企业人力资源管理师四级第三版绩效管理精简版内容

第四章绩效管理第一节员工绩效管理系统的确立第一单元绩效管理系统的设计一、绩效及其特点绩效的特点主要包括：(1)绩效的多因性。绩效的优劣不只取决于单一的因素，还要受到主、客观多种因素的影响，如员工的激励、技能、环境与机会。(2)绩效的多维性。绩效的多维性即绩效需要沿着多种维度去分析和考评。⑶绩效的动态性。绩效的动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。二、绩效管理的基本概念具体地说，企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点：(1)绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。⑵绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。⑶绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分,也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。(4)绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。⑸绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。三、绩效管理的功能㈠企业层面的功能(1)诊断功能⑵检测功能⑶导向功能(4)竞争功能(二)员工层面的功能(1)激励功能⑵规范功能⑶发展功能(4)控制功能⑸沟通功能(三)其他功能(1)为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势,建立各类,人力资源的接替模型提供准确的依据。⑵利于考评员工的优缺点和确定其潜能。⑶为调整劳动关系提供技术支持。四、绩效管理系统与其他子系统的关系(一)绩效管理与工作分析的关系绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析产生影响。（二）绩效管理与招募甄选的关系绩效考评的结果可能会促使企业做出招募活动的决定。（三）绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理，都是一种对员工的行为进行引导的机制，只是这两种机制发生作用的方式和时机不同。绩效管理的目的中包括开发目的，培训开发也会对绩效管理产生影响。（四）绩效管理与薪酬福利的关系一项好的薪酬制度应该由相对稳定（静止）的部分（基本工资）和相对动态的部分（绩效工资、奖金、绩效加薪）组成。绩效管理理论认为，绩效管理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系。（五）绩效管理与职位变动及解雇退休的关系绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。五、绩效管理的设计流程㈠绩效管理四阶段模型之一绩效管理是一个闭合循环系统，--个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效考评和绩效反馈四个环节。（二）绩效管理四阶段模型之二（三）绩效管理五阶段模型绩效管理作为一个完整的系统，具体应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩六、绩效管理中的职责划分（一）各级管理人员的职责（1）高层主管的职责:①确定部门主管绩效指标;②绩效考评;③绩效反馈与面谈。⑵部门主管的职责:①确定班组主管绩效指标;②绩效考评信息采集;③绩效考评;④绩效反馈与面谈。⑶班组主管的职责:①确定下属员工绩效指标;②绩效考评信息采集;③绩效考评;④绩效反馈与面谈。（二）人力资源部门的职责（1）设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。⑵在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。⑶宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。（4）督促、检查、帮助本企业各部门门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。⑸收集反馈信息，提出改进方案和措施。（6）根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。第二单元绩效管理制度与考评指标设计一、绩效管理制度的基本构成绩效管理制度作为企业人力资源管理制度的重要组成部分,一般应由总则、主文和附则等章节组成。在起草和编写企业员工绩效管理制度时，至少应当包括以下10个方面的基本内容：(1)概括说明建立绩效管理制度的原因、绩效管理的地位和作用。⑵对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。⑶明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。(4)对各类人员绩效考评的方法、设计依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。⑸详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。(6)对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期的控制和剔除提出具体要求。⑺对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。(8)对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。⑼对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。(10)对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。二、起草绩效管理制度的基本要求(1)全面性与完整性。(2)相关性与有效性。⑶明确性与具体性。(4)可操作性与精确性。⑸原则一致性与可靠性。(6)公正性与客观性。⑺民主性与透明度。三、绩效考评指标的设计(一)绩效考评指标的类型(1)根据绩效的内容可分为:能力指标、态度指标和结果指标。⑵根据绩效的重要程度可分为:关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标。⑶根据指标的可量化程度可分为:定量指标和定性指标(4)根据被考评的属性可分为:主观判断指标和客观考评指标。(二)绩效考评指标设计的依据(1)绩效考评的目的。⑵被考评人员所承担的工作内容和绩效标准。⑶取得考评所需信息的便利程度。四、绩效考评权重的计算常见的权重设计方法主要有以下几种：(一)专家经验判定法专家经验判定法是最简单的权重确定方法。(二)排序法排序法建立在专家判断的基础之上，具体实施步骤如下：(1)组成考评的专家组。⑵制定考评指标排序表。⑶统计排序结果。(4)将回收结果进行数理统计，计算考评指标的权值。(三)层次分析法层次分析法(AHP法)是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描述，通过判断矩阵计算出相对权重后，要进行判断矩阵的一致性检验，客服两两相比的不足。AHP法确定权重的步骤如下：(1)建立层次结构模型。⑵确立思维判断定量化的标度。⑶构造判断矩阵。(4)计算权向量并做出一致性检验。第二节绩效考评的内容和方法第一单元绩效考评的程序和方法一、绩效考评的基本特点.绩效考评有以下特点：(1)绩效考评不是孤立的事件，与企业的发展战略、组织构架、人力资源管理、经营管理息息相关。⑵绩效考评具有指向性。⑶绩效考评具有层次性和针对性。(4)绩效考评具有时限性。⑸绩效考评是一个过程，不是简单的行为，是由诸多步骤共同组合而成的行为集合。.通过绩效考评可以发挥以下作用：(1)上级主管不必介入到所有具体事务中。⑵节省管理者的时间。⑶减少员工之间因职务不明而产生的误解，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面。(4)减少错误与偏差，使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。(5)使员工对自己有一个客观正确的评价，激发员工积极性、主动性和创新性。二、绩效考评的内容绩效考评的内容通常包括工作能力、工作态度和工作结果(即工作业绩)三个方面。(一)业绩考评从表现形式.上看，工作业绩指标通常表现为:①数量指标;②质量指标;③成本指标;④时间进度指标;⑤频率指标;⑥客户满意度指标。(二)能力考评从具体的管理实践来看，主要有以下几种能力考评的形式:①基于任职资格的能力考评指标;②基于胜任特征的能力考评指标;③基于潜在能力的能力考评指标。(三)态度考评对工作态度的考评往往采用过程考评的方式进行。三、绩效考评主体按照绩效考评的主体不同，可将绩效考评分为以下五种形式(1)上级考评。在绩效管理中，-般以上级主管的考评为主,其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60%〜70%⑵同级考评。在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大，在10%左右。⑶下级考评。评定结果在总体评价中一般控制在10%左右（4）自我考评。其评定在总体评价中一般控制在10%左右。（5）外人考评。四、绩效考评的基本程序（一）“自.上而下”的绩效考评具体程序包括：（1）对单位绩效进行考评。⑵对单位内部员工进行考评。⑶对员工绩效进行调整。（二）“自下而上”的绩效考评（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。⑵在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。（3）完成逐级考评之后，由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评。五、绩效考评的基本步骤（一）科学地确定考评的基础（1）确定工作要项。⑵确定绩效标准。（二）评价实施具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照， 评判绩效的等级。（三）绩效面谈面谈是绩效考评极为重要的环节。（四）制订绩效改进计划改进计划是绩效考评的最终落脚点。（五）改进绩效的指导切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。第二单元绩效信息的收集与处理一、绩效信息收集（一）表格的设计与发放表格的形式并无严格要求，只要达到考评目的，简洁适用就可以。二、绩效信息收集与记录人力资源部门设计印制的各种对部门和员工绩效进行考评的相关表格，应明确规定填报考评表格的时间。三、绩效考核信息采集方法（1）实地调查法。⑵现场记录法。⑶数据积累法。（4）问卷调查法。⑸抽样调查法:①简单随机抽样;②系统抽样;③整群抽样;④分层抽样。四、绩效信息失真与处理（一）绩效信息失真的原因（1）组织内部绩效信息传输渠道不畅。⑵绩效信息提供者提供虚假数据。⑶绩效信息监督机制的缺失。(二)绩效信息失真的处理(1)科学构建绩效考评指标体系。⑵不断完善绩效信息收集方式。⑶健全绩效信息资源开发质量保障体系。(4)不断提高绩效信息提供者的职业道德和责任意识。五、绩效考评表格设计绩效考评表格通常包括以下内容:①绩效考评表标识;②员工基本信息;③考评指标及标准;④绩效考评权重;⑤绩效考评周期;⑥绩效考评主体;⑦员工的意见陈述;⑧审核意见;⑨绩效考评跟踪管理记录；10备注说明；11签字。六、绩效数据分析的方法绩效数据的分析为人力资源的决策提供依据，分析绩效数据大致有下面几种方法:①顺序法;②能级分析法;③对比分析法;④综合分析法;⑤常模分析法。第三单元绩效考评结果评定与总结一、绩效结果的强制分布(一)强制分布法的定义强制分布法就是按事先确定的比例将被考评者分别分配在各个绩效等级上，也称为硬性分布法。(二)强制分布法的优缺点(1)强制分布法的优点:①等级清晰、操作简便;②刺激性强;③强制区分。⑵强制分布法的缺点:①如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满;②只能把员工分为有限几种类别难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。二、绩效管理文档的保管集中归档的优点与不足：(1)优点:①可以避免绩效管理资料的重复和浪费;②只需要--种存档程序;③工作人员能提供质量更好的服务;④不会出现积压等待归档的资料。⑵不足:①不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制;②--种归档制度不能满足各部门］的需求。三、强制分布法的实施(一)体系设计(1)确定如何使用排名。⑵确定将如何处理排名结果。⑶确定排名所使用的标准与绩效有关。(4)确保强制分布的可接受性和合法性。(二)系统的实现(1)评估者应适当接受培训。⑵排名过程本身需要精心设计。⑶组织必须有明确的规范程度来确保在评估完成后与被排名的员工进行讨论。四、绩效考评得分的计算通常可以通过两种策略来完成考评得分的计算：(1)判断策略首先对员工绩效各个部分的情况加以考虑，然后得出具有说服力的总体结论。⑵机械策略首先考虑评价表格中各个部分的得分情况，然后将得分进行加总，得出绩效总分。运用机械策略进行总分计算时，主要有以下几种计分方法:①简单相加法;②加权法;③连乘积法。五、绩效考评等级的确定(1)绝对定级法绝对定级法是指事先确定各个绩效定级及对应标准，然后根据员工的绩效考评实际得分，划分到相应的等级上。(2)相对定级法相对定级法是指事先规定了绩效等级和各等级上的人员比重先对同级别员工绩效结果进行排序，然后再按照相应的比重划归到对应的等级上。五、绩效管理的总结定期对绩效管理进行的总结主要应围绕以下重点展开：(1)为企业提供薪酬方面的相关信息。(2)为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据。⑶对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设。(4)对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施。⑸不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的途径和方法。(6)分析