成本管理与控制

成本管理与控制第1页/共113页“戴尔模式”的奥秘：效率第一

谈起“戴尔模式”，人们立刻就会想到直销。其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成部分。“戴尔模式”改变的不仅仅是商业供应链，也有制造业的运营，既没有零部件的库存，也没有成品的库存。第2页/共113页1984年戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀的总部附近新建了一个工厂，主要从事计算机的生产和销售。客户从戴尔订货，无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把用户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。由于有了加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等，装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标。而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。第3页/共113页从91年到2003年十二年的时间，戴尔公司从不到一亿美金到现在已经有超过四百一十四亿每年的营业额，增长率是非常的快，戴尔从过去的小公司，一个人的公司，成长为414亿美元的企业，市场占有率达到18％，在IT方面是第一。同时在2004年的第一季，戴尔的营业额上升了20％，第一季度的营业额114亿美元，第一季度出货的电脑量达到768万台，大概250万台的电脑，这是个非常大的一个数据，同时运营的成本相对下降低了十个点，而营运成本的下降主要来自于零部件到产成品运转速度的提高。通过科学的管理，戴尔公司既没有零部件的库存，也没有成品的库存，实现了“零库存”，从而使存货周转天数为0，最大化地利用了资金，提高了资金的使用效率。公司通过直销方式减少了中间环节，节约了中间销售费用，降低了销售成本，增加了产品的竞争力，提高了市场占有率，加快了资金的回笼速度。戴尔从供产销三个环节都做了严密的计划，从而节约了资金成本，降低产品成本第4页/共113页设计师赵刚以其拥有的一项专利权与投资人王军投入的货币资金50万元合资成立甲公司。公司成立后，用10万元购买原材料，用20万元购入一台使用年限为5年的设备。当年销售产品，取得销售收入15万元，耗用材料8万元，收到款项11万元，支付工人工资1万元，支付办公费用0.2万元。由于产品适销对路，接到大量定单，会计师通过预算，认为企业发展前景广阔，目前设备生产能力不足，要求投资者投入资金50万元购买设备，王军感到很困惑，原投入50万元资金，经过一年的生产，他投入的资金由原来的50万元变成现在的29.8万元，不但没有挣钱，反而赔了钱，怎么能说经营情况良好？还要继续追加投资？要求：分析会计师与投资人之间对企业现状与前景的看法为何存在分歧？第5页/共113页一、费用与成本、支出的关系1、费用与成本成本企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。（狭义，《企业会计制度》）为达到一定经济目的（获得利益、取得资产等）而付出的代价。（广义，经济学意义）第6页/共113页费用与成本的联系（经济学概念）含义相近：均指一定的消耗或耗费（广义）有时可混用：泛指某些耗费或全部耗费（不严谨）二者可相互转化费用对象化后成为成本；而成本消耗后即为特定期间的费用第7页/共113页费用与成本的区别（会计学意义）成本是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。

成本与费用是相互联系并转化的。例如，购买材料的支出在采购过程中称为材料采购费用，这些费用在分配到一定种类和数量的材料中去后，便构成材料采购成本的一部分，随后便表现为库存原材料这种资产的价值。

第8页/共113页当原材料消耗后，其价值也随着实物的流转由资产的价值（或成本）转化为生产费用。当生产费用经过归集、分配，由一定种类和数量的产品来承担时，生产费用便又构成了在产品或产成品的成本。

第9页/共113页2、费用与支出支出：支出通常是指一个会计主体资产的流出。

从某一会计期间看，支出的发生并非都是费用，只有与当期收入相关的部分才是费用；反之，某个会计期间的费用并非都是本期发生的支出，有些费用是前期的支出(例如，固定资产折旧费，分摊的各种待摊费用等)，有些费用以后才发生支出(例如，预先计提的借款利息等)。

第10页/共113页从持续经营的观点看，支出最终都将转化为费用。总之，支出是某一特定资产的流出，不与会计期间和收入相联系；费用总是与特定的会计期间和收入相联系，例如，本期的主营业务成本是多少，必须和本期的主营业务收入相联系。

第11页/共113页二、成本的分类（一）成本按经济性质分类(费用要素)1.外购材料；2.外购燃料；3.外购动力；4.工资薪酬；5.折旧费；5.税金（土地使用税、房产税、印花税、车船使用费等）；7.其他支出（邮电通讯费、差旅费、租赁费、外部加工费等）。发生了哪些生产经营耗费，数额是多少？第12页/共113页二、成本分类（二）成本按经济用途分类（有利于成本计划、控制与考核）（1）直接材料；（2）直接人工；（3）燃料和动力；（4）制造费用；第13页/共113页

成本按性态分类1、成本性态的概念CostBehavior

成本性态是指成本总额与特定业务量之间的依存关系，又称为成本习性。2、成本按性态分类（1）变动成本VariableCost变动成本是指在一定相关范围内，其总额随产量成正比例变动的成本。

第14页/共113页（2）固定成本FixedCost固定成本是指在一定条件下，成本总额不受产量变动影响，一定期间的总额能保持相对稳定的成本。

第15页/共113页三、成本管理与控制的意义

1.成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。2.成本管理与控制是企业抵御内外压力、求得生存的主要保障。（邯钢一票否决制）3.成本管理与控制是企业发展的基础。第16页/共113页四、成本管理与控制的原则

（一）“成本——效益”原则;（二）具体问题具体分析的原则;（三）领导重视与全员参与的原则.在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中，以成本控制为中心，实现公司目标成本.企业应组织由总会计师负责，以财务部门为主，其他们关部门密切配合，按照分级归口管理原则实行成本管理责任制。第17页/共113页四、成本管理与控制的原则

实行目标成本管理，将目标成本层层分解，建立成本中心。制定公司总部、分公司、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的“目标责任成本表”。在生产、技术、经营的全过程中开展有效的成本控制。从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测、决算，确定目标成本，同时制定费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本的差异，并将成本指标分解，进行成本的事中控制。从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况以及成本报表，并对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，完成成本的事后核算。第18页/共113页五成本控制基础与标准（一）做好各种定额工作（二）制定公司内计划价格（三）配备好计量装置和流量仪表（四）建立财产物资管理制度，第19页/共113页五成本控制基础与标准（一）做好各种定额工作，要求数据完整、准确，达到平均先进水平。产品的材料技术消耗定额应由技术部负责归口制、管理。产品的外购配套件消耗定额由设计部负责归口制定管理。设备的产品配件消耗定额由设备动力部负责归口制定管理。工具所消耗定额由工具部负责归口制定、管理。劳动工时定额由人力资源部负责归口制定管理。成本费用及资金定额由财务部负责归口制定管理。第20页/共113页成本控制基础（二）制定公司内计划价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年调价一次，减少价差。材料物资计划由供应部归口制定，由财务部统一管理。工具计划价格由工具部归口制定，由财务部统一管理。备品配件计划价格由设备动力部归口制定，由财务部统一管理。工艺协作价格由生产计划部归口制定，由财务部统一管理。产品劳务计划价格由财务部归口制定、管理。第21页/共113页成本控制基础整理原始记录，做好统计工作，要求做到凭证完整、数据准确、报表及时。1、生产原始记录格式应由生产计划部归口制定、管理。2、技术原始记录格式应由技术部归口制定、管理。3、材料物资原始记录格式应由各材料物资部归口制定、管理。4、设备动力物资原始记录格式应由设备动力部归口制定、管理。5、财务成本原始记录格式应由财务部归口制定、管理。第22页/共113页成本控制基础（三）配备好计量装置和流量仪表，做到计量科学、数字准确、计费合理。材料物资的计量装置，由材料供应部归口购置管理。三气、水、电的流量仪表，由设备动力部归口购置管理。所有计量装置和流量仪表，由计量部门负责统一校正、维修管理。第23页/共113页成本控制基础

（四）建立财产物资管理制度，做到收发有凭证、仓库有记录、出公司有控制、盘存有制度，要保证账实相符。材料物资的管理由供应部制定、管理。设备及备件的管理由设备动力部制定、管理。工具的管理由工具部制定、管理。在产品、半产品的管理由生产计划部制定、管理。产成品的管理由销售部制定、管理。家具用具的管理由行政总务部制定、管理。所有财产物资由财务部负责统一核算管理。第24页/共113页成本控制标准成本控制标准多种多样，财务主管可根据成本形成的不同阶段和成本控制的不同对象来确定，主要有如下几种：1、目标成本；2、计划指标；3、消耗定额；4、费用预算；第25页/共113页六、成本预测（一）目标成本预测：利用本量利法预测目标成本（二）因素变动预测法：考虑影响成本变化的各种因素的基础上，对预测期的成本进行测算第26页/共113页目标成本目标成本，是为了某一产品在一定时期所要求实现的成本水平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。目标成本管理要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持其应有的功能，又能体现最低的成本。第27页/共113页（一）利用本量利法预测目标成本单位产品目标成本=预测销售价格﹣应纳税金﹣目标利润预测销售价格工作由销售、财务、技术等部门负责，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。目标利润是企业在计划期必须努力实现的利润水平，应由财务部负责，目标利润应根据企业预期的销售利润率或资金利润率加以确定。第28页/共113页本量利分析本量利分析是指对成本、销售量和营业利润三者之间规律性联系所进行的分析。主要包括保本分析、利量分析、利润的敏感性分析。在进行本量利分析时，需要区分确定条件和非确定条件，单一品种和多品种生产，采用不同的方法进行分析。第29页/共113页本量利分析本量利分析的基本公式

P（利）=pQ（售价）-bQ（变动成本）-a（固定成本）

=(p-b)Q-a第30页/共113页【例】某企业产销甲产品，其中甲产品单价为10元，单位变动成本6元，固定成本10000元要求（1）甲产品的保本销售量（2）如果想实现10000元利润，销售量为多少？第31页/共113页保本点销量=10000/（10-6）=2500（件）实现10000元利润销售量=（10000+10000）/（10-6）=5000（件）第32页/共113页目标成本分解

目标成本制定后，应以财务部为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以控制，并成为全体员工努力实现的目标。按料、工、费等项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门以及生产、人力资源等部门。按产品的部件和关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺和科研等技术部门。按可控制的现行成本进行分解，分配到各个部门、分公司、车间各班组。第33页/共113页（二）因素变动预测法1.直接材料消耗用量变动对产品成本的影响预计材料消耗数量变动对单位产品成本的影响=∑（计划期单位产品消耗数量-基期单位产品消耗数量）*基期材料单价第34页/共113页（二）因素变动预测法2.直接材料价格变动对产品成本的影响材料价格变动对单位成本的影响=∑（计划期某材料的单价–基期某材料的单价）*计划期单位产品耗用材料数量第35页/共113页（二）因素变动预测法3.工资水平和劳动生产率变动对产品成本的影响工资和劳动生产率变动对单位成本的影响=[（1+平均工资增长率）/（1+劳动生产率增长率）-1]*基期单位成本工资费用第36页/共113页（二）因素变动预测法4.产量变动对成本的影响产量变动对单位成本中固定费用的影响=[1/(1+产量增长率)-1]*基年单位成本中的固定费用第37页/共113页（二）因素变动预测法产量和固定成本总额同时变动对单位成本中固定费用的影响=[（1+固定制造费用增长率）/(1+产量增长率)-1]*基年单位成本中的固定费用第38页/共113页七、成本计划（一）主要产品单位成本计划（二）全部商品产品成本计划第39页/共113页（一）主要产品单位成本计划直接材料直接工资制造费用第40页/共113页（二）全部商品产品成本计划

一般按照可比产品和不可比产品分别列示。可比产品成本降低额和降低率应分别根据下列公式计算：可比产品成本降低额=按各种产品计划产量和上年预计单位成本计算的可比产品总成本-按各种产品计划产量和本年计划单位成本计算的可比产品总成本可比产品成本降低率=可比产品成本降低额/按各种产品计划产量和上年预计单位成本计算的可比产品总成本*100%第41页/共113页计划资料产品名称计量单位计划产量单位成本总成本比上年成本降低指标上年实际本年计划按上年实际单位成本计算本年计划降低额降低率可比产品甲乙台台200200106015209861490516000212000304000495200197200298000-20800-14800-6000-4.0310%-6.9811%-1.973%不可比产品丙台1001006006006000060000全部商品产品成本555200第42页/共113页实际资料

产品名称计量单位实际产量单位成本总成本比上年成本降低指标比计划降低上年实际本年计划本年实际按上年实际单位成本计算按本年计划单位成本计算本年实际降低额降低率额率（%）可比产品甲乙台台18024010601520986149010001460555600190800364800535080177480357600530400180000350400-25200-10800-14400-4.5356%-5.660%-3.947%-4680+2520-7200-0.87+1.42-2.01不可比产品丙台80806006006206204800048000496000496000+16003.33全部商品产品成本583080580000-3080-0.53第43页/共113页八、产品设计成本的控制（一）产品设计成本控制的意义对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。设计工作一般可分为产品设计和生产工艺准备两个阶段。第44页/共113页（二）产品设计目标成本的确定1.产品设计阶段：新产品的目标成本可采用“倒剥皮”的办法，即根据产品销售单价的预测数减去单位目标利润；也可以比照同类老产品的成本来确定。更新改造的老产品的目标设计成本，在原来老产品成本的基础上扣除一个降低系数。第45页/共113页2.生产工艺准备阶段：首先对产品设计图纸进行工艺分析，制定工艺规程，调整工艺装备，并拟定原材料和工时的消耗定额，然后根据消耗定额进行生产工艺成本的计算。第46页/共113页（三）产品设计成本的控制新产品的设计成本进行控制：在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。老产品设计成本进行控制：一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些作出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那老产品设计成本的事前控制基本上完成了。第47页/共113页九、新产品试制成本的控制

新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。第48页/共113页十、材料采购内部控制

买价采购费用注意:（一）经济订货量的确定（二）订货点的确定（三）ABC分类法更重要的是:作好内部控制措施,防范与采购相关的各种风险第49页/共113页第一采购业务的不相容岗位企业应当建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。企业采购业务的不相容岗位至少包括：（一）请购与审批。（二）供应商的选择与审批。（三）采购合同协议的拟订、审核与审批。（四）采购、验收与相关记录。（五）付款的申请、审批与执行。第50页/共113页第二建立采购业务的授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理采购业务。办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害企业利益的风险。按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购业务，并在采购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单或采购合同协议、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。第51页/共113页请购与审批控制建立采购申请制度，依据购置商品或服务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。建立严格的请购审批制度。对于超预算和预算外采购项目，应当明确审批权限，由审批人根据其职责、权限以及企业实际需要对请购申请进行审批。第52页/共113页采购与验收控制建立采购与验收环节的管理制度，对采购方式确定、供应商选择、验收程序及计量方法等作出明确规定，符合采购要求。建立供应商评价制度，由企业的采购部门、请购部门、生产部门、财会部门、仓储部门等相关部门共同对供应商进行评价，对所购商品的质量、价格、交货及时性、付款条件及供应商的资质、经营状况、信用等级等进行综合评价，进行调整。大宗商品或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议。第53页/共113页应当明确采购价格形成机制。大宗商品或劳务采购等应当采用招投标方式确定采购价格，并明确招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，不得以高于采购限价的价格采购。以低于最高采购限价进行采购的可以适当方式予以奖励。企业应根据市场行情的变化适时调整最高采购限价。应当充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息，由采购、使用等部门共同参与比质比价，并按规定的授权批准程序确定供应商。对单价高、数量多的物资采购，企业应当制定严格的比质比价采购制度。第54页/共113页亚星的比价管理体系购销比价管理有两层含义：一是在满足企业质量需求的前提下通过比价实现低成本采购；二是在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售．首先,建立健全的购销管理组织保证体系，成立以总经理为组长，副总经理和计划、财务、审计、供应、销售、质检、物管、企管以及信息中心等部门负责人为成员的公司价格监控领导小组．第55页/共113页物资采购价格的决策根据采购物资类别和金额的大小实行分类管理。（１）主要生产消耗性物资采购价格的制定，由供应部门提出建议，提交经营调度会研究，主管副总经理负责审核；同时，审计处物价科和公司信息中心根据所掌握的市场行情，将同类产品的市场价格及分析情况直接提供给总经理；最后，经营副总经理审核的价格与总经理掌握的价格通过经理办公会成员（即物价监控领导小组成员）比较，比价后总经理签字形成价格表，由供应部门严格执行。（２）其他采购物资价格的制定，金额在5000元以下的，由供应部门处级负责人确定；5000元至30000元的报分管副总经理审定；30000元以上的报总经理审定。但无论金额大小其审定过程都同样受到审计处物价科监督。第56页/共113页比价管理的效果（一）防止了企业资产流失（二）增强了市场竞争力（三）提高了产品合格率（四）加快了企业资金流转（五）企业经营活动规范化、法治化第57页/共113页付款控制财会部门应当参与商定对供应商付款的条件。采购部门在办理付款业务时，应当对采购合同协议约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，并提交付款申请，财务部门依据合同协议、发票等对付款申请进行复核后，提交企业相关权限的机构或人员进行审批，办理付款。第58页/共113页十一、产品生产成本的控制——标准成本制度（一）标准成本制度的概念标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。

1.理想标准成本；

2.正常标准成本；

3.现实标准成本第59页/共113页（二）成本差异的计算分析

成本差异=实际成本-标准成本

=实际用量*实际价格-标准用量*标准价格

=实际用量*实际价格-实际用量*标准价格

+实际用量*标准价格-标准用量*标准价格

=（实际价格-标准价格）*实际用量

+（实际用量-标准用量）*标准价格

=价格差异+用量差异价格差异=（实际价格-标准价格）*实际用量用量差异=（实际用量-标准用量）*标准价格第60页/共113页1、直接材料成本差异的计算分析价格差异=（实际价格-标准价格）*实际用量用量差异=（实际用量-标准用量）*标准价格第61页/共113页2、直接人工成本差异总差异=实际成本-标准成本工资率差异=（实际工资率-标准工资率）*实际工时效率差异=（实际工时-标准工时）*标准工资率第62页/共113页3、变动制造费用差异总差异=实际总额-标准总额耗费差异=（实际分配率-标准分配率）*实际工时效率差异=（实际工时-标准工时）*标准分配率第63页/共113页4、固定制造费用成本差异的计算分析实际产量实际工时实际产量标准工时预算产量标准工时固定制造费用标准分配率

=固定制造费用预算总额/预算产量标准工时第64页/共113页（1）两因素差异分析法

成本差异=实际总额-标准总额=实际产量实际工时*实际分配率-实际产量标准工时*标准分配率=实际产量实际工时*实际分配率-预算产量标准工时*标准分配率+预算产量标准工时*标准分配率-实际产量标准工时*标准分配率=实际总额-预算总额+（预算产量标准工时-实际产量标准工时）*标准分配率=预算差异+能量差异预算差异=实际总额-预算总额能量差异=（预算产量标准工时-实际产量标准工时）*标准分配率第65页/共113页（2）三差异分析法预算差异=实际总额-预算总额能力差异=（预算产量标准工时-实际产量实际工时）*标准分配率效率差异=（实际产量实际工时-实际产量标准工时）*标准分配率第66页/共113页十二、期间费用的控制

对于销售费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额。第67页/共113页1）销售、管理费用控制主要与销售收入成比例的广告费、公关费、交通费、通信费、汽车费、运费，以及消耗品、水电费、会议费等。（1）广告宣传费。广告形式能否满足整体的认知和说服的战略。（形式？效果？预算？）（2）招待费。接待费、庆典费、赠答费。制定基本预算和开支标准；额度控制。3）差旅费。便宜而有方便的做法。4）通信费用、车辆费用。购置费、燃料费、修理费、保险费、年检费、停放费、驾驶员工资补助。第68页/共113页销售与收款不相容岗位（一）客户信用管理与销售合同协议的审批、签订。（二）销售合同协议的审批、签订与办理发货。（三）销售货款的确认、回收与相关会计记录。（四）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录。（五）销售业务经办与发票开具、管理。（六）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。第69页/共113页销售与发货控制建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、收款政策，定期审阅并严格执行。按照规定的程序办理销售和发货业务。（一）销售谈判。企业在销售合同协议订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录。（二）合同协议审批。审批人员应当对销售合同协议草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查并建立客户信息档案。（三）合同协议订立。销售合同协议草案经审批同意后，企业应当授权有关人员与客户签订正式销售合同协议。签订合同协议应当符合《中华人民共和国合同法》的规定。第70页/共113页（四）组织销售。企业销售部门应当按批准的销售合同编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，并经审批后下达给财会部门，由财会部门或经授权的有关部门在开具销售发票前对客户信用情况及实际出库记录凭证进行审查无误后，根据销售发票通知单向客户开出销售发票。（五）组织发货。企业发货部门对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。在销售与发货各环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。销售部门应当设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况，并由相关人员对销售合同协议执行情况进行定期跟踪审阅。销售台账应当附有客户订单、销售合同协议、客户签收回执等相关购货单据。第71页/共113页收款控制（一）企业应当及时办理销售收款业务。对以银行转账方式办理的销售收款，应当通过企业核定的账户进行结算。（二）企业应当将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。（三）企业应当避免销售人员直接接触销售现款。（四）企业应当建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，催收记录（包括往来函电）要妥善保存，财会部门应当督促销售部门加紧催收。（五）应收账款应分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同方法和程序。（六）企业应当按客户设置应收账款台账，及时登记并评估每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况。第72页/共113页（七）企业对于可能成为坏账的应收账款，应按照国家统一的会计准则制度规定计提坏账准备，并按照权限范围和审批程序进行审批。（八）核销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。（九）企业应当加强对应收票据合法性、真实性的审查，防止购货方以虚假票据进行欺诈。（十）企业应收票据的贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。（十一）企业应当有专人保管应收票据，对于即将到期的应收票据，应当及时向付款人提示付款；已贴现但仍承担收款风险的票据应当在备查簿中登记，以便日后追踪管理。

第73页/共113页企业应当定期抽查、核对销售业务记录、销售收款会计记录、商品出库记录和库存商品实物记录，及时发现并处理销售与收款中存在的问题；同时，还应定期对库存商品进行盘点。企业应当定期与往来客户通过函证等方式,核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应当查明原因，及时处理。第74页/共113页按成本类型，选择适用的控制方法

成本类型适用的控制制度————变动成本直接材料定额成本或标准成本直接人工定额成本或标准成本变动制造费用弹性预算固定成本配置性固定成本协商后的固定预算约束性固定成本根据专门决策预算而制订的固定预算第75页/共113页（三）成本升降的控制措施1.材料价格（采购部门负责）可能原因：供应厂家价格变动、未按经济订货批量进货、未能及时订货造成的紧急订货、舍近求远使运费和途耗增加、不合理的运输方式、违反合同遭到罚款、惩戒紧急订货造成额外采购等。第76页/共113页控制材料购买价格措施1)平均采购价格控制；质量差价比较突出的原材料，根据优质优价原则，在确保必要质量的前提下，定出适当的不同等级的采购比例，进而确定材料的平均采购价格。2)采购费用管理：购货单位负担的运输费用、装卸费用、定额内的合理损耗和入库前的挑选整理费用。（采购部门编制采购费用预算进行控制）采用新材料和廉价代用材料；第77页/共113页材料消耗量1、可能原因分析操作疏忽造成废品和废料增加；工人用料不精心；新工人上岗造成多用料；机器或设备不适用造成用料增加；操作技术改进而节省材料；材料质量低劣、规格不符等。要通过具体调查明确责任归属。第78页/共113页材料消耗量的控制措施改进产品设计，采用先进工艺；制定材料消耗定额，实行限额发料制度；控制运输和储存过程中的材料损耗；1）制定仓库损耗定额，并据以控制；2）严格执行仓库保管制度和盘点制度；合理装卸、科学堆放、妥善保管。3）日常收发计量准确，减少误差；4）回收废料，搞好综合利用。第79页/共113页人工成本-工资率差异可能原因分析直接生产工人升级或降级使用；奖励制度未产生实效；工资率调整；加班或利用临时工；出勤率变化；（劳动人事部门管理，差异的具体原因往往会涉及到生产部门或其他部门）第80页/共113页直接人工-效率差异原因分析工作环境不良；工作经验不足；劳动情绪不佳；新工人上岗太多；机器或工具选用不当；设备故障较多；作业计划安排不当；产量太少无法发挥批量节约优势；

生产部门的责任。第81页/共113页人工费用控制措施1）制定合理的劳动定额（工时定额和产量定额），确定编制成员（劳动工资部门和生产计划部门，财务部门参与）；2）实行工资总额与平均工资水平双重控制。工资增长水平低于经济效益增长水平；平均工资的增长速度低于劳动生产率增长幅度；3）完善内部分配制度，加强日常管理；计件工资、计时工资、岗位技能工资、岗位分段累进计件工资等；（财务部门计算监督管理）第82页/共113页十四、成本分析与考核评价

(一)成本考核指标考核总公司主要产品（包括铸、锻、原、板件）单位成本（元）百元商品产值总成本；可比产品成本降低率（%）；固定费用总额（元）；成本费用利润率（%）第83页/共113页(二)考核分公司、车间

铸件、锻件、原材料件、板焊件吨成本（元）；每工时加工费（元）；产品的单位成本（元）；百元总产值生产费用；制造费用总额。第84页/共113页内部成本报表

产品生产成本表；主要产品单位成本表；产品生产和销售成本表；变动制造费用明细表；固定制造费用明细表；销售费用明细表；管理费用明细表。第85页/共113页增产节约措施分析技术革新（革新前加工所需工时－革新后加工工时=提高工效增产工时，或革新前消耗－革新后消耗=节约消耗）；改进设超高频（设计改进前消耗－改进设计后消耗=节约消耗）；修旧利废（修复利用价值－废旧物资残值=节约价值）；改制利用（加工改制后可利用价值－加工改制费用－材料残值=节约价值）；降低废品（当月完成产量×废品降低率=节约材料或增产工时）；节约消耗（当月材料物资领用定额－实际领用=节约消耗）；降低消耗（当月费用预算定额－实际费用开支=节约费用额）。第86页/共113页（一）成本分析

成本分析是在成本形成过程中对产品成本进行的对比评价和剖析总结，它贯穿于成本管理的全过程。成本分析应包括以下内容：

1.事前成本分析2.日常成本分析3.事后成本分析第87页/共113页（二）成本分析的方法

1.对比分析法本期实际成本与计划成本对比，本期实际成本与上期成本、与历史最好成本水平对比，本期实际成本与国内外同一产品的成本对比等。2.因素分析法因素分析法又叫连锁替代法或连环代替法。它是确定影响成本计划完成情况的因素及其影响程度的分析方法。第88页/共113页

落实成本管理责任制

实行“统一领导，分级管理”的原则。公司成本管理是在总经理领导下，由总会计师负责组织。以财务部为主，其他有关部门参加，对全公司成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督。分公司、车间成本管理在分公司经理或车间主任领导下，财会室主要负责，有关部门参加，对本单位的成本进行计划、核算、控制和分析。第89页/共113页

建立成本控制体系,实行归口管理1生产计划部负责归口产品产量、品种和出产期等指标。2物资供应部负责归口原材料、燃料、外购配套等消耗指标和材料利用率指标。3设备动力部负责归口动能消耗指标、设备保养维修指标以及设备完好率指标。4设计、工艺、科研等技术部负责归口试制新产品和改进老产品的目标成本，以及负责归口技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标。5人力资源管理部负责归口工资基金、劳动生产率和工时利用率等指标。第90页/共113页

建立成本控制体系，实行归口管理6质量管理部负责归口废品率、废品损失限额以及检验费等指标。7行政管理部负责归口行政管理费用指标。8工具部负责归口工具消耗和自制工具成本等指标。9销售部负责归口销售费用指标。10财务部负责归口利息、折旧费等指标。第91页/共113页建立内部成本分析考核制度成本分析，主要是利用成本核算资料与目标成本、上年实际成本和同行同类产品成本进行比较，并查明影响成本升、降的因素，揭示节约与浪费的原因，以便寻求进一步降低成本的方向和途径，从而拟定进一步降低成本的要求和措施。成本考核，主要以各责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的成本信息，用以考核评价其工作业绩。在公司内部要定期进行成本分析，并与经济活动分析会议结合起来，把成本考核与工效挂钩，与效益工资奖励、奖金结合起来；做到有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。第92页/共113页十五、责任成本的考核评价

（一）责任成本的含义责任成本是指一个成本中心各项可控成本之和。责任成本与产品成本不同，二者的主要区别体现在以下五个方面：1.核算目的不同。2.核算对象不同。3.核算内容不同。4.核算原则不同。5.费用归属期不同。产品成本和责任成本，两者都是产品生产经营过程的资金耗费。

第93页/共113页（二）责任成本考核评价的程序

1.划分责任单位，建立成本中心2.编制责任成本预算，作为考核评价各成本中心实绩的标准3.各成本中心具体实施成本日常控制。4.编制责任报告5.分析责任成本差异，对各成本中心的控制业绩进行考评和奖惩第94页/共113页（三）进行责任成本考核评价需要注意的问题1.建立和健全企业内部经济责任制2.建立和健全企业各项基础管理工作3.健全责任转账制度4.建立责任会计制度第95页/共113页责任中心的概念及分类责任中心的条件：有权控制并有可能单独归集成本的发生，或收入的实现，或资金的筹集和投放，并能对所引起的后果承担责任。第96页/共113页成本中心

1.成本中心概念

对成本或费用负责的责任中心。凡是有成本费用发生、需要对成本进行负责、并能进行成本控制的单位，均可成为成本中心。

第97页/共113页成本中心类型成本中心的类型:标准成本中心和费用中心

标准成本：即是技术性成本，其数额通过技术分析可估计出来；通过标准成本或弹性预算予以控制。

第98页/共113页费用中心费用中心：即酌