成本消耗节点控制模式的创建与应用

成本消耗节点控制模式的创建与应用中原油田分公司采油五厂管理的胡庆油田是一个极复杂断块油田，在东西宽5公里和南北长50公里的平面上，分布着688口油水井、56座油气水计量站、2座大型联合站、4座中转站和40多处油井单拉点。全厂平均吨油成本达到998元/吨，仍呈现出逐年递增的趋势。随着油藏经营管理的深化，对成本管理提出了更高的要求。为进一步强化成本的全员、全过程、全方位管理，近年来，采油五厂一直致力于成本管理的探索和创新，在认真总结过去项目组成本管理、成本单耗量化管理的经验教训的基础上，遵循股份公司改革和发展战略方向，从采油企业的实际出发，依据经营成本、科学管理、把握本质的基本思路，融入海尔“小河是大河之源”、“成本管理必须体现主观努力效果”等管理理念，坚持制度创新和管理创新，创建了具有采油行业特点的成本消耗节点控制模式，对成本流向进行细化与梳理，深入生产过程的各个环节，深入剖析成本消耗的内在动因，全面掌握成本消耗全过程中的每一个链动环节，达到资源合理利用和经济效益最大化的目标。实现了由计划性向效益性、由稳产向经济和社会双效益的转变，提高了油藏经营效益。一、成本消耗节点控制模式管理产生背景和形成过程油田企业有着不同于其他企业的特点：地质条件的严重非均质性、对资源认识的困难性、开发工艺的极复杂性、开发递减的不规律性及产量任务的高度计划性。加之胡庆油田地下断块破碎，储层复杂，勘探开发难度极大，投产后的几年，原油产量每年以15%的速度递减，效益持续下滑。分析其原因，除了地质条件十分复杂以外，还在于企业内部对成本管理的粗放性，没有建立起一套行之有效的成本管理体系。（一）对传统成本管理过程的总结与评价传统成本管理经历了三个阶段：1、片面追求产量提升的粗放管理阶段。石油作为一种战略资源，稳产超产对国家经济的稳定运行起着至关重要的作用。在产量的压力下，采油单位在开发初期往往将更多的注意力放在追求产量的提升上，而对于成本管理未达到应有的重视。2、考核吨油成本的笼统管理阶段。吨油成本是一个非常笼统的指标，它将可控的维护性支出和风险性的措施、新井等重大投资捆在一起，决定了其节超不能反映被考核单位对成本的真实管理水平。由于吨油成本目标不准确，仅有的与产量和成本挂钩考核的奖金,占职工收入的比例相对较小，而且绝大部分的效益工资区都是在半年或年终以人均奖形式发放。与利益挂钩的不紧密,使成本管理仅仅浮于“蜻蜓点水”的表面。3、强调“纵向到底、横向到边”的成本切块考核阶段。传统成本管理经验一味强调横向到边、纵向到底，强调将完全成本指标分解到最基层的每一名员工，力求“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”。可实际上却是，有责任者没能力，有权利者没责任。“责、权、利”的不统一，造成有目标成本却无法考核，有考核标准却无法落实兑现，成本控制不能体现主观努力效果，管理责任不能落实，致使成本管理缺乏长久的驱动力。（二）对传统成本管理方法的借鉴和提炼分析成本管理的发展历程，对我们的影响与启示重大而深远。1、成本管理是与时俱进、开拓创新的创造性活动。党的十六大报告明确指出：“解放思想、实事求是、与时俱进，是我们党坚持先进性和增强创造力的决定性因素。”认识的最终目的和最高价值是发现和掌握真理。与时俱进要求人们不断发现和掌握新的真理，从而避免真理可能因跟不上事物的发展变化而变为谬误，避免认识可能因跟不上事物的发展变化而产生偏差，使我们始终在科学理论的指引下，进行卓有成效的社会实践。在市场竞争日益激烈的今天，与时俱进、开拓创新成为企业的竞争力。也唯有与时俱进、开拓创新才能不断取得竞争的优势，创造更好、更多的经济价值。2、成本管理是深入实践、持续完善的发展性活动。毛泽东在他的论著《反对本本主义》中如是说：“调查就像“十月怀胎”，解决问题就像“一朝分娩”。调查就是解决问题。”在《实践论》中指出：通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。成本管理同样如此，唯有深入实践，深刻洞察企业发展的每一阶段变化，持续完善成本管理，才能适应发展的需求。3、成本管理是寻求规律、落实责任的探索性活动。成本管理说到底，就是全方位落实责任的过程控制。这就需要把成本分解至最小管理单元，按照“有目标、有措施、有落实、有准确量化、有考核兑现”的管理思路，根据管理责任创建经营成本概念的成本目标，制定最大程度体现主观努力效果的考核指标及管理制度，把成本管理责任科学分解落实到具体的工作岗位及责任人，形成各级成本责任目标与其利益挂钩的经营机制。（三）成本消耗节点控制模式的形成2007年以来，中原油田采油五厂以采油生产成本有效控制为目标，创新实施了一套明确、量化、规范、科学的成本消耗节点控制模式，有效地提高了油藏经营管理水平，降低了开发成本，实现了投入与产出的效益最大化。1、认真调查成本管理现状。我们成立了以厂领导、各职能科室、油藏经营管理区为主体的油藏经营课题攻关小组，针对降本增效召开了全厂职工的攻关动员大会，召开了由各层面干部职工参加的主题座谈会，并结合生产经营现状，采用问卷调查法，发动群众对影响成本控制的每一个细节和因素进行调查、探讨。共发出问卷1640份，回收1580份，填写清晰、完整的1540份。我们对1540份问卷调查汇总分析，总体上看，职工对全厂成本使用和管理情况非常关注，认为成本管理水平较过去有了长足进步，但仍有许多不完善之处，尤其在管理创新上没有关键性的突破，从而成为制约成本有效控制的瓶颈。2、科学分类成本控制影响因素。我们对本次调查从纵、横两个方面进行了科学分类，明确了主攻方向。从横向上看，认为管理不到位、单井产量低、人员设备消耗高是主要因素的，各占42.3%、32.59%、25.11%。其中管理不到位居影响成本因素之首，也是经过主观努力最可改善的因素，而后两项因素是采油厂左右程度相对较小的因素；从纵向上看，影响单耗指标的成本项目依次是作业劳务费、电费、运费、材料费、青赔费、修理费、整机费，对此应结合单项成本权重和可控能力，确定成本管理的优先顺序和工作重点。3、形成成本消耗节点控制模式。思路决定出路，观念决定决策。进行观念创新，首先要敢于否定自我，以创新的意识审视企业管理的各项活动，善于发现自身不足，创造性地开展工作；同时要勇于面对层出不穷的新情况、新问题，坚持不懈地学习，以新认识接受新事物，以新思维解决新问题。我们以采油生产成本有效控制为目标，从规范的规章制度、严细的考核标准、科学的工作程序出发，按照明确、量化、规范、科学的原则，创新实施了适应油藏经营管理要求、具有自身特色的成本消耗节点控制模式，有效地提高了油藏经营管理水平。二、成本消耗节点控制模式的内涵特征（一）基本内涵成本消耗节点控制模式是从规范企业的管理出发，以实现油藏经营管理效益最大化为目标，以“五要素”（即：人、节点、标准、程序、制度）的有机融合为手段，以采油厂可控成本为控制主体，在满足油田开发和有效投入的基础上，全面提高工作水平，按照采油生产过程层层细化成本要素至每个消耗节点，通过统筹规划、科学运作、有效控制和考核激励，对成本进行全员、全方位、全过程的管理，从而达到发挥员工潜能、挖掘成本管理潜力，获得最大效益的系统管理办法。（二）创新内容开创性地实现了成本的“三全”管理，即：全方位、全员、全过程管理。1、打破成本要素与部门的限制，将成本消耗细化分解落实到节点，实现了成本的全方位管理。2、注重责任与权力的匹配，将成本消耗控制责任落实到具体的岗位与责任人，实现了成本的全员管理。3、突出反映主观努力效果，对成本消耗控制效果系统纳入绩效量化评价，实现了成本的全过程管理。三、成本消耗节点控制模式的基本做法成本消耗节点控制模式按照系统论的思想，选择了人、制度、标准、程序作为基本要素，构建了网络模型，细化了要素模块，分解了消耗节点，形成了一个以人为本、以制度为约束、以标准为依据、以程序为引导的相互联系的成本控制体系。（一）提升素质，增强意识，奠定成本控制思想基础在成本管理中，人是最主要的因素，不能有效激发人的能动性，对于成本管理不能引起全员的重视，那么一切有效的成本管理都是空中楼阁，不可能实现。1、在岗位技能培训方面。我们注重引导员工学习更多的知识与技能来适应岗位需求和成本管理的需要，坚持开展岗位基础训练，素质高低上划分为初级、熟练级、骨干级和能手级四个层次；由能手级和技术人员分别与初级和熟练级结成对子，搞好传帮带；开展了以拓展员工知识面、丰富专业技术知识为宗旨的兴趣小组活动，培养和储备了一批后备人才队伍。在日常培训中，坚持理论学习与实际操作相结合，集中辅导与交叉培训相结合，自我学习与定期考评相结合，造就了一支复合型职工队伍，提高了队伍的战斗力，使各项工作职责落实到位，提升了员工的成本控制技能。2、在提升思想素质方面。进入2007年，我们认真组织开展了油藏经营管理工作大讨论活动，集中学习了《油藏经营管理学习材料汇编》，充分利用干部会、班前会、演讲赛、宣传窗、光荣榜、曝光台等形式，积极宣讲油藏经营中成本管理的现实意义和重要性；围绕成本管理的潜力和目标，组织管理、技术、操作三个层次人员，分别围绕“如何建立油藏经营管理长效机制”，“如何优化开发管理方式，实现油藏有序开发”，“岗位增效的潜力和措施是什么”三个主题，深入讨论、认真思考、提高认识，增强了全员的成本控制意识。3、在团队精神培育方面。我们大力提倡成本管理过程的全员参与，强调全员参与既扩大了成本控制的范围，又加强了个人的责任感和团队合作的能力，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。使干部职工清晰的认识到成本管理不是特定部门与个人的事，而是全厂各部门通力合作的目标。因此全局意识的提高使干部职工主动思考在成本管理中自己应该如何定位，如何协作与沟通，达到降本增效的目标。（二）构建网络，细分节点，形成管理模式理论框架确定成本消耗中成本项目的可控制程度，并落实到成本消耗与管理的最终端，实现责任、权利、能力的统一是成本消耗节点控制模式的前提与关键。1、建立系统控制网络模型。将控制体系放在平面上展开，横向上分为成本管理七项费用：材料费、电费、青赔费、运费、作业劳务费、修理费和整机费；纵向上按照项目、要素、节点等方面对各项成本进行分解，针对节点制定工作标准及单耗管理指标，落实责任主体和考核指标，形成了一个系统的整体管理模式，向成本管理到位、评价到位、考核到位目标递进，从而将成本费用由总额控制转变为定额科学管理，促进成本的合理使用和地下地面的协调运行。下图为控制网络模型：2、细化成本管理要素模块。系统控制模型将各成本要素进行了细化分解，建立了要素模块。首先，根据生产成本的所占比重和可控制程度将7个费用模块细分为22个费用要素。材料费模块细分为作业材料、钻采配件、仪器仪表、橡胶制品等7个费用要素；作业费模块细分为维护作业费和措施作业费2个费用要素；电费模块细分为生产用电和非生产用电2个费用要素；青赔费模块细分为新发生费用和老污染费用2个费用要素；运费模块细分为五小措施、日常维护、单井拉油3个费用要素。修理费模块细分为机动设备修理、电机修理、异体监护3个费用要素；整机费模块细分为基础吊装、机身安装、运行调整3个费用要素。成本消耗节点控制模块的建立，使整个管理模式细化到每一个责任主体、每一项管理环节、每一个控制时段。3、逐项分解成本消耗节点。影响成本发生的因素贯穿于生产的每一个环节和每一项工作，抓住消耗节点的标准化管理，就等于抓住了整个成本控制的“牛鼻子”。我区组织管理、技术人员，深入剖析成本消耗的内在动因，结合采油生产实际，将22个成本要素分解为80个消耗控制节点，如作业材料费分为油管、抽油杆、有杆抽油泵、潜油电泵、油井工具、水井工具6个节点；维护作业费分为油井、水井2个节点；生产用电分为抽油机耗电、增注泵耗电、井口电加热器耗电，大罐电加热器耗电4个节点；青赔费新发生费用分为产能建设、管线电缆回收、管线穿孔、井站污染、不法分子破坏5个节点；日常维护运费分为打驴头、打回流、扫线3个节点。使各项成本管理做到了有的放矢。在青赔费节点控制中，重点抓住油水井单井管线和油气水井集油管网两个节点，把握好及时防范、及时巡查，及时处理三个环节，依据管线使用年限、穿孔频次、承载液量、含水等因素制定等级分类标准，对所有在用管线进行摸排调查后，按照等级分类划分管线等级，创建集输管线ABC分类管理法：A类管线指跨河跨沟处管线及使用年限在10年（含10年）以上的管线72条，交叉加密巡查2小时一次，一年中累计穿孔达2次以上必须及时向厂技术部门积极反映申请管线更换；B类管线是使用年限在5年（含5年）以上10年以下的管线40条，正常巡检，一年中累计穿孔达3次以上的必须及时向厂技术部门积极反映申请管线更换。累计穿孔3次以下的，区自行组织局部更换；C类管线是指使用年限在5年以下的管线59条，正常巡查。集输管线ABC分类管理法的实施最大限度的降低了原油泄漏损失和杜绝了大的污染事件发生，2007年单井新发生青赔费937元/井，与2006年同期相比下降了41元/井。在运费节点控制中，从日常管理入手，抓住打驴头这个节点，把握好日常维护和施工组织两个环节，创建了吊车打驴头零运费管理法，发挥组织协调作用，落实责任到相应的责任主体，并严格按照标准工作程序执行：计量站负责及时保养销子、调整皮带松紧度；技术组负责把作业上修井和具体时间提前报到调度室，并解决和提供降转速用的各种型号皮带轮；设备班负责落实调平衡、换皮带轮；调度室负责组织、协调、并对实施情况进行讲评和考核。往年该项费用每年都在8万元左右，2007年至目前实现了打驴头零运费发生。最大程度地降低运行成本。在作业费节点控制中，从强化作业质量监督这个节点入手，创建了作业费三段四点控制法：将作业井全施工过程划分为三段，即施工准备阶段、施工过程阶段、完工收尾阶段分别管理；在将施工过程划分出段落后再分析施工过程将四个关键环节找出作为四个质控点，即送井材料验收点、施工原因查找点、刺洗试压验收点、施工操作达标点，对每一工序每一点做详细跟踪记录，控制作业的全过程，该办法实施以来，作业施工质量有了明显提升，2007年间作业施工一次合格率达到98%，工序返工与2006年同期相比减少12道，2007年单井维护作业劳务0.92万元/井，与2006年同期相比下降了0.08万元/井；检泵周期达到471天，高于全局平均检泵周期15天。（三）制订标准，落实措施，实现成本科学规范管理如果说找准成本消耗节点是关键，那么制订具体、明晰的工作标准就是这一成本管理方法有效运行的保障与基础。1、细化成本管理工作标准。我们根据事物运行的发展规律和采油行业的特殊性，参照行业标准和先进水平，制订了实用性强、操作性强的工作标准。如材料费主要把握质量验收、操作配套规范、监督管理到位、维护整改及时四项内容；作业费主要把握日常管理维护、方案设计优化、过程质量监督三项内容；电费主要把握合理匹配、管理挖潜、科技节电三项措施；青赔费主要把握防范、巡查、处理三个环节。规范的工作标准的制订使各项成本管理有章可循、有法可依。2、规范成本管理技术标准。技术标准是指针对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。作为成本消耗节点控制模式工作标准的技术依据，针对80个节点中342条工作标准制定了相应的、科学的、统一的技术标准。如对作业材料费的产品质量中抽油杆的工作年限、使用年限;还有化学药剂的投加标准等,都做了明确的规定，使操作人员对节点各项标准明确了目标。3、落实成本管理标准。管理标准是对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制订的标准。作为成本节点消耗控制模式中工作标准和技术标准的有力保障,完善和补充了地质管理量化评价等七项管理标准,并制订严格的考核制度,使成本节点消耗控制模式高度统一和协调一致,使各单位有机的结合起来,建立正常的管理秩序,做到上标准岗、干标准活,杜绝违反标准现象。（四）建立程序，高效运作，提高成本节点控制能力程序是成本管理的方向与旗帜，给各个系统、各个岗位的员工指明了工作的先后顺序及工作步骤，实现了做到每个工作日和每个岗位，项项成本有人运行，件件工作有人落实。1、规范节点时段控制程序。时段控制程序，是指把具体岗位的工作内容按一定的时间段（按日、月、年确定具体的成本控制要求）划分为若干个工作单元，并制订出严细具体的要求，最大程度地减少了工作中的盲目性，提高了职工自我管理、自我约束的自觉性，工作行为日益规范化，实现了最佳协同效应，有效挖掘成本管理的潜力点与效益点，推进各项工作落实到位。2、规范节点进程控制程序。进程控制程序，是以完成节点控制工作的工序进程为序，按工作步骤确定关键的控制点，划分工作段，每段工作确定相应的操作内容、操作方法、质量标准，并制定严格的验收程序，严格实施和控制。以提高执行力为目标，有效整合和优化成本管理工作流程，针对各成本消耗控制节点的控制主体的不同及岗位的差异，制定针对性强的进程控制程序（按成本控制节点确定关键的工作步骤），将成本控制任务和管理活动落实到每个环节，最大程度地提高了工作效率和工作质量。3、规范成本“日清日结”程序。创新成本消耗节点控制报表，实现成本管理的“日清日结”：每日16：00之前，材料组上报材料消耗节点控制公示日报表、作业监督班上报作业劳务及作业材料消耗节点控制公示日报表、电工班上报电量消耗节点控制日报表、调度室上报青赔费及运费消耗节点控制公示日报表、机安组上报修理费及整改机费消耗节点控制公示日报表，依据各节点消耗控制情况，及时掌握具体工作量实施情况、成本发生情况并对节点消耗控制情况做出分析诊断；调度室负责每日成本消耗节点控制日公示表的汇总；经管组每日早碰头会通报昨日成本消耗情况，为及时发现成本动态变化，发出成本消耗预警，合理制定成本节点控制措施提供依据。通过创新成本消耗节点控制报表，依靠分路模块的控制，使成本消耗信息得以及时反馈，实现了成本管理的“日清日结”。（五）健全制度，规范行为，确保成本管理有法可依成本责任的有效落实，究其原因在于“责、权、利”的和谐统一，唯有制度健全，考核到位，才是成本管理不竭的动力。1、配套节点控制管理制度。成本消耗节点控制模式的成功实施，关键在于管理制度的严格落实。针对各个节点责任控制主体的不同，我们在分级管理的基础上，按照系统化管理的要求和“5W工作法”，制定出材料费、作业费、电费、青赔费、运费、修理费及整改机费7部分36章管理制度，明确了责任人在对应时间、地点所应执行的工作规范，制定详细、具体的考核办法，使责任主体在成本控制过程中有“法”可依，坚持做到执“法”必严，增强员工控制成本的自觉性。2、完善成本分析评价制度。成本分析作为成本节点消耗控制模式的重要步骤和主要内容之一,贯穿于成本管理的始终,处于成本管理的基础地位。我们通过日报表对每日成本发生情况进行通报,并对发生异常情况做出分析,制定相应的管理措施;每月定期召开成本发生分析探讨会,项目负责人指出问题并指定相关执行负责人进行解决,落实解决方案,避免推委、扯皮等现象的发生,寻求和探索有效降低成本的手段和方法,促进各部门的工作及时交流,增强干部职工降本增效的责任感。3、创建成本消耗节点考核制度。与三级成本消耗节点控制网络相匹配，创建了“三类”成本指标制度：（1）与预算相比的总量控制指标制度。考核至油藏经营管理区领导及各机关组室责任人，根据各主管领导主管要素成本的不同及可控程度的差异，分为一、二、三类成本，按采油系统单项成本节超率进行横向排名、月度考核：一类成本1-6名分别兑现100元、70 元、50元、0元、-50元、-70元，二类成本按80%兑现，三类成本按50%兑现，分别挂钩考核，真实地反映责任主体的主观努力效果，确保全年成本总量的优化控制。（2）与同系统单耗指标相比的先进性控制指标制度。在做好原始数据统计工作的基础上，分析油水井成本消耗的差异，确定有别于传统意义上的单耗计算方法，准确量化各要素成本的单耗管理水平。如：单井材料消耗=一般材料费/折算井次。折算井次计算公式：单井材料费折算井数=1140V配电设备*0.76+油井开井数+高压增注井数*0.77+常压井数*0.52+计量站*2.53+单井点*0.62+混输泵*1.47折算井次的细化与规范，使单耗指标在传统的基础上扩大了概念的外延，是对成本管理能力和水平的直观公正评价。（3）与成本优化投入密切相关的管理指标体系。成本管理工作，长久以来都是各生产部门独立运作，缺少必要的渗透与交流，部门之间缺少足够的合作意识。为了杜绝为控制而控制，提高成本管理的全局意识，正确处理成本控制与生产工作之间、长远与近期、单位利益与全厂整体利益、不同成本要素责任主体之间的协调关系，我区将不能量化的成本指标转化为具体的管理指标：免修期、采油时率、躺井比例、功率因数、高压注水时率、常压注水时率、生产调度系统量化、物资量化、计量误差共9项。四、成本消耗节点控制模式实施情况及保障措施成本消耗节点控制模式建立了有目标、有措施、有标准、有考核的闭环管理操作程序和有效措施，推行全方位量化考核办法，完善有效激励机制，确保了控制模式的高效实施。（一）科学确定成本控制责任主体。遵循“目标准确、责任与能力相匹配、反映主观努力效果、目标责任落实到岗位和个人”四项原则，抓住成本控制要害，努力做到“有效的成本由正确的人来管理”，按照“能科学合理考核到谁，成本管理责任就落实到谁”的原则，将责任人分为三类：只能定性考核、可以定量考核、需要定性和定量相结合。如青赔费消耗节点控制中，采油工作为最基层责任主体，只能对其巡查次数和及时性进行定性考核；调度长作为控制主体，对其新发生费用指标排名进行定量考核；计量站作为责任班组，既对其穿孔发现及时性进行考核，又按污染面积对其定量考核。这样就实现了成本管理责任的软着陆——每个责任人既肩负着责任和义务，具有相应的能力和权限，又切实落实了科学的指标考核，实现了“责、权、利”的统一。(二)严格落实节点控制措施。管理幅度、岗位职责、工作职能的差异，决定了成本消耗节点控制责任和工作标准的不同。为了使成本消耗节点控制责任落到实处，遵循责任与能力相统一的原则，通过对各岗位工作职责的精细描述，确定每一个成本节点的控制主体和措施，形成区领导、单项成本主管责任人、操作岗位员工三级管理网络：第一层级区经理、副经理，对区成本总负责;第二层级为区各职能组室主管责任人，控制每一项成本节点。第三层级为岗位员工，落实好具体的控制措施的每一项工作。通过层层分级管理，真实地反映了各责任主体的主观努力效果，激发了全员参与成本管理的能动性。如材料费中对井口配件项目费用的控制，以往是采油组员工单一控制，现在根据质量、安装和管理三个环节，明确材料组、技术组、采油组共同控制，各司其职、各负其责，实现了井口配件管理、使用的有机结合。2007年以来员工修旧、索赔、规范操作意识明显增强，共修旧利废金额达16万余元，质量索赔两起，挽回损失1.34万元。（三）成本报表全面公示。丰富成本管理公示方式方法，确保全员能全方位的了解成本全过程发生情况。按时间段可分为日公示、月公示、年公示；按单位可分为区公示、部门公示、计量站公示；按公示形式可分为报表公示、网络信息公示、早点名公示、图表展布公示。如图表展布公示是指通过绘制成本运行曲线图，掌握成本消耗情况：绘制总成本、材料费、作业劳务费、电费、青赔费、运费、修理费、整改机费8项成本运行曲线，各成本责任主体绘制成本消耗节点的成本运行曲线图，做到月度成本发生及节超情况了然于胸。通过以上做法，真正实现了成本管理的有序开展，夯实了油藏经营管理基础。（四）创建岗位员工的绩效日清制度。抓住控制成本消耗点的最基本单元-采油计量站,主要是加强班组建设，创建岗位员工日常工作跟踪卡。即把握岗位特点，准确设置相同岗位的关键性指标和不同岗位的差异性指标，如基层班组的同质性指标为：工作落实情况、劳动纪律、安全生产及环保、出勤率、突出表现五项。而差异性指标：计量站大班重点为工作强度及工作完成质量；小班则强调资料录取及交接班；汽车驾驶员侧重于出车率、工时、单车成本节超率；电工班则重点在于用电设备维护、电料消耗。在长期的经营考核中，我们对于能反映主观努力效果的指标不断细化、量化，并与具体的岗位与责任人进行挂钩考核，做到了工作绩效日日清。对岗位员工的绩效量化评价强调了对日常行为的即时评价，较准确地量化了岗位员工的成本控制努力程度，反映出了个体责任者的工作绩效，避免了月底统一考核兑现时对工作绩效评价的模糊性和考核的滞后性。（五）创建实施全员绩效量化考评办法。以油藏经营管理为中心，实践“小河是大河之源”的海尔理念，结合采油管理特点，创建了全员、全方位、全过程的绩效量化评价体系，对不同构成的产量、成本指标、不同项目内容的工作、不同的责任主体，建立了相应的指标体系与绩效评价方法，通过对班组、岗位、管理者、员工科学合理的量化评价，创建了以落实责任为主体的经营管理机制，形成了以反映主观努力效果为核心的油藏经营管理指标体系。将采油区油藏经营管理的成效反映到具体岗位和个人的主观努力效果上，通过对于能反映主观努力效果的挂钩指标的不断细化、量化、评价、考核，确保了各项成本控制责任落实到了具体的岗位与责任主体。（六）建立成本管理长效机制。为规避成本投入短期行为，不断适应油藏经营管理需要，结合采油生产实际，建立成本管理长效机制。开展三项评选活动：每季度的“十佳”岗位明星评选活动（即“最佳干部”、“最佳站长”、“最佳小班”和“最佳岗位能手”）、星级岗位小班评选活动，我身边最有安全感的职工评选活动。并实施“三个自然当选”：连续三次当选为“十佳”岗位明星及“星级小班”者自动入选年度优秀文明员工，连续三个季度当选为“我身边最有安全感的职工”者自然当选为年度安全先进，并做为干部梯队建设入围者给予重点培养。成本管理长效机制的建立，充分调动了全员降本增效的积极性，营造了“人人抓管理、人人促效益”的良好氛围。采油五厂成本目标管理模式图五、成本消耗节点控制模式的实施效果生产成本有效节约。成本消耗节点控制模式作为一项成本管理成果，其功能作用于多个方面，效益来源于多个因素，但最主要来源于两个方面，一是成本的精细化管理带来的成本消耗的减少，二是成本消耗节点控制模式带来的综合效益的提升。2007年至2008年1-8月份成本消耗节点控制模式所取得的总效益达到9290.49万元。管理指标持续提升。2007年我厂自然递减8.54%，与2006年相比下降4.27%；2008年1-8月份我厂自然递减9.44%，与2006年相比下降3.37%。创新意识不断增强。该模式的建立启示我们，任何一项工作，当用常规方法不能突破时，就必须通过方式、方法、制度上的创新，创造性地开展工作，唯此才能取得事半功倍的效果。该模式的推行直接带动了全厂干部职工创新意识，有效推动了经营管理水平。控制责任得到落实。成本管理基本做到了：由正确的人按正确的标准做正确的事。每一项成本都有责任领导、责任部门和责任人；每一个责任主体都有相应的权限、职责、指标和考核，形成了千斤重担有人挑、能挑起、想挑好的良好管理