内部控制手册编制使用说明

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！内部控制手册编制使用说明编制《内部控制手册》的背景1、为规范江苏亨通光电股份有限公司(以下简称“股份公司”）的管理，贯彻计法》以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对上市公司的监管要求，股份公司特制订《内部控制手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据。准则，是减少风险的重大措施.实施内部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。其必要性表现为：强企业管理，提高企业经营业绩,改善企业财务状况。二是贯彻我国有关法律法规,遵循财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》,以及美国《萨班斯－奥克斯法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计信息质量.发展,以及全球经济一体化的进程加速，股份公司所面临的风险也逐渐加大。建立健全有效的内部控制制度，是防范风险、提高经营效率和效果的重要措施。四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度，更为有效的体现股份公司管理理念.2、《内部控制手册》遵循的基本原则和政策;符合股份公司上市地证券监管机构有关上市公司的法律、法规和要求。二是全面性和系统性原则.《内部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方面,其内部监督和控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉及全体员工。股份公体,确保各部门和各岗位均能按特定的目标相互协调的发挥作用，最终实现股份公司内部控制的总体目标.岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系,属于企业内部控制制度一个重要何一项或多项经济业务活动没有完全的处理权,必须经过不相容的其他部门或人员的验证、核对和制约.门及人员应承担的责任并赋予相应的权限,根据操作规则和处理程序,确定追究、诿的现象。低控制成本,尽量精简机构和人员，改进控制方法和手段,提高效率。流程控制点的设置,还是授权项目权限的确定,都要考虑实际管理工作中是否可行，保证其可操作性。控制风险而编制的一系列流程控制体系,内容涵盖投资、生产、经营、财务、监现有的各项制度，对确实有冲突的其他各项管理制度，应及时修改、完善，并以《内部控制手册》规定为准。八是信息反馈原则.确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任，规定信息的传递程序、收集方法和时间要求等事项，建立严密的纪录、报告等信息反馈系统。3、《内部控制手册》的适用范围资（控股）和托管公司)。股份公司投资（控股）和托管公司应当参照股份公司《内部控制手册》，结合自身特点，按照“业务必须覆盖股份公司《内部控制手册》中对应的所有规定内容，权限比照股份公司"的原则，制定内控手册，履行本公司审批程序后,报股份公司内控部备案.4、内部控制定义理要求,由股份公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率与的过程。内部控制主要由内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通及监督检查等五个要素构成：文化、人力资源、内部审计机制、反舞弊机制等。式,控制措施的选择应当结合企业具体业务和事项的特点与要求，主要包括权责分离控制、授权与审批控制、预算控制、财产保护控制、分析与报告控制、绩效考核控制、信息技术控制等.的过程,是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制以及内部与外部有关方面的沟通机制等。理的过程，是实施内部控制的重要保证。15、内部控制组织机构按照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的要求,为确保公司内部控制规范体系建设工作顺利开展,公司内部各项内控制度得到贯彻执行，以实现股东利益最大化经营宗旨，促进公司的全面可持续发展,公司成立了内部控制规范实施工作领导小组和工作小组，以及内部控制规范评价组,组织公司对内控机制建设的工作部署，落实公司制定的内控机制基本制度和工作标准，按内控要求对公司内控体系的布局进行整体规划，监督内控机制工作的整体进程，确保内控机制健康运行。内控领导小组由公司董事长担任负责人，工作组职责:组织公司对内控机制机制有效运行等.内控建设工作组由股份公司总经理牵头,小组职责:落实公司内控领导小组展内控工作等.项内控制度，负责日常工作的风险防控检查等。内部控制工作各组按照公司内部控制工作要求,按职责分工开展相关工作,落实公司制定的各项内控制度,负责日常工作的风险防控等。内控部及审计部作为内控规范的牵头部门,联合公司各职能部门、各子公司协同开展组织内控建设6、《内部控制手册》使用指南本《手册》包括五部分,即《江苏亨通光电股份有限公司内部控制手册编制使用说明》、《内部控制手册》、《授权指引》、《不相容职务分离》、《风险评估》。《江苏亨通光电股份有限公司内部控制手册编制使用说明》即本文内容,对《内部控制手册》编制背景、遵循原则、适用范围、内部控制定义、内部控制组织机构、使用指南、贯彻实施的责任和要求、编写与管理、发放、使用要求、生效、维护、更新作出阐述；了内部控制体系的建设目标，以五部委《企业内部控制应用指引》18个子项，注要点及相应措施进行了较为全面、系统的阐述。《授权指引》，描述了公司管理、决策、一切控制活动授权审批的范围、层次、程序、责任,对内控关注要点的审批权限进行了阐述；理划分，确保不同岗位形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，并汇编了公司所有不相容职务。分类,风险管理制度从确定风险评估目标、风险评估机制、建立并完善风险管理风险内容及评估.7、《内部控制手册》贯彻实施的责任和要求力”，各部门、各公司要认真组织实施,严格遵照执行。要充分认识内部控制体系建设工作的长期性和艰巨性，把建立和有效运行内部控制体系作为重要工作，建立长效机制，指定管理部门或管理岗位，履行内部控制职能,切实做到实施有力。为推动《手册》的贯彻执行,提高《手册》的使用效果，股份公司及各子公司每年至少举办一次《手册》使用培训，要有计划地做好培训,将内控工作要求传达到每个员工、每个岗位，确保执行到位。部将定期组织考核并进行通报。8、《内部控制手册》编写与管理《手册》由内控部组织编写，内控委员会审定，股份公司行文发布。内控部对《手册》进行规范管理，以保证其有效、完整、统一和适用。9、《内部控制手册》发放《手册》须按发放范围统一发放.发放范围由内控部提出，经管理层批准执行.一般包括公司高管、股份公司相关职能部门等。《手册》包括纸质版和电子版两种,电子版的配发范围为股份公司高管；纸质版的配发范围为公司各职能部门及特殊使用者。10、《内部控制手册》使用要求本《手册》是公司重要文件，属公司机密.各单位应按相关要求正确使用，未经允许，不得复印,不得对外泄露。在使用过程中遇到疑难问题，及时向内控部咨询.11、《内部控制手册》生效、维护、更新《手册》的维护是一项长期性、经常性的重要工作,需要各部门及公司高度管理和维护。对《手册》日常使用过程中发现的问题，应认真记录并及时反馈给内控部。内控部应及时掌握《手册》的执行情况，并采取有效措施确保内部控制管理体系的有效运行。新问题以及反馈的意见及建议等，对《手册》进行修订，更新后的《内部控制手子版本将存档于股份公司网络中心,并按照资料异地备份要求，存档于七都网络部。1、2、3、4、5、6、7、8、9、编制《内部控制手册》的背景《内部控制手册》遵循的基本原则《内部控制手册》的适用范围内部控制定义内部控制组织机构《内部控制手册》使用指南《内部控制手册》贯彻实施的责任和要求《内部控制手册》编写与管理《内部控制手册》发放10、《内部控制手册》使用要求11、《内部控制手册》生效、维护、更新第二部分内部控制体系手册1、组织架构1。1治理结构1。2内部机构1。3制度建设1。4子公司管控1。5三重一大事件1.6职务授权及代理人制度2、发展战略2.1发展战略2.2经营计划2.3内控监察3、人力资源3。1人力资源规划3。2员工招聘3.2员工培训3。4薪酬管理3.5绩效考核3。6员工管理4、社会责任4。1安全生产4。2环境控制管理4。3社会责任4。4自然灾害4.5突发公共事件5、企业文化5.1企业文化6、筹资管理6。1融资管理6。2募集资金管理7、投资管理7.1投资管理8、资金管理8.1货币资金8.2票据管理9、采购管理9。1供应商管理9。2招投标管理9。3设备采购管理9。4备品备件管理9。5原材料采购9。6危化品采购9。7应付款管理9.8采购定价9.9进口管理9。10物流管理10、存货管理10。1原材料管理10.2存货管理10.3危化品管理10。4废弃物资处置11、生产管理11。1生产管理11.2仓储运输管理12、固定资产管理12。1固定资产管理12。2设备资产管理13、无形资产管理13.1无形资产管理14、营销管理14。1销售预测管理14.2订单与合同管理14。3客户开发管理14.4信用管理14.5售后管理14.6价格管理14.7应收款管理14.8出口管理14。9办事处管理14.10市场管理15、研发管理15。1产品管理15。2研发项目管理15。3专利管理16、工程项目管理16.1工程项目管理17、担保管理17.1担保管理18、业务外包管理18.1业务外包19、财务报告19。1关联交易19。2会计核算19.3财务报告与分析19.4信息披露20、成本费用管理20.1成本费用管理21、全面预算管理21.1全面预算22、合同管理22。1档案管理22。2印章管理22。3合同管理22.4法律纠纷23、信息系统23.1企业内部信息沟通23.2审计监察23。3信息系统开发23。2信息系统运行、安全、维护第三部分《授权指引》1、组织架构2、发展战略3、人力资源4、暂无5、企业文化6、筹资管理7、投资管理8、资金管理9、采购管理—物料采购10、存货管理11、生产管理12、固定资产管理13、无形资产管理14、营销管理15、研发管理16、工程项目管理17、担保管理18、业务外包管理19、财务报告与信息披露20-1、费用管理20-2、费用管理—税务管理21、全面预算管理22、合同管理23、信息系统第四部分《不相容职务分离》一、组织架构及部门职责二、不相容职务分离表1、组织架构2、暂无3、人力资源4、暂无5、企业文化6、筹资管理7、投资管理8、资金管理9、采购管理10、存货管理11、生产管理12、固定资产管理13、无形资产管理14—1、营销管理营销管理—商务管理14-2、15、研发管理16、工程项目管理17、担保管理18、业务外包管理19、财务报告与披露20—1、20—2、费用管理费用管理-税务管理21、全面预算管理22、暂无23、信息系统第五部分《风险评估》一、江苏亨通光电股份有限公司风险管理制度第一章第二章第三章总则风险管理及职责分工风险评估第四章第五章第六章风险管理解决方案风险管理的监督与改进附则二、亨通光电内部控制风险评估根据五部委要求,2012年1月1日深沪两市主板上市公司开始执行内部控制规范指引，包括18项应用指引，1项评价指引，1项审计指引,合计20项.2013年上市公司年报必须披露年度内部控制自我评价报告及事务所出具关于内部控制的审计报告。这就表示，上市公司必须在2012年1月1日之前，完成制定内部控制体系文件，在2012年的整年度必须有控制轨迹。根据公司9体系文件即将完成,正在进行最后的检查。同时，对于内部控制手册的前言进行编辑。按照内部控制概念在中国的推广，分为小、中、大口径内部控制。目前大部小口径内部控制，从财务审计出发制定最具体最基本的内部控制制度.二是从企业财务管理角度出发制定最有直接效果、能有控制企业运行的内部控制制度,即讲这是属于符合上市公司要求的中口径内部控制。后决定成立内控部来专门操18项应用指引的内部环境类5项指引全部涵盖进来。内部环境类5项指引:组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文CEO和CFOCOSOCOSO是最严厉且最有效的。目前国内只出了指引类规范,对于内部控制没有上升到法律高度,并且由于国内大部分公司由不位列领导班子成员的财务总监或者不管实次内部控制力度深度将有限。HTISO9000或者其他质更改,因此，预计在以后的实践中，推行不会造成很大困扰.问题在于，一是公司总经理必须表态支持，分派给他该做的工作需要完成；二是内控部需要有责罚权限。不光是指导执行，还必须有考核权力和责罚措施。三是企业必须只执行一套规范体系，所以对于当前HT来说，质量部与内控部必须合作，在一定程度上使得执行标准通用化。四信息化管理，目前HT正在上财管理过程中,内控部将缺失财务信息流的了解.同时，这套软件据说是要全公司、成为不可绕过得环节,也需要领导层将内部控制提升到一定高度和层面上来宣讲。由于ISO有先入为主的优势，所以内部控制在HT推行2个月多的时间，遇到最多的问题,便是询问内部控制与现行体系的不同，我一向的解释是，所有执行层面的内容都基本是一样的，仅仅是考核侧重点不一样，ISO强调的是以最流畅的流程做出最有效的工作，而内部控制规范要求的则是在所有企业活动中,目的是资产安全.HT股份公司的子(12家)、孙（3家)公司众多，另有编制为事业部的4个，不涉及HT集团下属各企业，那么哪些可以做为独立的内部控制建设单位，判断标准就是如果拥有独立的产、供、销和现金流，那么就可以视为一个内控体，目前HT,除事业部编制的4个,其余都可以分开进行，但是我一直希望推行的，是下,借鉴大部分我们可以暂称为一级管理架构的内容，根据本身的经营特色，查漏补缺，优化提高，从而形成子公司内部控制手册。这样做的益处很多，最大的多家的比对,能够总结出最适合和优化的流程。内部控制规范重点和难处有两方面，一是成本与效益原则.基本所有的HT规定，那么我们在现阶段不执行内部控制规范,也不会影响公司的运营。推行内内部控制自我评价，必须聘请事务所进行内部控制审计，这些将是不菲的开支.50人员出差培训。不请外部机构介入编制，主要是考虑到HT作为民营企业，有若干具备HT特色的经营理念和运作流程,只有了解HT和这个行业规则的人员才能更好的编制内部控制手册.事实上，在2个多月的时间里面，我确实得到了各部门各单位的大力配合，因为领导层的推行和我本身对公司和行业的熟悉。内部控制第二大难处便是利益的调整.控制的目的是为了把所有的运营风险都变为可掌控，那么怎么掌控呢？对于一线操作型员工，我们只需要控制动作,的便是动机。人的因素是最难掌控的,我们不可能打保票说，这个人为公司忠诚的服务了10年，那么他将继续保持忠诚，对于一个岗位，现位人员是胜任的,那么新一位接替者,我们怎样才能保证他也是胜任的,在HT，一向有师傅带徒弟个小辈，然后哪天替了我？而内部控制最主要的便是流程控制，我不清楚流程,个风险。目前所有的流程图，其实并不能称之为真正的流程图,我们仅仅是做了最简单的流程图,那么我就可以理解为我们需要通行的动作流程图，而不是管理的一个控制轨迹。2过程也是我从不明白为什么别人要这么做,框架要那么搭，现在是一步一步明白以一通百通，我自认为是每天做了一步，又深入了一步，就像走小巷子,源源不绝的让我发现其中可联系可探索的方面。control没有编号,但是给了具体的一级目录和项目目录，可以单独入册。即便今后，如的action，权责分离表一样如此，我可以立刻根据目录编查出separation,这个CAS便可以分类会合到管理流程图中来,形成合格的内部控制管理流程图。那了，但是没有车子走过，就不知道路的质量。我预计用半年的时间，对本部各部门进行实践检验并优化流程,届时，我将开始管理流程图编制。现在HT正推行ERP系统，在计划安排中是没有内控部的，我希望在未来可以把ERP作为内部控制推行的媒介,事实上，很多成熟的公司都在推行海星状管理模式。所谓海星状管理模式，即是中心的大部分都是共享的,只有小部分的必须对外的如地域性销售，地域性的生产，他必须是单独的，不能统一规范的。对于财务类、人事类、采购、信息这些方面,都是可以集团共享的，节约了资源，也防止了舞弊的发生。引》，仅要求对企业财务报告内部控制的有效性进行审计,出具审计报告。对于审计过程中发现的企业非财务报告内部控制缺陷，负有提示义务.在企业内部控制自我评价要求中则需要全面性检查.这个要求与我当时对于内部控制手册建设时，要求立信仅对财务部分参与不谋而合，后来事务所没有后续跟进编写工作，但是若仅就财务报告内容负责的话,那么我就有充分的信心,事务所将出具有利的审计工作,所以轻车熟路且必须负责.18项内部控制应用指引，公司层面5项，控制活动类9项，控制手段类4项，这个后4项事实上是内置于前14项的工具。所以在我的手册中，没有严格的用部门或者1814项,后来拿出来单独成册，仅仅是对于共性问题的阐述。在治理结构中，要做到决策权、监督权、执行权三权分离，那么我们就要设置授权审批控制和不相容职务分工控制.在目前形成的内部控制手册中，对于授在《不相容职位分离》分册中，加入公司内部机构设置、部门职责描述、岗位职责权限描述，形成比较系统清晰的职务阐述。这个发现，让我豁然开朗，长期以衡不下的问题。在现行内控手册中,风险描述出现两次，显得手册特别冗长，如何解决这个也是我一直思考的,今天也一并考虑清楚.在未来手册执行过程中,所有的书面流键控制点取代,每一个流程中出现的步骤将成为现成的控制点，从而简化风险描述的多项内容合并成关键控制点描述，这个也将在风险控制措施里面体现出来，项风险将是一个比较大工程。今日工作备忘:复，应该找一个更适合内容的文件名称;二是在手册纳入的部门职责是以内部控预备加入这个部分；四是手册还需要添加第六部分,即内部控制自我评价相关内容、监督和内部控制激励.由此看来，后续工作任重而道远,事项急缓排序：一、内部控制自我评价系列内容；二、风险评估内容完善；三、手册流程图与实务流程图的验证、调整；四、根据实务流程图提炼关键控制点；五、控制措施在实际部门制度中的查漏补缺。今日学习心得：理边界,而是一种经济边界.所谓企业的经济边界则取决于企业的目标,即企业的3C，即customer竞争公司。我们不能说仅仅解决物理上的企业内部控制，企业就能得到就是一个人尽皆知的例子。这个风险他们本身有没有及时意识到,有没有制定有退后至一个属于生产小众消费物品的公司。具自我评价报告需要有后续的改进措施、实施反馈并进一步优化,而审计报告不需要。式上升的过程审计。内部控制审计方法包括穿行测试即对于某一项活动有始至终的所有内容进是否有效.在家族式公司里面，有些内部控制是不符合通常意义上的职位分离、内部控制做了这几个月来，其实纯粹是庞大的文字游戏,我天天翻来覆去，肯定没有人能够坚持从头至尾阅读,不用说一一执行，所以说到底内部控制最后还是如何落地的问题。的民营企业，说到底内部控制首当其冲应该控制谁，是老板.但是有老板愿意让你控制么?虽然讲起来，公司是上市公司，是公众的公