2023年-HR三支柱到底是什么经典文稿

第页2023HR三支柱到底是什么HR三支柱究竟是什么

HR三支柱究竟是什么?下面YJBYS我为大家解答一下，希望能帮到您!

HR三支柱间的冲突：健康大混序

1.HR三支柱与人力资源管理实践的关系

人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为;选、育、用、留、出;，或者分为工作分析、聘请、培训与开发、组织开展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是依据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。

HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。

那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块事实上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，务中的管理问题，综合运用人力资源管理职能方法论和工具，为业务供给更适合的问题解决方案或设计更加合理的工作流程。

2.HR三支柱：专业同质和目标一样的三套班子

HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的;选、育、用、留、出;，这会不会引起内部冲突冲突，会不会带来工作的交叉和重叠?存在于HR三支柱中的这种;冲突冲突;不属于内耗，而是一种健康大混序。健康大混序带来的作用和好处是：

首先三个支柱的专业背景同质，都受过科班的人力资源管理相关专业训练，学问结构、培育开展的技能相像。

其次，三个支柱的目标是一样的，虽然各自的定位不同，HRBP基于业务、COE基于战略、SSC基于平台和效劳，但他们对外都是HR，最终的目标都是为组织创立价值。

最终，;混序;之后形成简洁易行的方案。单从业务的价值链条来说，HR不是价值链，不产生价值。HR在业务的价值链里，帮业务产生附加价值。产生这种附加价值，它最核心的功能不是去扰乱和干扰到业务，而是把业务端各种各样的困难问题在HR三支柱内部消化，虽然这个过程可能争吵得不行开交，面红耳赤，但三个支柱最终要得出一个公式，向业务部门表达的时候要用一个简洁的输出，能够让业务得到一个确定的答复，这其实就是一个HR的好处。这种好处，只靠一套班子的;选、育、用、留、出;去做是远远不够的。

HR三支柱：;协同问题;的救世主

1.架构搭建：从对立到协同

为什么现在有些企业虽然实施过HR三支柱，但最终失败了呢?通过调查我们觉察，这些企业的某一个支柱没有建设好，甚至没有搭建，例如SSC做得很弱。这样就由两套HR班子在决策，一个代表战略价值的选择，一个代表业务的策略的选择，在他们站在各自视角给出建议时，假设没有另外第三方介入，简单让问题变成;是与非;、;对与错;的两难选择，不利于决策的产生。

2.组织流程：从割裂到协同

职能化HRM各模块间缺乏协同，特殊是流程上的协同。这将造成重复、多标准，无法从更宏观的视角看问题，各模块都不对最终结果负责，出现问题相互指责等问题。

HR三支柱，三套班子分属职能流程的上、中、下游，并不断产生新的循环。HR三支柱让外界感受到一个HR，而非多个HR。HR三支柱内共识出一套标准，HR看问题也更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR，面对业务时就输出一个决策，三个支柱都要为决策担当责任。一旦决策出现问题，也可以很简单的从流程中找到问题归属，或谁的责任更大。

HR三支柱的共享效劳中心是组织协同的另一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，可以整合以提高效率，节约HRBP、COE的.时间，让HR从事更创立价值的工作。

3.人才与学问阅历：从分散到协同

HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享学问和胜利阅历，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。HR三支柱模式下，HRBP更全面地了解业务，可以为业务供给所需的人才，HR也可以将胜利的组织活力诊断、组织变革等阅历和学问沉淀，复制和推广到其他业务单元或部门。

中国企业HR三支柱模式

HR三支柱理论指出，COE要紧贴战略，制定政策;HRBP要以业务为中心，深耕业务需求，满意业务需求;SSC将分散在各部门的独立运作业务整体运作，提高效率。HR三支柱在经验了20几年的理论和实践探究，观点逐步完善，模式逐步成型。

在大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在变更。在这种背景下，人力资源管理假设被动地适应改变，将来前景令人堪忧，只有主动求变，在改变中大胆升级，才能生存、开展、创立更大的价值。结合前沿的理论，与华为、腾讯、阿里等中国企业在HR三支柱方面的实践探究，我们提炼出中国企业HR三支柱模式

1.中国企业HR三支柱模式的构成

从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘。人力资源效劳的对象：组织、员工、管理者等作为房屋的房梁，HR三支柱不断与效劳对象达成共识，让体系结构更加稳固。

HR三支柱分别看，COE创立战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒、营造开放的环境、驱动组织变革;HRBP创立业务价值，是深化业务的特种部队，帮助业务胜利;SDC创立平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享效劳产品交付，为用户创立价值。

从HR三支柱的互动关系看：

COE与SDC：COE作为战略指挥部，在SDC的工作中起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准那么，将COE的详细工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要主动向COE反应操作过程中遇到的问题，帮助修正人力资源管理制度的科学性和精确性，提高人力资源管理效率。

COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE依据内部客户制定出人力资源管理制度后，HRBP需依据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的状况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也须要向COE主动反应业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门特性化需求的战略和政策。

HRBP与SDC：HRBP作为深化业务部门的特种部队，须要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而觉察最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC须要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案供给技术支持，最终交付各个部门产品化的效劳，满意其需求。

COE、HRBP和SDC构成了资源流淌、行为互动，有肯定制度标准及联结关系的企业内部网络，COE、HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。

西方的HR三支柱理论和实践中，HR三支柱重视信息资源的流淌，互动过程频率较小，互惠程度较低，西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出，弱联系让各节点之间的差异性大增，资源多元化程度提高，信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。

在中国重视关系的文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论，简单出现水土不服。相比弱联系，强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获得，还重视人情资源的获得，以及困难信息的传递。图5-1所示的模型表达了HR三支柱之间的相互联系，强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增加，使得HR三支柱间能够以更低的本钱实现资源流淌。

从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待，HR三支柱各自为中心获得、传递。而选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为了其他节点之间的数据桥梁、枢纽。本文观点认为，作为人力资源数据的产生、维护和分析者角色，SDC适合作为信息的中心节点，随着数据规模增大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE、HRBP的作用。同时，由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中提炼价值与趋势，让HR创立价值。

2.中国企业如何升级传统的HR三支柱

第一，视角扩展：原来的HR三支柱模式仅从组织内部视角强调三个HR支柱的组织架构，而中国企业HR三支柱不仅从组织内部进行探究，还从人与环境的视角，强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。全新视角的扩展，促进了中国企业HR三支柱的突破与创新，为企业组织架构的变革注入了新的活力。

其次，平台支撑：从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中全部与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个效劳中心。而SDC的升级换代，最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的;平台化;不仅指信息技术的开展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩属性，还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用，让COE、HRBP都接入到平台上，更好的效劳于整个公司的价值创立。

第三，对象清楚：原来的HR三支柱模式存在效劳对象模糊的问题，这导致了HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探究中更加明确了HR三支柱效劳的对象，包括组织、人才(管理者和员工)、业务。

第四，文化内涵：HR三支柱的房屋模型融入了中国传统;家;文化的思想精髓。;家;对中国人有着特别的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以;家;为纽带，安家立命、构建社会、管理国家、治理天下，;家;的文化世代传承。时至今日，;家;已不再仅仅局限于传统意义上血缘关系构建起来的家庭，