管理学（周三多版）考试重点

本文格式为Word版，下载可任意编辑——管理学（周三多版）考试重点管理学复习大纲

一、选择题（自行看书）二、名词解释

①管理幅度：是指组织中上级的主管能够有效的指挥和领导下属的数量。②决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机遇的过程。③组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

④市场细分：将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

⑤有效沟通：传递和信息交流的可靠性和确凿性高，实际上还表示组织对内外噪音的抗争能力强，因而和组织的智能是连在一起的。

⑥鼓舞：是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。

⑦战略性决策：运用于整体组织的，为组织未来较长时期（寻常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

⑧产品定位：企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。

⑨反馈控制：也称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经终止以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

三、简答题

1、根据明茨伯格的理论，管理者应扮演哪些角色？

亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络角色；管理者所扮演的三种信息角色是监视者角色、传播者角色和发言人角色；管理者所扮演的四种信息角色是企业家角色、干扰对付者角色、资源分派角色和谈判者角色。

2、根据卡茨的研究，管理者应当项具备哪些技能？

根据卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能、概念技能

3、简述头脑风暴法的特点及原则？

头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的气氛中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。

原则：（1）各自发表自己的看法，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）勉励独立思考，奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。

4、分析阻碍组织有效沟通的障碍有哪些？

①所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和确凿性高，实际上还表示组织对内外噪音的抗争能力。②影响有效沟通的障碍包括以下因素：

（1）个人因素。个人因素主要包括两大类。一是有选择地接受；另一是沟通技巧的差异。

（2）人际因素。人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者一接受者之间的相像程度。

（3）结构因素。结构因素包括地位区别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

（4）技术因素。技术因素主要包括语言、非语言示意、媒介的有效性和信息过量。

5、有效的授权必需把握哪些原则？

（1）重要性原则。组织授权必需建立在相互信息的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。

（2）适应原则。组织授权还必需建立在效率基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必需向被托付人明确所授的任务的目标、责任及权力范围，权责必需一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误。

（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧凑的层级上进行级差授权。越层授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。

6、为什么说管理是科学性和艺术性的统一？

①管理作为一种普遍的社会活动，具有一定的客观规律。人们在长期的管理实践中，逐渐形成了比较完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系；人们利用这些理论和方法来指导实践，又以管理活动的实践来衡量这些理论和方法的正确性，并使其不断丰富，这就是管理的科学性；

②管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有实践就无所谓管理艺术。仅凭背

诵管理理论不能保证管理的成功，就如读了游泳的书并不意味着会游泳了；管理者必需在实践中积极主动地因地制宜的将管理知识与具体实践活动相结合，才能进行有效的管理；

③所以说，管理既是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理的科学性和艺术性不是相互排斥、而是相互补充的。靠背诵条文进行管理等于“纸上谈兵〞，必然脱离实际、效率低下，甚至造成巨大的损失；反之，不懂管理理论和方法，进行管理时只是凭感觉经验或者碰运气，则很难找到解决问题的满意方案。所以既要重视管理理论的学习，又不忽略实践中的灵活运用，是每个管理者走向成功的保证。

7、目标管理法与传统的绩效评估方法有什么不同？

在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观看法。而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的完全转变。共同的目标使管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的完全转变。共同的目标使管理者由评判人转化为工作参谋，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。8、怎样认识领导者、管理者、追随者的关系？

真正有效的领导者，必需清醒地认识到领导者与追随者，领导者与管理者的正确关系。没有追随者就没有领导得，没有埋头苦干的管理者，领导者了难以获得成功。一个组织的成功必需依靠领导者、追随者、管理者的共同努力，不仅领导者要成为有效的领导者，追随者了要成为有效的追随者，而不是一味的盲从，管理者也要成为有效的管理者，而不能只满足于循规蹈矩地工作。在现实生活中，处于层级组织各级职位的领导者在不可怜况下，往往要扮演多种角色。在上级领导者面前，他要顺从的追随者，精明的管理者，在下层面前，他又是敬畏的领导者。所以，领导者要以环境变化而做出适合的定位，才能成为真正有效的领导者。

9、公允理论对管理者的启示是什么，实际应用中应注意哪些问题？

公允理论对企业管理的启示是：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可

能产生某种关于公允性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不简单觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经对员工产生了猛烈的不公允感，这需要管理人员引起高度重视，由于它意味着除了组织的鼓舞措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公允理论的不足之处，在于员工本身对公允的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。由于人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己的得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。10、内部提升制度和外部聘请的优点？（1）内部提升制度具有以下优点：

①有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机遇，且会带来示范效应。假使每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高业务能力，就有可能被分派担任更重要的工作，这往往可以鼓舞士气、提高员工的工作热心。因此，内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚，勉励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也会为自己创造更多的职务提升机遇。

②有利于吸引外部人才。真正有能力和发展潜力的人知道，参与到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是依据自己的知识能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而有条件提升到较高的管理或技术层次上。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。

③有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。

④有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及其运行特点的了解。由内部成长提升上来的被聘

者，由于熟悉组织中错踪繁杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速开启局面。

（2）外部聘请具有以下的优势：

①具备难得的“外部竞争优势〞。所谓“外部竞争优势〞是指被聘者没有大多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经〞的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是对职业生涯中的负面信息知之甚少。因此，假使他确有工作能力，那么就可能迅速地开启局面，相反，假使从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着十分深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。

②有利于平定并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的角逐。假使员工发现处在同一层级上，能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和