南开MBA战略管理-战略与组织

本讲主要内容

一、竞争优势的组织基础二、体制—常规—文化分析三、组织设计与组织结构四、事业部体制第一页，共34页。一、竞争优势的组织基础战略是一个组织有方向的演化程序，战略的实施不可回避地遇到组织机能的调整，但组织与战略的关系是一个引人关注而又令人困惑的问题。管理科学领域有关组织与战略相互关系的著述已有许多，但至少在两个方向的理论发展迫使人们重新思考这一问题：在组织方向上内部创业管理弹性组织在战略方向上动态能力对竞争优势与竞争战略的细化研究第二页，共34页。例：GE管理体系考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的事业部发展战略组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构理念

管理理念1.不是第一就得是第二2.面对现实3.视变革为机会4.人才工厂5.把握自己的命运6.管理简单化7.机构扁平化8.权力下放9.建立自信心10.管理无边界第三页，共34页。结构服从战略？Chandler很早就提出“结构服从战略”的观点，如多事业部型结构适用于强调相关多样化的产品一市场战略。RichardRumelt在对多样化战略的研究中的出了相同的结论。多样化与其说是一种战略，还不如说是一种经营形态。如果对两个经营形态相近的企业进行比较（丰田与GM、SONY与三星），不难发现它们在战略上的区别。第四页，共34页。细节决定成败管理科学与经济学的重要区别，在于强调对企业的“抵近观察”和“深入研究”。细节决定成败！对组织与战略的简单认识，不仅无助于战略管理的理论发展，还会对战略实践产生有害的影响。企业组织的基本架构与通用战略生硬的联系在一起，可以毫不夸张地说，对通用战略的简单理解会损害企业管理者的“商业直觉”。有必要对战略进行细分类：成本、质量、性能特色、服务、响应市场速度等战略特征的任何组合都可能对应着一个特定的竞争战略，那么有效的竞争战略又有多少种呢？第五页，共34页。二、体制—常规—文化分析每个组织都要面对两类主要问题：协调问题和激励问题。广义的协调问题指企业获取和配置它所控制的众多资产的方式，协调问题其实是设计一个最优组织的问题。企业之所以存在，就是因为企业通过组织协调的活动可能比通过市场协调的活动更有效率。激励问题是指怎样使员工采取与实现企业目标相一致的行动，而这些员工的个人目标可能与企业的目标相脱离。第六页，共34页。协调问题关键的信息怎样传到企业？信息在企业中应该怎样流动？应该由谁做出哪些决策？应该集结什么活动？应该建立什么样的跨单位联结？什么行为应该常规化？应该支持什么样的规范和决策原则？关于企业及其环境，什么信念是重要的？第七页，共34页。激励问题什么活动对于企业的绩效最重要？什么绩效维度可以测度和监控？激励性报酬在哪里最有效？哪种文化会支持高效率的行为？什么样的雇佣和绩效评价常规是恰当的第八页，共34页。ARC分析示意图体制常规文化协调激励企业可以利用组织设计的许多因素来解决协调和激励问题，如划分下属单位、薪酬方案、职业生涯阶梯等等。为使这些过多的设计因素有序化，可以将其分为三类，如图所示：体制，常规和文化（ARC）。第九页，共34页。体制（Architecture）这里使用的“体制”一词包括企业如何划分下属单位，它们之间的汇报关系，它们之间正式与非正式的联结机制，企业治理的层级结构，以及对于组织结构中不同职位的招聘和薪酬政策。体制又可以被分为“结构”和“薪酬”两个部分，它们在协调与激励方面发挥着主要作用。第十页，共34页。常规（Routine）企业在日常运营中沿袭的规程，企业内很多日常活动和决策都是通过常规的应用来完成的。常规体现了过程参与者之间已经建立起来的界面。许多常规都跨越了部门界线，通过简化界面，它们促进了部门间的协调。第十一页，共34页。文化（Culture）文化是一个组织共同拥有的价值观和信念，它既约束着企业可以采取的行动，又促进着行动的发生。文化为引导合作创造了机会，还能在解决激励问题的根本上发挥重要的作用。第十二页，共34页。ARC的相互影响常规体制文化ARC分析强调的是体制、常规与文化这三个方面的交互影响。每一方面都对协调与激励有着直接作用，当三个方面结合在一起时，这种积极作用就会得到加强。但组织设计也就变成一项更复杂的工作。第十三页，共34页。西南航空公司的协调与激励协调问题总部必须从班机小组获取有关顾客需求和运作问题的信息总部必须掌握顾客满意度的信息总部和班机小组都必须掌握相关的成本信息价格和时间表必须按计划进行，并达到顾客满意的目标必须让乘客了解高效的乘机程序为了航班迅速转港，必须高效率地对飞机进行检修和加油在通路旁登记的信息必须传递给班机小组激励问题班机小组必须始终关注顾客需求班机小组必须始终关注降低成本关注顾客需求和降低成本之间造成的冲突必须减小第十四页，共34页。西南航空公司的ARC体制：结构、薪酬跨职能航班小组基于团队的绩效测评与薪酬点对点服务班机文化顾客中心服务标准小组作业“娱乐”常规管理层的调查了解与顾客直接交流美国西南航空公司的ARC构成，对协调与激励有着直接作用，三者之间也存在着内部一致的逻辑关系。讨论题：你的公司如何对下属单位进行控制？（ARC）第十五页，共34页。三、组织设计与组织结构“组织设计的概念很有理性色彩”，但实际上组织演化过程多是渐进的，即使是“创造性破坏”，也需要经历一个阶段的稳定过程，使ARC成为组织的新基础。没有唯一“最好的”的组织设计，组织设计应该把战略主线融入其中，为企业的演化指出方向，并最终将其变为现实。第十六页，共34页。ARC与竞争优势协调激励竞争优势常规文化体制

图中说明了ARC如何转化成为竞争优势的。反过来看，这也为组织设计提供了一个基本步骤。从竞争优势对协调与激励要求来识别这两方面的问题，再把这中分析延伸到ARC，从而形成组织变革方案。第十七页，共34页。组织结构的多样性组织结构是“分配给人员以不同的工作，并使之相互协调”的各种方式的总和（明兹伯格），如果把不同的授权方式、不同的沟通方式看作不同的组织结构，那么组织结构的形式会有非常之多。某公司设立一个客户经理，实际上是对组织结构的一种变革；一线员工有无“工作改进小组”可以看成不同的组织结构；跨职能的工作团队为企业带来了新的结构。第十八页，共34页。组织设计的要素从战略视角看，组织设计的意义在于战略分组形成的同时勾画出了一系列任务或者是不同活动之间的边界（来定义不同的工作、部门和流程），且通过战略联结（整合）形成了各边界间的联系。通过分组和联结，组织的每一部分都有资源和动力去完成分配给他们的任务。然后通过调整（如奖励和激励）来保证分组单元和个人有资源和动力去完成通过分组和联结模式分配给他们的任务。

第十九页，共34页。组织的结构在所有不同类型的组织结构中没有一种结构是理想的，对结构的选择主要取决于组织的战略。尽管战略分组与组织战略的匹配也非常重要，然而它们独自不能构成组织设计。战略联结与战略分组，以及战略联结与战略之间的匹配是同等重要的。组织可以采用一系列的联结机制连接组织结构中的不同部分。其中，正式层级报告结构是最简单、最普遍的正式联结机制，而跨部门委员会或工作组也是一种常见的连接机制。

第二十页，共34页。经验/功能分组总部参谋部门设计生产销售以职能分组（更广泛些讲，可以说经验）就是把具有相同职能、法则、技巧、工作过程的人划分到一起。第二十一页，共34页。产出/产品分组总部A业务（如汽轮）B业务（如小型发动机）设计生产销售设计生产销售参谋部门

这种组织结构以企业提供的产品和服务为基础。单元内的人员从事各种不同的任务和活动，但是他们的工作都服从于同一最终产品或服务（一种产品或与其紧密相关的产品或服务）。第二十二页，共34页。市场分组（地理/消费者）总部A地区（如北美）B地区（如西欧）C地区（如亚洲）参谋部门美国加拿大墨西哥英国法国德国西班牙日本韩国中国马来西亚以市场为中心的企业通常采取这种结构。这种结构将执行不同任务，生产不同产品但却服务于同一消费者或市场的人员划分到一起。

第二十三页，共34页。宝洁公司“2005年的组织”公司领导认为以地区主管权力为核心的管理系统存在着问题。地区主管拥有决定哪种宝洁产品将在本地区销售，哪些产品是在本地生产还是由宝洁其他单位供给。许多主管尽量规避风险，怀疑创新。通过重组组织结构来达到文化和公司体制变革的目的。变革计划以产品事业部结构取代了长久以来的以地域为单位的业务组织。新公司由七个全球性的业务单位（GBU，GlobalBusinessUnits）构成。每一个GBU对本部门产品的整个价值链条都负有全球性的责任，从新产品的开发、生产到市场推广及分销。大部分宝洁公司的职能组织中的人员都转到了这七个GBU中，同时成立一个全球经营服务组织，集中了原先在地区式结构下分散的会计、薪酬以及订购管理的职能。第二十四页，共34页。矩阵组织职能业务A业务B业务C生产销售设计矩阵结构是组织形式中包含两个战略分组维度，他们在组织结构中的权重相同，以至于每个运行单元的经理必须向两个“上司”汇报，每个“上司”负责一个维度。第二十五页，共34页。前/后端结构总部参谋部门设计制造物流中国印度巴西美国日本销售服务客户管理后端前端前端面对消费者，以市场（地域或消费者）进行分组，它包含与消费者直接相关的各种职能，如营销，销售，分配，服务和维护等。后端以产品进行分组，采用业务单元的形式，单元里包括技术开发（产品开发和流程设计），生产和物流（包括采购关系的管理）。第二十六页，共34页。例：一个公司的组织结构总部财务中心地区B地区A地区C事业部一事业部三事业部四事业部二销售公司物流平台现实的组织结构往往形态各异，有些结构既有事业部制的特征，又有前—后端特征，而且联结方式（与授权程度有关）也各不相同。第二十七页，共34页。识别战略主线战略的内容并不完全通过组织设计实现，但其中一些内容肯定会对组织结构以及ARC有更多的要求。识别战略主线，首先要对战略内容进行分析，哪些方面需要协调？什么样的激励有利于战略实施？然后再分析相关的ARC因素、这些因素怎样相互切合以及它们怎样解决企业的激励和协调问题。第二十八页，共34页。四、事业部体制伴随着企业的成长过程，许多企业具备了地域多元化或经营多角化的形态，高层管理者的管理幅度不断扩大，因此分权管理体制也就应运而生。目前有许多企业采用事业部制，但大家对事业部制的认识不尽相同：事业部是利润中心，下辖一组成本中心？事业部不是子公司，因此不能够独立承担民事责任？如果从战略管理的角度看，最主要的问题是：事业部承担着什么样的战略任务。第二十九页，共34页。来自于军队编制的启示事业部一词，来自于军队单位—师。拿破仑时代，法国将军包尔色特即建议将整个陆军作如此划分，“师”的名字由此而来。“DIVISION”本意即为“分”。包尔色特认为，把兵力作为独立的师，其中包括所有不同的武器。每个师沿自己的路线运动，彼此互相支援，但每个师又都能持续地行动。这不仅能获得远较巨大的运动速度，更可以获得新的调度弹性。“师”可以被理解为能够独立执行战略任务的基本单位。第三十页，共34页。事业部制的战略弹性事业部是一个直接面对市场的经营单位，设立事业部可以增强企业的战略弹性，使企业更好地响应不同的地域市场或产品市场的变化，但这需要对事业部适度授权。不同事业部所面对的市场有何不同？（例如，面对的竞争对手不同，顾客的需求不同）公司层面的决策能否很好地响应这些变化？事业部享有哪些决策权更为合适，如多点竞争环境下，如何应对？第三十一页，共34页。事业部的权责在直接面对市场的制造企业中，事业部具有完整的供产销职能，可以为既定市场的顾客提供一条完整而又有特色的价值链。事业部不能在未经上级批准的情况下进入新领域，但可以具有独立设计并实施竞争战略的权利（这些权利要求事业部领导具有相应的能力）：针对既定市场进行产品开发改进生产过程采购管理权，决定哪些企业可以作为供应商