绩效考核失败原因有哪些2篇

1/1绩效考核失败的原因有哪些(菁选2篇)绩效考核失败的原因有哪些11、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。

2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。

目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。

一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，我们的经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

绩效考核失败的原因有哪些2认识不深入，理解不够透彻

出现上述问题的原因是企业管理者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致管理者故步自封，回到起点。很多管理者包括HR管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有什么值得研究的，而情况却恰恰相反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了，实在是太需要管理者们花一些时间在上面了。

误解绩效考核与绩效管理的关系

管理者们谈绩效言必称考核，却很少有人谈绩效管理，能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少，当然这也许是我们的管理者比较务实的想法，希望绩效考核能够解决恼人的`薪酬分配问题、晋升问题等比较实际的管理问题。务实是正确的，但是过于务实往往限制了管理者们的思路，目光容易短浅，导致故步自封。很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范围内，完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。

职责划分不清

另外在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。在这样的企业里，其他的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完*力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。

这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。

企业高层的重视程度不够这种情况的存在也与管理层特别是高层管理者的重视程度有关。绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。

而在许多的企业里，高层管理者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理然是一个失败的结局。

绩效考核失败的原因有哪些扩展阅读绩效考核失败的原因有哪些（扩展1）——绩效考核失败的原因是什么

绩效考核失败的原因是什么1第一，对绩效考核认识的偏差

对绩效考核应该怎么来认识，这是做好绩效考核的关键。可以说，现在的好多关于绩效考核的教科书，和一些所谓的管理专家，不仅对绩效考核概念的解释是错误的，在绩效考核的具体实施方面也存在极大的误导。

什么是绩效考核?顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。什么是绩效?绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益指标的实现情况。绩效考核，就是对这些指标的考核。很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进去加以考核。

绩效考核的根本目的是什么?绩效考核的根本目的，就是怎么分好钱，怎么通过考核实现薪酬的合理分配，从而建立员工收入与企业绩效紧密相连的运行机制，让薪酬分配体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，使“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念落到实处。绩效考核本身并不能提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公*和公正。所以，绩效考核就是为了把钱分好，千万不要夸大了它的作用。

绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。绩效考核只是企业管理的一个手段，它不能代替其他的各项专业管理。绩效管理是企业各个部门、各个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低到绩效考核的层次。二者的区别在于：绩效考核是管理手段，绩效管理是管理原则。

第二，绩效考核实施上的误区

上面木子斫分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考核方向的把握方面存在的一些误区。

不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范的制度体系。有不少的企业，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差的很远，这种情况下，不管你的考核方案多么漂亮，都难以把绩效考核实施到位。制度是管理的基础，制度也是文化的灵魂。所以，木子斫的意见，先不要谈绩效考核，先把你的基本制度建立起来，把你的专业制度建立起来，然后再进行绩效考核的实施。

把绩效考核的对象确定为个人，是绩效考核走进死胡同的主要原因。当代企业，很多工作都不是靠个人去完成的，而是靠大家集体的力量共同完成的'。譬如制造业的流水线，譬如化工企业的生产线，这样的岗位的绩效考核，必须对组织进行考核，而不是对个人进行考核。绩效考核是对组织绩效的评价，而不是对个人绩效的评价。

把绩效考核与员工行为考核、干部能力考评搅合在一起，把绩效考核结果运用到对员工的评价，运用到对干部的评价，这是绩效考核的又一大误区。员工的个人行为是否存在问题，应该由员工个人承担，而不能让该员工所在的组织承担;干部的考核评价，不能仅以绩效考核为依据，它的考核内容要比绩效考核更加宽泛。很多情况下，员工个人行为问题，并没有影响个人的绩效;一个考核单元的绩效好坏，也不完全代表这个单元领导的管理能力好坏。

还有一点就是考核周期过长，这也是导致绩效考核不能发挥作用的原因。有的企业把考核的周期确定为季度，有的甚至半年或一年，这显然违背了绩效考核“适时激励”的原则。所以，考核最好以月度为周期。工资为什么一个月发一次?这并不仅仅是劳动法有明确的规定，最主要的还是要发挥薪酬的适时激励作用。绩效考核也是同样，对当期的绩效评价，必须及时反馈给每一个员工。

第三，绩效考核方案的问题

解决了绩效考核的认识问题，清楚了绩效考核的目的和意义，如果绩效考核还不能实施到位，那肯定与你的考核方案有关，需要在方案制定和实施方面下功夫，木子斫认为应注意以下几点：

绩效考核的方案，应该做到既简单又系统。所谓简单，就是方案简单明了，具有可操作性，不至于投入过多的人力去操作。所谓系统，就是方案除了明确考核内容、考核指标外，还必须明确考核原则、考核分工、考核程序、考核时间等等。

考核方案要站在企业全局高度去考虑，刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。另外，绩效考核一定要公布出去，必须让全体员工都清楚，哪些事项做好了会得到奖励，哪些事项做不好会受到处罚。

考核指标是考核方案的核心内容，对制造企业来讲，包括生产指标、经营指标、效益指标。效益指标是最难确定的，因为企业效益受制于外部的市场。不少企业在制定考核指标的时候，不考虑外部市场的变化，不考虑行业的整体状况，不考虑自身的制约因素，设置了根本不可能实现的指标。过高的指标，不仅不能激发反而会打击员工的积极性，所以制定指标一定要考虑各方面的因素。同时，还要对考核指标做到定期或不定期的修订，否则你的考核就成为“自娱自乐”。

绩效考核失败的原因是什么21、通过绩效管理实现公司目标。

2、通过绩效管理改善公司整体运营管理对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。因此

1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段;

2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;

3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

4、通过绩效管理实现“共赢”绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

5、为下一期的绩效指标完成做准备。

绩效考核失败的原因有哪些（扩展2）——绩效考核的形式有哪些_绩效考核的考核方法

绩效考核的形式有哪些_绩效考核的考核方法1相对评价法

序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类进行考核的方法。

绝对评价法

目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

*衡记分卡

*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的.综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

描述法

全视角考核法

全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

重要事件法

重要事件是指考核人在*时注意编写被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

绩效考核的形式有哪些_绩效考核的考核方法2最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。18541870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了*行政管理的科学性，增强了*的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高*工作效率的中心环节。各级*机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。

绩效考核失败的原因有哪些（扩展3）——绩效考核的种类有哪些

绩效考核的种类有哪些11、按绩效考核的性质划分有：定性考核、定量考核。

2、按考核的主体划分有：上级考核、自我考核、同级考核、下级考核。

3、按考核的时间进行划分有：日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核。

4、按考核的形式划分有：口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。

5、根据考核标准的设计方法划分有：绝对标准考核、相对标准考核。

此外，根据考核的目的和用途，还可以把绩效考核划分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核等。

绩效考核的种类有哪些2达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的`第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

绩效考核失败的原因有哪些（扩展4）——绩效考核的内容和类型有哪些

绩效考核的内容和类型有哪些11、绩效考核项目：指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核的内容的范围

2、绩效考核指标：指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分

解。具体细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力。

绩效考核的内容和类型有哪些21、按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。

日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、*时的工作行为所作的经常性考评;

定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2、按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即360度考评方法。

主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在*时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有倾高现象存在。

同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的.考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

3、按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。

定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;

定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

绩效考核失败的原因有哪些（扩展5）——绩效考核的实施条件有哪些

绩效考核的实施条件有哪些1企业初创期

投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。

企业成长期

经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到