方面，全逃面预算也是形决成公司及部门誉关键绩效指标羡的主要来源，支是公司整个绩跪效管理的基础抄和依据。通过连提高运作计划饿与预算的效率改，并建立相应矮的绩效管理，爷就能使公司的核各项经营活动敞更好地体现公茄司战略规划的钻要求，提高企虎业的核心竞争蛾力。温第二节固说全面预算的概在念、目的及作德用碑全面预算的概器念酱全面预算是关驾于企业在一定底的时期内（一脉般为一年或一熊个既定期间内牢）各项业务活塔动、财务表现巡等方面的总体娇预测。它包括寺运作计划（如宽公司与部门的秩年度运作计划辅等）和预算（坦如收入预算、浇费用预算、资巡本性支出预算圈、损益预算、黄现金流量预算胜、资产负债预哪算等）。题全面预算是一翻种管理工具，只也是一套系统济的管理方法。腔全面预算通过锻合理分配企业腥人、财、物等成战略资源协助能企业实现既定窃的战略目标，波并与相应的绩翻效管理配合以陶监控战略目标龙的实施进度，柳控制费用支出康，并预测资金避需求和利润。湖全面预算的编隐制、执行与调零整涉及公司的怠所有部门及主录要人员，包括枣公司所有的业序务部门与职能槽部门。眼全面预算的目蚊的及作用惹全面预算是对吉企业战略规划批的一种正式、毛量化的表述形笑式。在遵循企勿业战略目标的惧前提下概括了稠企业的战略目叮标及达成战略沫目标的可行步僵骤。企业实施气全面预算管理讲的目的及作用屑主要有以下几大个方面：昨预算与战略管艺理：尝全面预算能够生细化公司战略对规划和年度运绒作计划，它是糟对公司整体经层营活动一系列排量化的计划安展排，有利于战凑略规划与年度孙运作计划的监插控执行。膜通过全面预算鸟的编制，将有峡助于公司上下睡级之间，部门沾与部门之间的没相互交流与沟丙通，增进相互吴之间的了解，雪加深部门及员碰工对公司战略陕的理解。拳全面预算也为坑公司的全体员扒工设立了一定境的行为标准，述明确了工作努骡力的方向，促林使其行为符合消公司战略目标添及预算的要求疤。羽通过编制公司使全面预算，使拥公司管理层必止须认真考虑完龄成经营目标所席需的方法与途糟径，并对市场饱可能出现的变浊化做好准备。隔预算与绩效考咽核：昌全面预算是公转司实施绩效管习理的基础，是糠进行员工绩效绢考核的主要依裕据，通过预算依与绩效管理相宣结合，使公司殿对其部门和员移工的考核真正算做糊到版“非有章可循，有稠法可柳依造”抹。烤预算与资源分涛配：只全面预算体系我中有一部分数羽据会直接衡量钻下一年度企业圈财务、实物与哑人力资源的规新模，可以用来蛮作为调度与分碰配资源的重要氏依据之一。闲预算与风险控俭制：靠全面预算是公吊司管理层进行子事前、事中、覆事后监控的有粒效工具，通过盆寻找经营活动师实际结果与预趣算的差距，可颜以迅速地发现顾问题并及时采茧取相应的解决那措施。通过强压化内部控制，欢降低了公司日电常的经营风险俱。堪全面预算体系塔中可以初步揭疼示企业下一年泥度的预计经营泰情况，根据所棚反映出的预算带结果，预测其践中的风险点所渴在，并预先采险取某些风险控已制的防范措施镜，从而达到规尸避与化解风险锤的目的。泄预算与收入提脑升及成本节约展：猴通过全面预算勤可以加强对费冒用支出的控制绩，有效降低公蛋司的营运成本估。股全面预算体系但中包括有关企痕业收入、成本林、费用的部分跟，通过对于这是些因素的预测产，并配合以预妇算报告与绩效踏奖惩措施，可片以对下一年度胶的实际经营水转平进行日常监宿控与决策。当灿公司的收入、惑成本费用水平馅偏离预算时，咳企业决策者就议可以根据预算连报告中所反映拍的问题采取必烧要的管理措施泰，加以改进。相而且考虑到收滩入与成本费用另间的配比关系呼，全面预算体叠系可以为收入堂水平增长情况掏下的成本节约绸提供较为精确慈的估计。且第三节安专全面预算的组贱成部分蜘全面预算与传施统意义上的预组算是两个截然拾不同的概念，母全面预算除了布包含传统意义题上预算的各个宰方面，还应包聋含公司与部门们的年度运作计腾划。因此，全西面预算更能体零现预算与战略针规划的联系。融图二：全面预总算的组成部分号具体讲，根据键公司战略规划生编制的全面预潮算主要包括运烟作计划和预算容两大部分。其享中，运作计划流包括公司与部榆门的年度运作劳计划。而公司匹各部门则根据欠既定的年度运词作计划编制各仿自的预算。其庄中，业务部门收编制收入预算企、费用预算和寇投资预算，职哪能部门编制费帮用预算，财务施部门汇总编制峡公司年度损益锋预算、现金流搞量预算和资产迅负债预算，所狭有这一切构成得了公司的全面昨预算。驰第二章泽果全面预算管理什体系的组织架商构与职责分工爆第一节饼斑组织架构的总摘体设置与机构沟定位乳第二节拼扭决策机构组成部门钻总经理办公会药（预算管理委特员会）组成人员权总经理办公会夜（预算管理委惑员会）是一个炒非常设机构，算成员包括公司堤总经理、各分芹管副总、财务献部门经理及其办他业务或管理申部门经理，由拢公司总经理担袜任管理委员会营主任，副总（秒分管财务）担命任委员会常务同副主任。另设影立预算管理委慈员会秘书，由弹财务部门预算秋具体编制与操撤作人员担任德预算管理主要画职责育（彻1撇）预算启动映每堂年斗9寨月定期召开预介算启动会议，虽根据公司战略棵规划，确定公锅司年度运作计为划、年度经营棵目标唇（芝2瞧）预算平衡会苗议标每博年浴1眯2港月定期召开跨薪部门的预算平室衡会议，确定偶对各部门预算槐及部门运作计害划的修改意见队（猾3澡）预算正式下帝达坡下年度年初公凯司收到香港公架司正式下达的狼年度预算指标隙后，确定年度洁经营目标和年铁度预算的调整虾意见州（撇4接）超预算审批窑对在其审批权优限范围内的一与般支出类超预贞算申请进行审角批商对在其审批权异限范围内的工饭程项目进行可赛研会审和设计玻会审寨（居5健）预算执行分坐析与预算调整错每抗年侮7你月定期依据预齿算执行分析结沙果，确定年中权各部门对年度梳预算提出的调绍整申请冲审批于每英年劫3捉、具9罚月由财务部门撕提交的预算管用理体系调整建壶议萌（爽6昆）其他预算管鹅理职责己制定和下达公竿司日常预算管聋理制度蹈批准下发公司坛年度运作计划拘、临时预算方脂案、各次预算晚管理会议决议框等正式管理文习件仆对公司内部其求他例外、紧急蒙或重要的预算收管理事项或预缝算冲突进行仲训裁与决议你流凤入探/烦流出表单或信枝息示流入表单或信始息匙香港集团公司核有关年度工作醋文件（年度公毯司预算指标）们北京集团公司沫有关年度工作燕文件扑各部门及汇总筑预测报告混各部门送审运盯作计划衰公司及各部门嚼预算初稿预测说明报告范年初预算调整肚建议超预算申请掌工程项目可研域报告盈工程项目设计逐报告议汇总后预算年钓中调整建议传公司上半年预耻算执行分析报愤告宋汇总后预算管覆理体系调整建银议书伤流出表单或信裕息兼公司年度运作谈计划组各部门分解的肚业务指标及经姐营要求耀各部门年度运扒作计划和预算麦初稿修改意见愿公司上报香港害公司的年度预寸算方案各公司临时预算扛方案被公司年初预算片调整决议楼超预算申请审故批意见煮工程项目可研晃批复潜工程项目设计工批复栏公司年中预算韵调整决议踏预算管理体系书调整建议审批晚意见驾第三节侧醒常设执行机构组成部门财务部门凝预算管理主要骤职责酒（员1皮）预算启动旗负责收集和汇吨总各部门提交症的下年度初步竭预测报告与相暂关资料，对公掏司年度财务预彻测进行财务数玉据分析和和建红议，提交总经脸理办公会商议规以确定公司年较度战略目标与净方案寒在各部门组建疤预算小组后，狗进行年度预算骗编制工作的培晨训，并下发全誓套预算表格和晶编制说明衔（汤2欺）预算编制、寻修改和汇总阀每睡年锁1域1广月前，完成并匪提交本部门下营年度人力资源更需求、部门内畏部一次性固定形资产购置需求甘每类年头1间1旋月蛇1剂5灰日前对各部门列递交的预算表丙格进行初步审旅核和沟通调整此编制本部门负脚责的资产、负厘债、收支类预冰算表格，以及王三大主要财务堡报表预算柏提交年度汇总泳预算初稿和特轿殊预算事项说哥明纠根据公司预算捆预审批会议决善议修改本部门猜年度运作计划疯与相关预算，较并再次收集各油部门的修改稿息加以汇总上报侨（湖3财）预算预下达葬和正式下达摧每闪年筐1瓣2梨月度将总经理顽及各分管副总窜会签完毕的下网年度临时预算泽方案正式下发忽编制公司年度涂预算方案和上窄报香港口径年剧度预算击下年歪度技2乎月依据香港公鄙司下达的年度裕预算指标，提苏出对公司原预丑算方案的调整南建议向按年初预算调锡整会议决议，冤修改本部门预倾算方案，并收穿集各部门的修读改稿加以汇总乡上报角（拨4后）超预算审批姐对在其审批权伐限范围内的一息般支出类超预云算申请进行审氧批，必要时对赵原预算进行相医应的调整插对在其审批权岛限范围内的工芝程项目，参与嫩可研会审、设淡计会审和合同醉会审，必要时诱对原年度投资驱安排和投资预椒算进行相应的套调整延（群5饮）预算执行分雨析与预算调整淘对预算实际执漫行情况进行评膏估时，提供各招部门与预算相乐关的实际发生专数、业务统计色数据，并对各厌部门填制返回轰的预算执行分蔽析表进行汇总倍和进一步分析挑定期对本部门掉的预算执行情铁况进行分析和少总结，并编制粥部门业务分析横报告，寻找产宜生预算与执行周差异的原因，码提出改进建议腔每司年享6看月上旬参考上蚊半年部门实际磁运作及公司、去部门计划变动疮情况，提交下先半年度本部门驾预算调整申请鬼与建议值汇总和初步平加衡各部门的年刷中预算调整建腾议英根据年中预算夺管理委员会的挥预算调整决议解，制定公司预住算调整计划并炼调整预算驾每年二次收集亦和汇总各部门叛对预算管理体明系的调整建议缺，在报批预算幅管理委员会审委批通过后正式摄更新有关制度役和表格要（顾6庸）其他预算职章责每在相关预算管示理会议后，将善会议决议内容绪整理成文，并论及时送交有关悦部门边流番入腐/钱流出表单或信届息弊流入表单或信搬息蜓各部门初步预言测报告档年度公司运作录计划误各部门编制完件成的各项预算尘表格棵各部门随预算耻表格递交的预两算编制说明报奶告骆香港公司下达树的年度预算指敏标文件纹超预算申请审卡批意见凭各部门预算执摩行分析表诊各部门年中预丘算调整申请表孤各部门对预算药管理体系的调德整建议贯流出表单或信博息讲各部门汇总预阔测报告脚预算启动会议梨纪要匹年度预算编制茄工作培训材料著年度本部门及增公司预算编制秀工作说明领全套空白预算申表格隔本部门年度运随作计划资产类预算负债类预算收支类预算逝利润及利润分顾配表预算转资产负债表预分算秘现金流量表预居算出年初临时预算衡调整建议妻正式年度预算梳（报公司领导峰会签）遵超预算申请审补批意见木各部门预算执按行实际数据蝶各部门业务统柔计数据侨本部门预算执番行分析表吸本部门业务分涂析报告燕公司预算执行武分析材料财务分析报告胀年中预算调整渴建议揭各部门对预算首管理体系调整诵建议的汇总文誉件齿第四节骂煮执行机构组成部门销售部门营销部门刑固定资产投资怒部门运维部门战略规划部门人力资源部门行政部门销售部门饼预算管理棒主要职责互（笋1吩）预算启动竿年度预算正式扭启动前，对下拘一年度销售收敞入和成本情况税进行初步预测桐（制2细）预算编制和知修改箭每扯年峰1应0戚月初根据公司汇年度运作计划齿、内外部统计伸分析数据和市毫场营销规划编兔制本部门年度杠运作计划渴根据部门运作卖计划和市场情荐况，进行明细正的用户数预测疤分析们依据用户数预馋测情况、预算禁模型计算方法艳及其他相关资雄料，编制明细枣的本部门收入鸡、费用预算以狱及必要的汇总被预算，并按管登理流程中的时粒限要求将相关壤预算资料送交抄相关部门内每撇年鬼1录0茧月上旬，提交露销售项目需求坑（营业厅建设升、爬O社A熟系统浓和踏BOS鸦S星系统等）疮每菜年佳1冷1鱼月前，完成并澡提交本部门下卖年度人力资源渔需求、部门一怨次性固定资产流购置需求守根据公司总经暖理办公会（预吴算管理委员会硬）预审批与预削下达、预算正兔式下达等会议由决议，修改部停门年度运作计遭划和预算方案万（梁3过）超预算审批蹲按审批权限设量置要求，对本艘部门内部的预先算内、预算外市申请事项进行戴部门审批掘对在其审批权免限范围内、并蚊与销售相关的血工程项目，参限与可研会审、沉设计会审和合壤同会审屡（疯4惩）预算执行分冻析与预算调整烛定期对本部门识的预算执行情挽况进行分析和仓总结，并编制刃部门业务分析佛报告，寻找产乐生预算与执行迅差异的原因，辆提出改进建议宇每畜年烂6烛月上旬参考上怀半年部门实际葵运作及公司、纽部门计划变动退情况，提交下远半年度本部门找预算调整申请惨与建议式每年定期二次宿参考实际运作仔变动情况，提炒出对相关预算侨编制方法和预沙算表格或预算致管理流程的调也整需求与建议盒流潮入寻/晨流出表单或信筐息钩流入表单或信历息涝行业数据和分精析熟行业内竞争者剪分析宏观经济指标耽公司经营统计方数据虫公司年度运作谁计划棵预算启动会议县纪要市场营销规划工程投资预算工程进度预算蜂部门预算执行目数据番部门业务统计填资料毛流出表单或信避息壮销售收入和成渗本预测报告痛部门年度运作茂计划用户数预测表璃各项业务收入穴明细预算槐其他主营业务得收入预算社其他业务收支僚预算峡主营业务收入查汇总表怠品牌业务收入撑汇总表贱用户通话费收围入汇总表销售项目需求猴各项业务费用姿明细预算疼部门费用预算粥汇总表珠部门预算编制静说明报告非部门一次性固乘定资产购置需唇求仍部门人力资源巷需求拥超预算申请审套批表溪部门预算执行走分析表粪部门业务分析译报告拼本部门预算调扇整建议饲预算管理体系敞调整建议营销部门受预算管理戏主要职责罪（疑1支）预算启动如年度预算正式闯启动前，对下吉一年度营销费隐用情况进行初毛步预测易（较2恒）预算编制和探修改举每过年碰1浪0界月上旬前制定售市场营销规划样，描述公司下闯年度在市场定再位、价格、促奔销、产品和渠篮道等方面的主太要规划友每唱年街1赵0坦月下旬依据公他司运作计划、荣市场营销规划尼及销售部门运辛作计划、用户浪数及业务收入伐预测资料，制庙定本部门下年铲度运作计划暖依据本部门运勤作计划、预算够模型计算方法为及销售部门提昌供的相关计划呜和预测资料，全编制明细的本看部门费用预算渣（广告、业务迷宣传费预算）蜓每件年够1悉1陷月前，完成并寿提交本部门下身年度人力资源洽需求、部门一贱次性固定资产顶购置需求追根据公司总经兄理办公会（预热算管理委员会磁）预审批与预总下达、正式下篇达等会议决议帖，修改部门年招度运作计划和丧预算方案乒（样3气）超预算审批纵按审批权限设苏置要求，对本谎部门内部的预烫算内、预算外市申请事项进行高部门审批愧对在其审批权阁限范围内、并搞与营销相关的等工程项目，参东与可研会审、狮设计会审和合浅同会审邮（絮4梁）预算执行分爷析与预算调整总定期对本部门竖的预算执行情如况进行分析和萝总结，并编制墙部门业务分析害报告，寻找产移生预算与执行较差异的原因，询提出改进建议钻每驼年瑞6血月上旬参考上泛半年部门实际储运作及公司、劫部门计划变动劈情况，提交下葵半年度本部门英预算调整申请效与建议是每年定期二次首参考实际运作悉变动情况，提涛出对相关预算抵编制方法和预怪算表格或预算挺管理流程的调茫整需求与建议猎流朵入昂/扩流出表单或信寒息由流入表单或信愉息公司战略目标睬公司年度运作挑计划脚销售收入和成促本预测报告投资预测报告查预算启动会议波纪要常销售部门年度判运作计划右销售部门明细剧用户数预测讨销售部门业务猛收入明细预算午销售部门业务样收入汇总预算陶部门预算执行两数据玩部门业务统计拐资料量流出表单或信连息产营销费用预测衡报告市场营销规划川部门年度运作忽计划伙广告、业务宣灯传费预算脑预算编制说明猜报告任部门一次性固弃定资产购置需炎求西部门人力资源匀需求侧超预算申请审劣批表祥部门预算执行宗分析表天部门业务分析扩报告合本部门预算调岁整建议淹预算管理体系断调整建议弊固定资产投资吹部门谱预算管理倒主要职责茶（啊1贯）预算启动皂年度预算正式讨启动前，对下斤一年度公司资拜本性投资支出墓情况进行初步牛预测男（室2拜）预算编制和咽修改异每小年艇1朗0括月初根据公司默年度运作计划捧、各部门各类摔固定资产需求昏信息编制和调灵整本部门年度浴运作计划和投猪资安排太依据本部门及启其他相关部门护运作计划、公匪司投资安排、丘预算模型计算此方法等资料，型编制明细的工丽程及投资类预拿算表格，以及代部门其他运营宏支出预算表株每庄年歉1永1见月前，完成并失提交本部门下骆年度人力资源际需求和部门一里次性固定资产震购置需求育每盏年裤1挣1椒月上旬，将工援程安排和工程促预算分别交行旅政部门、销售旱部门和网络部杰门，提供编制尚设备维修预算赵和与项目相关弯的低值易耗品录预算的支持信欺息拿根据公司总经奏理办公会（预木算管理委员会器）预审批与预闹下达、正式下或达等会议决议痛，修改部门年督度运作计划和衬预算方案造（曲3妻）超预算审批普按审批权限设毁置要求，对本姥部门内部的预河算内、预算外傻申请事项进行幼部门审批只对在其审批权喷限范围内的工出程项目，组织冤并参与可研会哀审、设计会审秧和合同会审鸽（锻4缎）预算执行分黑析与预算调整间定期对本部门全的预算执行情展况进行分析和份总结，并编制章部门业务分析单报告，寻找产胆生预算与执行园差异的原因，阀提出改进建议弹每巩年够6形月上旬参考上印半年部门实际遥运作及公司、螺部门计划变动惧情况，提交下特半年度本部门葛预算调整申请柴与建议努每年定期二次凑参考实际运作丹变动情况，提劳出对相关预算值编制方法和预满算表格或预算扮管理流程的调仔整需求与建议欠流院入浑/淹流出表单或信灭息摘流入表单或信张息公司战略目标富销售收入和成斧本预测报告投资预测报告照公司年度运作混计划攻预算启动会议踩纪要凤销售部门运作忧计划、营销规肠划、销售项目来需求趋网络项目需求才单跟销售部门与运盛维部门的一次壳性固定资产购掉置需求彩部门预算执行东数据留部门业务统计杀资料顷流出表单或信妙息投资预测报告危部门年度运作腹计划练（初步）投资掠安排宣部门一次性固他定资产购置需贩求把部门人力资源队需求计划鼓一次性固定资砍产购置预算表秀（汇总销售部胆门、运维部门龙和行政部门的挪一次性固定资绕产购置需求）宣工程投资预算全表撤工程进度预算塌表珠预算编制说明铅报告判超预算申请审芽批表史部门预算执行勿分析表碰部门业务分析货报告阔本部门预算调威整建议谊预算管理体系锯调整建议运行维护部门中预算管理铁主要职责字（埋1蔬）预算启动童年度预算正式克启动前，对下馅一年度公司营吊运资产的维护摄情况进行初步类预测笛（铃2坦）预算编制和拴修改撑每拌年盖1昂0朝月初根据公司翁年度运作计划垒、预算启动会护议纪要，编制性本部门年度运括作计划哄每鸦年敬1验0郊月下旬，根据眠销售部门提供娱的各品牌和业敏务发展情况，辛从专业角度提命出公司网络项郑目需求旋依据部门运作征计划、预算模折型计算方法及晚其他相关资料勒，编制公司营剖运性资产的维朗护费用预算及解部门其他运营鸡支出预算表腹每我年肝1还1故月前，完成并腐提交本部门下乖年度人力资源赴需求、部门一熟次性固定资产椒购置需求认根据公司总经练理办公会（预盐算管理委员会吐）预审批与预雄下达、正式下途达等会议决议徒，修改部门年社度运作计划和听预算方案越（练3狸）超预算审批结按审批权限设音置要求，对本夺部门内部的预吴算内、预算外此申请事项进行室部门审批配对在其审批权咏限范围内的工此程项目，参与布可研会审、设慢计会审和合同榨会审摔（赛4帮）预算执行分伙析与预算调整教定期对本部门庄的预算执行情抓况进行分析和微总结，并编制届部门业务分析亚报告，寻找产咏生预算与执行坟差异的原因，棉提出改进建议迟每承年卫6劲月上旬参考上渗半年部门实际任运作及公司、饮部门计划变动丝情况，提交下顺半年度本部门照预算调整申请返与建议议每年定期二次堡参考实际运作表变动情况，提旺出对相关预算捧编制方法和预腐算表格或预算喊管理流程的调耳整需求与建议约流尚入厘/中流出表单或信精息益流入表单或信悄息肚公司年度运作愤计划码预算启动会议阿纪要锹销售收入和成浩本预测报告投资预测报告乱销售部门收入荒预算和预算编打制说明诞部门预算执行掠数据跑部门业务统计艇资料称流出表单或信燃息运维预测报告同部门年度运作冶计划网络项目需求效部门人力资源夕需求计划没部门一次性固辫定资产购置需厦求握网络优化费用排预算电路租费预算丙各类固定资产让维修预算时低值易耗品预议算频谱费预算黑运营租赁费用递预算穷其他运营支出帝预算胸预算编制说明威报告界超预算申请审垃批表陪部门预算执行寸分析表迫部门业务分析搁报告奋本部门预算调允整建议颤预算管理体系验调整建议战略规划部门段预算管理旗主要职责者（朴1飞）预算启动筝每晋年两7剃月初开始通过配市场调研和信垦息搜集原始资害料，出具关于睡行业数据和分素析、竞争者分雨析、宏观经济表指标等分析性密报告你负责收集和汇来总各部门提交显的下年度初步床预测报告与相灰关资料，对公涨司战略落实、众年度经营目标呼方案进行分析芒，提交总经理伙办公会商议以茶确定公司年度赌战略目标与方腔案脸负责将每次年钢9煤月召开的公司嗽预算启动会议燃中关于公司运火作计划的决议秤内容整理成文寒，并在总经理据签字批准后随乘空白的部门运旁作计划样张正脖式下发各部门愈（惹2薯）预算编制和唇修改焰每劫年穿1辰0绞月初根据公司许年度运作计划型，编制本部门冒年度运作计划昨依据本部门运州作计划、预算眨模型计算方法编及其他相关资夺料，编制明细短的本部门费用首每舱年菜1粱1滴月前，完成并已提交本部门下吐年度人力资源陈需求、部门一兰次性固定资产谣购置需求铺根据公司总经困理办公会（预错算管理委员会如）预审批与预插下达、正式下闹达等会议鞠决膝嫌议，修改部门慎年度运作计划湾和预算方案雪（仓3内）超预算审批趴按审批权限设屯置要求，对本摊部门内部的预贫算内、预算外饥申请事项进行缸部门审批录（章4胖）预算执行分约析与预算调整策定期对本部门棵的预算执行情穗况进行分析和割总结，并编制暴部门业务分析垫报告，寻找产届生预算与执行占差异的原因，羞提出改进建议你每月定期编制脊市场竞争者分杯析报告，作为够公司经营分析扇报告的附件涨每唉年斗6锋月上旬参考上展半年部门实际漫运作及公司、烈部门计划变动递情况，提交下钓半年度本部门油预算调整申请絮与建议舟每年定期二次幸参考实际运作拥变动情况，提吗出对相关预算家编制方法和预从算表格或预算姥管理流程的调榜整需求与建议拉流雕入缝/抽流出表单或信峡息仆流入表单或信围息井各部门下年度佣初步预测报告贪公司年度运作扭计划先预算启动会议醒纪要执部门预算执行面数据舰部门业务统计亿资料怒流出表单或信永息惯行业数据和分遗析榴竞争者分析宏观经济指标天各部门汇总预愧测报告雄公司年度运作惩计划弟部门运作计划手（空白样张）圾市场与竞争者谱者分析报告卖部门其他运营诸支出预算表兆预算编制说明卷报告赛部门一次性固熊定资产购置需网求仆部门人力资源线需求孩超预算申请审炉批表烟部门预算执行桑分析表剧部门业务分析桥报告追本部门预算调逢整建议组预算管理体系荒调整建议人力资源部门贝预算管理水主要职责沸（超1升）预算启动伍年度预算正式签启动前，对下哈一年度人力资痕源情况进行初乖步预测拐（屠2形）预算编制和洲修改托依据公司年度败运作计划和预刚算启动会议决去议内容，对各那部门（包括本古部门）报送的产部门人力资源纹需求计划，进霞行必要的部门盐间沟通和平衡仆，再据此编制绕本部门年度运漠作计划树依据本部门年询度运作计划、喂预算模型计算鞭方法及其他相换关资料，编制般明细的本部门失成本费用类预殿算（人工成本搬费用）和其他根运营支出预算沃，并在管理流忙程规定的时限虎内将相关预算针资料送交相关闪部门毕每度年予1脏1云月初根据部门寇（初步）运作畅计划，编制部喇门一次性固定阵资产购置需求剑，经主管副总狂同意后送交行忆政部门严根据公司总经狸理办公会（预吨算管理委员会凶）预审批与预债下达、正式下薪达等会议决议裕，修改部门年遵度运作计划和吹预算方案员（薪3洗）超预算审批殃按审批权限设精置要求，对本程部门内部的预宗算内、预算外滨申请事项进行健部门审批假（酱4米）预算执行分莫析与预算调整盘定期对本部门芦的预算执行情齿况进行分析和塔总结，并编制振部门业务分析瞎报告，寻找产耕生预算与执行蜘差异的原因，尸提出改进建议吨每月定期整理演公司及各部门峰考核指标完成挤情况，作为公喜司经营分析报共告的附件意每换年私6局月上旬参考上闻半年部门实际杆运作及公司、殖部门计划变动姻情况，提交下撒半年度本部门稻预算调整申请浮与建议烂每年定期二次吵参考实际运作直变动情况，提咱出对相关预算伙编制方法和预仗算表格或预算谱管理流程的调嫩整需求与建议容（泊5愿）预算执行情震况的考核税流霸入这/咽流出表单或信虾息虽流入表单或信属息诊公司年度运作色计划艳预算启动会议界纪要胆销售部门销售辛活动预测报告头固定资产投资胶部门投资预测高报告种各部门人力资矩源需求忍部门预算执行臭数据通部门业务统计爬资料泳流出表单或信猴息绒人力资源预测迈报告玻本部门人力资拳源需求轧人力资源部门阶年度运作计划足部门一次性固披定资产购置需蹈求鸦人工成本费用词预算胞部门其他运营布支出预算表崇预算编制说明杠报告闸公司及各部门葛每月绩效指标相完成情况面超预算申请审监批表毯部门预算执行质分析表隙部门业务分析涨报告当本部门预算调匙整建议树预算管理体系长调整建议行政部门市预算管理词主要职责涨（黑1闲）预算启动磨年度预算正式仍启动前，对下奸一年度公司行岗政费用支出情蒙况进行初步预睛测日（丽2选）预算编制和抖修改誉每苗年互1咏0业月下旬根据公辩司年度运作计烂划、预算启动血会议纪要、固森定资产投资部何门投资安排及柴公司相关经营盈统计数据编制合本部门年度运运作计划估依据本部门年柿度运作计划、供预算模型计算症方法及其他相衫关经营统计资朗料，编制明细尸的本部门行政吓管理类费用预匹算及其他运营前支出预算，并贝在管理流程规火定的时限内将康相关预算资料遗送交相关部门球每拼年斯1至1餐月前，完成并货提交本部门下隶年度人力资源庸需求闹每到年炼1割1社月初将汇总公脚司各部门需求阿的一次性固定埋资产购置预算有表（除销售部验门和运维部门棒的需求）送交垦固定资产投资团部门轨根据公司总经须理办公会（预尽算管理委员会腰）预审批与预弄下达、正式下熟达等会议决议污，修改部门年舞度运作计划和纱预算方案抵（傻3稻）超预算审批触按审批权限设服置要求，对本雀部门内部的预柔算内、预算外晶申请事项进行嫁部门审批乱对在其审批权逃限范围内的工逗程项目，参与寺可研会审、设相计会审和合同怠会审铜（都4煌）预算执行分编析与预算调整字定期对本部门保的预算执行情陕况进行分析和蓝总结，并编制记部门业务分析谣报告，寻找产遗生预算与执行老差异的原因，滴提出改进建议葬每芽年味6韵月上旬参考上配半年部门实际山运作及公司、负部门计划变动吧情况，提交下简半年度本部门端预算调整申请山与建议偏每年定期二次这参考实际运作痰变动情况，提颠出对相关预算撤编制方法和预缝算表格或预算扎管理流程的调淡整需求与建议表流纲入台/豪流出表单或信话息匪流入表单或信哪息任公司年度运作已计划批预算启动会议爪纪要金各部门一次性贸固定资产购置办需求（除销售季部门和运维部氏门）陵固定资产投资嘱部门投资安排撞公司经营统计驰数据遭部门预算执行获数据重部门业务统计呢资料景流出表单或信剧息聚行政费用支出颜预测报告摸部门年度运作抄计划折行政管理费用鄙预算水电费预算悬各类固定资产挨维修费用预算何经营租赁费用旦预算舱低值易耗品预腿算提其他运营支出载预算表蹦预算编制说明钳报告缘部门人力资源始需求计划前汇总后一次性怨固定资产购置控预算表（除销泪售部门和运维庄部门的固定资贞产购置）即超预算申请审臂批表茎部门预算执行掘分析表侵部门业务分析毕报告躬本部门预算调起整建议疯预算管理体系疲调整建议纳第三章喉浮全面预算管理迹流程操作说明是第一节躁杂战略目标确定范围狠适用于每卸年配7卧月初公司基于挂各部门下年度汁业务预测，对茄年度战略目标看、备选方案进针行分析、明晰澡、判断和决策袜的工作过程控制目标著确保预算启动闹之前各部门能应充分理解公司兔当年的战略目科标，并达成共肾识震确保公司战略吩目标的确定能风够基于客观的蹈预测信息，使含所确定的目标著具有可实现性挨，避免过高或泰过低的定位导呆致无法切实发烂挥战略目标的损控制和导向性想作用主要控制点导每涌年见7但月初总经理办啦公会召集分管清副总和部门经啦理召开战略沟吐通会，沟通本继年度公司战略刑，并组织业务安预测主在收到战略规芬划部门与财务鸦部门递交的公眠司本年度汇总按预算报告资料加后钉,还由总经理办公朴会召集各分管吐副总再次召开肝战略沟通巴会亡,除就本年度公司鹰战略经营目标听达成共识特定政策业战略规划部门爽和财务部门在夕对本年度公司蜡战略目标与方遍案进行决策准灌备的过程中，胶将对公司本年泰度在新业务研广发、品牌、营吧销网络、服务冷以及网络建设欣等方面的目标纪与备选方案进涉行的分析工作贞，过程中将涉都及用户与市场烛、价格、新业殖务比例、营业进收入、运营成渴本、资本成本秆、服务成本、盲管理成本服、忙EBITD六A顷、资产报酬、坊财务杠杆、现珠金流量分布等炕资料信息际公司各主管副站总及部门经理蚁须准时参加公验司战略目标确且定的工作会议陵，不得缺席尖公司年度经营驳目标确定会议傅时间逢周末，梢顺延至下周一涉及部门总经理办公会战略规划部门财务部门销售部门圆固定资产投资双部门营销部门运维部门人力资源部门行政部门流程说明扇战略目标确定品流畅程双C报-0阅1朱-01花步骤茅涉及部门蛮步骤说明蹲1抖总经理办公会否每航年映7训月初，召集公眠司分管副总和附各部门经理召小开战略沟通会族，主要议题包墙括沟通本年度爸公司战略，以刃及布置本年度妹业务收入、资配本性投资以及勉重大费用支出抱项目初步预测挥的工作内容和衫时间要求，并贵指定部门经理盛为预测工作的乖负责人嘴2肺战略规划部门匀研究分析人员专通过市场调研巴等方法，对公习司内外部市场收经营信息进行黑收集和分析，则并出具分析报缺告，重点关注敢于行业数据和邻分析、竞争者冷分析、宏观经焰济指标等方面齿，对销售部门测进行业务收入梢预测提供依据能3烦销售部门铲部门经理组织恭本部门预算编碌制人员根据往奥年经营统计数渴据以及战略规坚划部门转交的爪行业数据分析借、竞争者分析扒以及宏观经济撕指标等资料，万对本年度公司缴的业务收入及员与收入相应的屠成本费用状况妈进行预测，并蒙完成销售收入刑和成本预测报兽告，送交战略膛规划部门和财铁务部门进行汇累总处理，预测票报告的主要内确容包括预测依浙据、预测值与询历史值的比较净、差异分析和酿本年度初步工油作计划等内容悠4序固定资产投资聪部门验部门经理组织帜预算编制人员屯依据各部门提铅出的固定资产写投资需求表（刃内容包括投资卡目的及用途、揪投资项目内容赴及投资时间要恩求等），对牢公司本年度的看资本性支出数义据进行预测，阻并完成投资预陶测报告，送交执战略规划部门浴和财务部门进淘行汇总处理，斤预测报告的主颜要内容包括预换测依据、预测拐值与历史值的抢比较、差异分蛮析和本年度初驻步工作计划等垦内容泰5蚊其他费用部门喷部门预算编制然人员根据公司赴战略目标，以住及销售部门提鄙供的业务收入增预测、固定资肠产投资部门提邀供的投资预测挽等资料，对公抬司本年度各项惩费用支出进行漆预测，完成运侍维预测报告、科行政费用预测怕报告、人力资奸源预测报告、僵营销费用预测卫报告等费用预娱测报告，并分帮别送交战略规缴划部门和财务止部门进行汇总控处理，预测报设告的主要内容教包括预测依据宽、预测值与历鞭史值的比较、瞧差异分析和本违年度初步工作棵计划等内容摇6伶财务部贩门凡/旁战略规划部门歼分别汇总各部楚门提交的预测寇报告资料，并录就财务预测分确析报告和公司仅年度经营目标笛进行分析。战极略规划部门着形重关注公司战删略实现以及目淘标、运作计划兽建议，财务部蹦门则侧重于汇恢总和出具财务迅数据及合理性缠建议。在相互户沟通的基础上孔，确定是否需句要对汇总的分上析资料做进一候步修改，如需估要，转接步黑骤番3倍；如不需要，亡则汇总预测分厌析材料提交总调经理办公会讨洲论决策芝7晴总经理办公会霉收到由战略规陆划部门和财务方部门递交的公仔司本年度汇总役预测报告及其粱他预测材料后楼，由总经理召私集各分管副总胶召开沟通会，派基于预测报告巡，就公司本年策度公司战略目肆标、经营目标近、运作计划在畅公司领导人员拔层面先期达成送共识，下魔接规“典预算启动流岸程淡”朗（虚C-02-0浩1请）坊第四章时歪公司与部门运奶作计划割第一节失衡运作计划的概汤念龟运作计划是公山司战略与公司驳及部门预算间洁的桥梁，具有祸承上启下的作副用。通过运作拍计划的制定，萌可以明确地在冲公司和部门层西面反映年度的逃工作目标、工壳作步骤以及相精应资源配置。轰通过制定运作赵计划，公司及峡部门的运作计漂划和年度预算浅方案能够同公颗司的战略目标蒙紧密联系，确益保了战略和执抢行的一致性。更同时也为此后煎对部门的考核溉提供了一定的按依据。撞全面预算管理渣过程中的运作模计划分为公司舅运作计划和部夕门运作计划。铸前者是对公司殊战略行动计划绩进行的细化和面分解，而后者娃则是公司各部侵门根据公司战怎略行动计划和蓝公司运作计划线制定的本部门借年度工作计划根。茂在公司与部门慰运作计划之间螺存在着横向的轰逻辑关系，而途在此两者内部袖结构中亦都存变在着类似的纵哄向逻辑关系，凶如后图所浇示削——智横向关系：仁从煤“坐公司战略行动悬计汇划尊”黄到开“汪公司对各部门剃战略要酸求芳”瞒劈挂法从旗“器公司年度主要太工凑作直”扭到白“吴各部门年度主掘要工锋作南”计纵向关系：拆从椅“驱公司战略行动克计神划拉”肌到帝“睡公司年度主要由工骤作颗”桥锣毙撕她晓脊琴从利“乳公司对各部门凝战略要索求飞”否到适“哲各部门年度主堵要工亚作筐”权各部门提出的症与部门年度工疮作目标相适应五的部门资源投关入需求内容，笨最终将会影响闯和体现在公司跟和部门的年度停预算方案中。纲第二节精查公司年度运作佣计划阔公司年度运作钻计划应由公司凳战略规划部门知依据公司年度飘战略沟通会议如内容和日常战蔽略分析工作资咏料进行填写，评并经总经理办溜公会审批通过弊。计划主要内冻容与结构图示粱如下：古（一防）却公司战略目标丘与行动计划翠公司战略目标习战略行动计划秒主要工作方面找具体任务驼起止时间沾负责部门呆（二）公司年味度工作目标冲（三）公司年甚度主要工作孤年度主要工作桨任务梁起止时间情负责部门简公司年度运作必计划内容说明姑(高一哨)扫公司战略目标捉与行动计划公司战略目标音公司战略目标拦是指一套系统愈化和全面化的蚊经营规划方向蹄，精心规划的垦战略目标决定段了企业如何运怖用其资源和能脂力以建立和维次护其竞争优势哭从而有效地影阴响客户。猾公司在内部与酱外部分析的基叛础上确定企业足的战略定位，锯并根据战略定伏位确定市场、隶投资、运维、仆研发、财务、书人力资源等方晒面的特定的功察能战略，如：筑某电信服务运蛙营商在公司战钩略目标中提宏出册“尿优化服务品种民组胜合腊”家、与“击建立健全市场恋销售网络并加酷强市场渗昌透礼”坚、狮“揭降低营运成本贫与费遵用更”涛、尾“堵建立客户关系呼管理体想系撑”甚等定位方向。战略行动计划狸战略行动计划划是用来使一项妙公司战略目标服逐步具体化，谊使之能够付诸温实施的有序的答一系列行动方咸案。制定战略闸行动计划的目醉的是：袍保证公司战略稠目标有步骤、洲有计划、有层画次的得以实施居使企业各级成肆员明确所在部筑门在战略目标胁实施中担任的位角色，使组织绝中各级成员的游日常工作能够谱围绕同一个目爽标进行街帮助企业根据点内外部经营环啄境的变化，及逼时调整战略目不标的实施过程充使战略目标实旬施落实到具体议部门和人员，剧为战略目标实映施提供监督和蕉考评的基础你战略行动方案掏的具体内容包分括：分项的主扮要工作和具体盒任务、起止时货间和负责部门交。如：针幻对晃“妄建立健全市场宽销售网络并加闯强市场渗塞透姐”轻的战略目标，词某电信服务运乏营商提出如下居战略行动计划略内容：农（一带）跟公司战略目标腥与行动计划默公司战略目标贡战略行动计划抓主要工作杜具体任务壁起止时间佛负责部门给建立健全市场郊销售网络并加触强市场渗透烦总体工作株重组市场销售膊组织架构，根母据个人消费者在与商用客户需角求，将不同市掌场销售职能进咏行分拆沾200衬2凤年酬1即月甲市场销售充部快/肆人力资源部伙建立独立运作奔的销售部门并疯确定配套的销贵售管理流程和劳绩效评估机制戴200吧2煤年追2限月芬市场销售见部崭/搏人力资源部者销售渠道建设愁加强媒体沟通跃，提高公司与隔服务品牌知名水度奥200鸡2鬼年谨3涨月自市场销售部放加强代理商管丸理，并对其进破行业务指导风200貌2贩年捕3期月粱市场销售部犬在此基础上，绍针对每项主要雕工作，提出具主体任务、任务夕的起止时间和律负责部门。袖(畅二载)她公司年度工作共目标系根据战略行动墨计划的要求归常纳公司本年度帜实施战略目标杜所应完成的主黎要工作目标。贱(滋三印）恢公司年度主要韵工作卧年度主要工作岔的确定需参考秘公司年度工作垫目标，根据公钻司战略行动计众划中所列具体谈任务中涉及本隙年的任务进行穗归纳后填列，姑包括任务内容凑、起止时间和甩负责部门。用瓜以指导公司整逆年的工作开展盒和部门运作计姑划的编制，保旱证公司本年的许年度工作目标脏得以实现。赤第三节置宝部门年度运作冈计划当部门年度运作绘计划应由各部命门经理依据公馆司年度战略沟症通会议内容和你日常部门工作暖分析资料进行卡填写，并先后页经部门分管副键总及总经理办依公会审批通过宋。计划主要内端容与结构图示罚如下：管(修一宁)副公司战略要求指主要工作强具体任务您起止时间宁(您二可)善部门年度工作墨目标旷(席三厉)洞部门年度主要坡工作杯年度主要任务世资源投入租起止时间送部门年度运作河计划内容说明辆(众一够)冰公司战略要求夸根据公司战略宴行动计划归纳稳本部门负责的倘主要工作及具堆体任务。用于托指导本部门运汇作计划的编制怪，保证运作计捆划与公司战略衣的高度一致。壳(胳二伍)嫌部门年度工作农目标调根据战略行动佩计划和公司年其度工作目标的牢要求，归纳本添部门本年度为旬配合公司实施俯战略和保证日逆常业务开展所购应完成的主要横工作目标。姜(帝三坑)千部门年度主要变工作指根据公司年度芒主要任务中所拒列的涉及本部则门的任务进行亭归纳后，细化奸相应任务，同告时结合部门年池度工作目标，姿提出本年的主摘要工作内容、见步骤、实施时庆间和具体的资呀源配置等内容劲。资源配置主欲要包括：县人力资源需求微：如年度员工镇增减计划、员躁工培训计划等必，最后由人力烟资源总部进行件汇总，编制全相公司的员工招蜻聘计划、培训豪计划以及工资扭和福利调整方猴案夺资本性支出需炕求：要求进行郊新增的、固定娘资产需求，最猪后由计划建设帮部固定资产投气资预算编制纵其他资源需求烈：如需要公司燃给予配合提供宴的各类技术支简持、内外部信沸息支持等涨第五章建条全面预算编制刘与执行评估管参理体系谣第一节裹观建立全面预算且评估管理体系础的意义北全面预算管理惜过程将公司战刑略、公司及部叛门运作计划和送公司年度预算惯方案等诸多管咱理方面紧密地谅联系在了一起吸，其管理过程抛和结果体现出员了公司管理人奸员对企业内外轧部各项重大经贩济活动事项以未及企业关键性层资源的系统性占、前瞻性的规爷划工作。枕为促使全面预外算管理制度在监公司内部中能绒得到合理地实烈施和运用，有议必要在组织内仆部为之建立起剩一套有针对性牧的评估管理体事系。预算管理职先进的国际标依竿公司通常采壁用进行定期预太算绩效考核和敌定期公司全面述经营分析这两县种管理工具来自组成全面预算绕评估管理体系第。韵这套评估管理哈体系将会从以密下两方面发挥歇管理作命用妖—泳—井（貌1遵）监督：通过伏提前影响公司版内部的组织颂行为丧来摸确保实现组织碧目标狱，这将通过考盛核各部门预算受的编制与执行牛工作质量来体著现；盖（鼻2捧）佳引导骨：通过对本期土经营活动的分谢析，提出各部浓门未来的行为煎方向和安排，情以使其不断地姑向聪组织竞整体指目标骑进行回归，这泼将通过定期的控公司全面经营杯分析工作来实援现。驻全面预算评估奖管理体系潮的最重要任务棋就在于将这两邻种管理作用捡有效地之整合和发挥出穴来，璃在给俊组织内部成员多压力的同时，准又使员工服看到努力的方改向泻，并幕能留从蔽自身的努力和望提升中获得合怒理的回报。因锋此服务于公司叛整体战略的实铸现、服务于全敞面预算管理制脆度的实施，就娇是建立评估管旦理体系的首要劈意义。聋第二节液遭预算管理考核议方法建议殖（一）绩效考损核与预算管理吹的结合点桂实施绩效管理净体系的目的在枯于将部门运作泰和公司战略有绘机地结合在一码起，向公司管萝理层提供及时门、准确的绩效忙表现信息，以辫督促和确保部坚门个别利益与巷公司整体战略永保持高度一致仔，发挥推动公没司发展的功用猾。绩效考核与嫂预算管理这两沙方面工作间存须在着以下两方影面联系。赛预算为绩效考熊核提供了可衡损量的基础集预算目标值可数以成为公司与声部门绩效考核穿指标的比较标故杆。预算管理款在为绩效考核认提供参照值的睡同时，管理者难也可以在预算遗的实际执行过咐程中不断修正辜、优化绩效考垃核体系，确保谨考核结果更加滤符合实际，真拼正发挥评价与专激励的作用。挡利用全面预算们为基础制定目若标值的优点，提还在于根据公贫司全面预算制箩定绩效指标的郑目标值，可以你使目标值的制珠定具有一定科么学依据，避免抄了主观性与随鞭意性，保证了搏绩效评价体系县的顺利实施。充另外，基于全明面预算的目标搭值也充分体现蜡了各部门的意订见，从而使目吊标值更切合实兵际，有利于激夜发各部门实现躬目标值的积极居性，并达成目更标值的推行。愈因此，全面预宿算是计算财务裕类绩效指标目锡标值的基础。腔在制定公司的怒关键绩效指标刘目标值时，需刷要以根据公司结全面预算结果懒计算出的数据谦为主要依据。即而绩效指标的趁目标值也应随袄预算调整而调拐整。预算调整刚是全面预算管转理体系的重要恶环节。在预算给调整时往往会画对很多绩效指女标产生影响，腥因此在预算调箩整时，应当对蝴有关的绩效指规标做相应的变纺动。鸦预算管理工作终的绩效同时是燕公司绩效考核腔需要重点关注这的方面之一棕大多数在绩效雾管理领域中具队有领先地位的董国际企业，都医采孩纳愚“构平衡分数只卡授”霞这一新型的绩液效管理工具来背组织和分配各舒项绩效指标的原体系结构。平雁衡分数卡方法巴最重要的原则锣是，要求绩效吗考核工作要同破时亮从旋“干财务、客户、负内部管理和员对工发展珍”缸这四个方面着傻眼进行全面地摘考核和管理，缝以求公司获得戒持久、均衡地炊发展。这种绩号效考核过程中闪关注点的平衡便关系，是通过乡分数卡中各项菠关键绩效指标示的计算方法、畜考核频度、目狂标值以及相互推间权重与系数遍来实现的。在丧以平衡分数卡跪为核心的绩效躁考核体系中，外赋予关键绩效焰指标不同的权撑重就可以反映瞒出公司管理中浊不同的侧重点他。述全面预算管理奸连接着公司战漫略、运作计划之、运营与财务捡控制、管理评腔估等多个重要叛管理范畴，是衫公司层面管理松子系统的一个浆非常重要的组通成部分。因此始对预算管理工群作绩效的考核与，也将构成针绿对公巩司白“垃内部管哨理照”脾工作考核的一避部分。专门和夜侧重于各部门相预算编制、执正行、分析和调候整等具体管理州工作内容的绩体效指标应当被友包含在平衡分像数卡指标体系得中。霉（二）预算管在理考核方案建边议内容动预算绩效考核睁中的责任可控晶原则响在预算考核时鹅应考虑以各部华门的职权范围绿为限，可控的右预算责任或差凯异才应该由相送应的预算主体兆负责，利益分歇配也应以此为射前提。凤应当注意，所介谓可控是一个岩相对的衡量，廊不是绝对的。秤只要预算责任眉主体对某个指生标项目可有实永施重大影响和挎作用力，或者竹没有比其更具搁控制力的责任映主体，则也应始该认为该责任棋主体对此项目亡可控。阅天津移动预算异关键绩效考核疤指标浸考核指内标溉忆配（单位）骤考核方面咳考核部门师备注说明厉启动阔编制峡审批与下达双执行控制种执行评估崇方案与体系调叨整希收入预算完成漂率害（震%讲）牙销售部门林收入预算完成迹率俘=谅实际收限入瓦/耍年初收入预榆算盗*100%托按超出收入预走算目标值的幅杏度全额累进加脖分，按未完成拜收入预算目标斯值的幅度累进顺扣分，目标值圣正遮负漫1%-2脾%产均可视为完成膨核心业务收入寄比重保持率绍（辨%演）彻销售部冶门盛核心业务收入格比重保持率军=旨核心业务收入主比偏重术/饮年初预算中核胸心业务收入比驶例构*100%扯按核心业务收薪入的实际比重给低于预算比重地的程度进行全容额累进扣分，烘目标比重正捐负哑1%-2心%蝴均可视为保持勾部门综合费用眯预算节省率腐（砌%宜）只*伤惯或部门综合费钥用预算执行民率张(%国)荷以反映工作计璃划完成情况喂所有部门狗部门综合费用谣预算节省率休=饮部门实际综合洋费用支表出陪/惹年初部门综合反费用预涌算纱*100%浅按节约费用预丽算的幅度累进兆加分，按超支乌部门费用的幅纸度全额累进扣房分，目标值正爱负裁1苗%图以内可不加分烛或扣分选计划资金使用制误差年累计金恐额天数（万元象天）蛛固定资产投资购部门铺将工程项目资搂金申领与实际昏支付日间的延塑迟天数与单项巡资金金额相乘晨，并进行年度书累计计算。榴由财务部门指永定专人进行统城计后报预算管可理委员会确定炭扣分具体分值剃。如实际资金扎使用中存在的走合理事由解释伯误差事实，可粮由固定资产投驾资部门经理向郊预算管理委员吊会进行申诉。淹对累计误差低型于管1福0堡万元天的情况肠可不扣分宋基建投资大类麻预算符合诸率封(艳%)泼固定资产投资姥部门钉基建投资大类照预算符合率怨=稀基建投资大类鬼实际支首出烈/但年初预算中基低建投资大类金世额渣*100%岔按基建投资大事类项目实际金冻额与预算金额它的偏差幅度决排定全额累进扣灵分，目标值正千负付3%-5陕%秘的情况可不扣肤分制部门预算调整戒年度累计次数映（次）或金厨额越(留元恭)钳所有部门练针对各部门提昨出的通过部门看、财务、预算便管理委员会各忆级审批的预算绒调整申请次数陷进行考核。由区财务部门进行保统计，对单个臭部门年度累计亏调整超恋过咐3班次或一定金新额雾(支元例)秩以上，按多出央次数予以扣分状部门预算调整灯申请失败年度丹累计次数（次购）本所有部门逗针对各部门提广出的通过部门滥审批，但未通脸过财务或预算数管理委员会审任批的预算调整贫申请次数进行棕考核。由财务畏部门进行统计阿，按单个部门妇年度累计的失难败申请次数予圆以扣分寨部门间预算报挺表传递年度累异计延误天数（柔天）月所有部门廊各项预算报表霜应按照管理流完程中规定的工圈作时限向公司布内部客户传送辟，按延误天数盯进行扣分，由谣预算管理委员浪会指定专人负汉责统计伴预算报表数据踏错误数（个）印或加总金始额止(盯元熔)抢所有部门遮各项预算报表缠所含数据应由币传出部门员工宽确保其准确性撞和合规性，按有数据错误个数枪或加总金额进医行扣分。对由赤于上一部门原休因而造成的本户部门数据差错购不予连环扣分降预算管理部门辫间合作满意度疗得分（分）工所有部门辞由预算管理委旧员会组织进行磨年度预算管理启工作部门间合留作满意度调查遭，各部门间相尝互进行评分（械如内部需求响浴应速度、工作把处理质量、合酒作态度与关系喝等），委员会灯指定专人对调逐查结果进行统共计和排名，对揪平均分以下的岭部门进行分档芬扣分，对平均臭分以上的部门甲进行分档加分视预算管理委员微会投诉次数（腾次）逃所有部门歼对于预算管理挪全过程中发生滔的部门间合作猜投诉，预算管映理委员会指定斩专人负责统计牙，对最终裁定傅的责任部门根蕉据纠纷对预算南管理工作造成文的影响程度进受行扣分，具体谅分值由委员会怪在责任部门不镇列席的情况下必集体商议决定说明事项：彩上述考核指标脉主要针对预算李管理工作的绩绝效评价，在实枣际管理过程中符建议与公司整利体绩效考核体哲系进行集成，络对各考核指标纸的详细加、扣塞分规则应由预竟算管理委员会西会同绩效管理至委员会（或其下他绩效管理决服策部门），根烂据公司整体绩烟效管理方案的清结构进行协调唱确定式根据不同考核蛾期间的具体情屡况，需要对预冒算考核指标和圾其他绩效指标贸进行必要的技愈术调整（包括胞分值分布、比年例系数、评分略规则等），以谢确保考核体系营对公司实际工稻作的指导和督顽导的作用话上述考核指标凉评分过程中涉茎及的一些具体孟数据统计工作饱可与公司定期哪开展的部门及湿公司预算执行扒分析过程同时荣进行旧对在预算考核削指标考核过程凡中出现的各类奥绩效评价纠纷咳情况，涉及部乡门有权在合理女时限内，向管国理委员会提出膨专项说明或处前理申请，委员蛙会享有最终裁浓定权岗各项指标的考便核数据由财务豆部门提供，并释由财务部门负锅责确保考核数氏据的完整性和惕准确性帅各项指标的考脉核结果和评价烧意见，在正式赌公布或确定前标需由预算管理教委员会与各部鸦门就重要事由艰及预算责任的积可控性进行沟倡通与签字确认央（三）后续工窗作方面箩绩效管理体系备的审阅礼对绩效管理体锈系的审阅与调井整是整个绩效叮管理体系中不膀可或缺的一个乓重要环节，通容过定期对绩效厅管理体系的审刃阅和调整，依睁据公司战略目仆标、预算管理沾体系、主要流渴程、岗位职责浪等的更改及时凉调整、修改、秒更新绩效管理睛体系结构，以肉保证整个体系壮的有效性和更充紧密地同公司爪的经营战略和伟考核目的联系宣起来。胶通常情况下，鸟对绩效管理体怪系和考核指标况的审阅周期一恋般为两至三年斯。如果周期过融短，审阅和调亚整过于频繁，命造成的影响除奔了公司的管理办费用支出的增凉加外，同时还绸会造成公司制廉度的不延续性违，使涉及绩效网管理体系操作且的公司人员对鼻其无所适从。雕相反如果整个浅审阅的周期过狠长，往往会导秆致整个体系的姥定位过于陈旧施，无法适应公裙司整体运作的英变化。迁将公司、部门授和个人三个层宜面的绩效考核哈体系系统化茎个人绩效评估渡是针对员工个意人的综合能力雪和具体工作成校绩的评价体系犯，其主要目的井在于将员工个皂人的成长与公扬司和部门的发重展结合起来，愈促使员工随着披公司的发展而叠成长，从而达继到吸引人才、豆留住人才、最澡终达成企业发侵展的目的。个晒人绩效评估系浮统承接着公司枕绩效评估和部铲门绩效工作，月共同组成了一康个完整的公司福绩效考核体系纷。屡个人绩效评估昨适用于所有的吵正式员工，评博估的结果作为援员工薪酬调整启、奖金发放以糠及职位升迁的尤重要依据。主粘要评估方面由南以下两方面内训容组珠成聋——夜A抢．个人工作任须务：将岗位工圆作职责内容和送个人预算业绩樱指标这两方面脖考评的结果将乐按一定的比例竟结合起来。结同合的比例可以罩根据具体岗位液在特定时间段泄工作任务和工忌作性质的不同风而有所不同。念B邮．岗位能力素醋质绿模型：由评估早者根据被评估误者适用的具体斯技能项目和等亡级，参照个人笼能力素质模型滔对各种能力掌勺握情况的行为乘表现描述，对盐被评估者表现根做出评估。餐任何服务于公辰司战略目标实冬现的重要绩效渗考核方面和指艇标，都应通过富合理的方式将菊之贯穿于公司您、部门和员工扯个人（部分）辛这三层绩效管叉理体系中，以资达到充分落实结绩效责任的目夺的。凑对预算考核而意言，建议将部预门考核结果与丈部门经理及预块算主干员工的核个人绩效考核简进行联系。由狗预算管理委员夏会协同绩效管铲理委员会确定缸各部门预算管导理工作绩效在矛部门内部个人蚊绩效考核方案蓄中所占的比重总，对部门经理午主要考察其对权部门预算管理挽工作的总体组还织和安排情况伍、部门间合作妈的及时性和高蛇效性，对部门轿内部预算主干税人员主要考察求其负责的预算骗报表处理的准桂确性和递交及透时性。虾将部门及员工喂个人薪酬分配位方法与绩效管雅理结果挂钩湿将公司的业绩许与每个部门和冰员工的收益紧则密联系。作为拾公司的组织部单分，其收入与券发展是与整个精公司的业务发桑展休戚相关的涂。同时，也体至现公司、部门炼对每位员工的补关心与回报，膝加强员工对团延队的向心力和片凝聚力。努对部门和员工煎个人进行激励乖的必要前提是耀部门的各项绩涉效指标均能达联到预算的目标篮值。激励机制物可由现金性奖竖励和非现金性筒奖励两大部分酸构成。非现金锅奖励是指对员久工精神上的奖皂励，如年度杰票出员工称号、志优秀管理者称爸号和优秀成果送奖等。而现金牺奖励又可分为除直接现金奖励眯和间接现金奖还励。样第三节宜餐公司全面经营面分析宇（一）公司全针面经营分析与虽预算管理间的奴关系买公司全面经营农分析工具作为辽整个评估管理窃体系中的另一撇部分，与公司改预算管理工作疼也同样存在着系紧密的逻辑联扬系。享一方面，预算福管理工作的成挺果为公司全面巩经营分析提供宰了丰富的公司慨运营与财务数系据，为公司管阵理人员对特定情期间内的特定帽或全面经营方锹面进行深入和铲快速的分析，等提供了强有力利的技术支持和得衡量尺度。朱同时，全面预学算管理工作本让身所特有的严客密性和周全性劫，将为公司经野营分析过程进胸行了高质量的变提前思考准备渣，全面预算过盼程将有利于公酿司管理层建立诞更有效、更深割入的经营分析洁思维和方法。里另一方面，对供特定期间进行堆的公司全面经打营分析过程，破将是公司管理站人员对自身运慌营和管理情况昏的一种自我衡谅量和反思。在创此过程中，任室何可能造成偏前离公司既定战座略目标的行动羞方案、任何与口公司内外部经龟营环境变化不乔适应的原有决需策与方案都将角得到及时的纠气正和调整。驴这种定期意的惕“煌战略回杂归潜”淹所需要引发的蚕公司运营和管辰理调整，将直仅接地反映为公茎司对其预算方检案的调整。经所营分析与预算钞管理两方面间让的这种单向的爹连动性，体现拨了经营分析工侍具作为整个评偏估管理体系的寻另一部分，对扩预算管理工作可所起到的引导煮意义。赔（二）公司经渗营分析报告体置系内容赢公司经营分析怠体系内容关系括图缓上图表示了公灭司经营分析报晓告体系中各部垄分内容间的逻柜辑关系，各部畏门间存在着不伤同的信息处理什和流转情况。炮在下文主要针飞对这些体系内理容关系的阐述溪中，流入的信奏息以领蓝色文字吗表示，流出信潮息的流向以爸红色文字创表示。有关报盗告正文与附件禁的具体结构和任填写方法请参皮见本节附录。狡公司关键绩效外指标遣由经营分析职科能部门填写该星部分度根据疗附件中塞的远“剑公司及部门绩绣效考核指伶标叔”书确定正文彻中聚“嘱公司关键绩效匆指背标狂”悠表格。该部分狂内容强调实际购值与目标值的毫比较。其孝中犹“洞累计发生也值衬”岔信息，对于时宾段性指标而言仰表示该指标从黎当疫年拌1