SDR决策管理咨询-信息化战略制定方法论

信息化战略制定方法论陶勇博士SDR决策管理咨询董事长

内容决策质量要素决策、战略、IT战略决策的难点决策质量战略制定方法论：对话决策过程信息化战略制定过程的特殊性2一个企业的价值创造过程1%2%7%公司精力的相对分布90%确定战略议题确定战略方向实施既定战略运营：实现价值IT战略企业重要决策的有机组合企业获得长期成功的清晰蓝图企业获得成功的连贯行动什么市场？什么客户群体？什么业务？卖给谁？什么价格？什么成本？有哪些？什么渠道？什么质量和服务？市场份额收入利润现金流风险在哪里竞争？如何竞争？带来什么价值？战略规划给出企业清晰的蓝图和连贯的行动4内容决策质量要素决策、战略、IT战略决策的难点决策质量战略制定方法论：对话决策过程信息化战略制定过程的特殊性56决策的具体难题谁是决策者？（主体）决策者想要什么？（价值）我们要在什么方面做出决策？（决策）我们有哪些选择？（备选方案）选择某个方案之后会带来什么结果？(不确定性）选定某个方案之后如何调动员工实施的积极性？(实现）7891011影响战略决策质量的因素：没有充分的考虑到不确定性和风险不适当的决策界定缺乏有创造性的选择方案时间浪费在不重要的细节上不清晰的目标价值及价值取舍靠鼓吹去作决策………………12内容决策质量要素决策、战略、IT战略决策的难点决策质量战略制定方法论：对话决策过程信息化战略制定过程的特殊性13您如何知道一个决策是“好”决策？………………………………14只有保证决策质量六个要素中每一个的质量才能确保整体决策的质量合适的框架富有创造性切实可行的方案贴切可靠的信息清晰的目标价值和价值取舍合乎逻辑的正确推论付诸决策于行动的决心决策质量要素在决策过程的每一时点都可以衡量决策的质量决策质量1合适的框架2富有创造性，切实可行的方案3贴切，可靠的信息4清晰的目标价值和价值取舍5合乎逻辑的正确推论6下定决心，将决策付诸于行动0%100%内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程分析制定评估决策信息化战略制定过程的特殊性1718对话决策过程使决策者与项目组最有效地互动，

以保证制定高质量的战略框架推荐多个方案计划理清问题所在同意框架同意计划2.制定1.分析3.评估5.计划4.决策战略委员会项目组6.实施同意多个分析方案对话决策过程量化方案的风险与收益1920内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程分析制定评估决策信息化战略制定过程的特殊性21分析必须建立在“合理的框架”之上22决策框架是什么用以简化和组织思维的结构 —Russo&Schoemaker,DecisionTraps我们都有想象力（框架），它们是我们思想的默默无闻的塑造者 —ThomasSowell,AConflictofVisions,198723一个框架滤出问题的相关部分并对此做一简要说明24不合理的框架往往导致低劣的决策问题:太庞杂繁复结果:• 难以决断问题:盲目结果:• 第三类错误—所答非所问; 正确的答案；错误的问题• 潜藏的威胁• 失去的机会25一个决策框架包括哪些内容？目标—我们预定想通过决策达到的视角—设立决策框架的背景界定—在考虑问题时哪些应包括在内，哪些应排除在外26在此情况下，英雄会采取何种视角？无名英雄伦敦:昨天，有个人看见警察沿着Trafalgar广场附近的闹市街追三个人，这个人立即抓紧了他的手杖。 他知道当警察抓歹徒时，他的职责所在。他举起拐杖，砸向其中一个家伙的头，然后就销声匿迹了。他唯一的欲望就是成为一个无名英雄AnarticleappearingintheSanFranciscoChronicle,May23,196627读完剩下的文章后，你的观点产生了怎样的改变无名英雄那个受伤的家伙被送到医院，医院给他的脑袋缝了几针。昨晚，这位30岁的演员MichaelMcStay一边护理着受伤的头，一边呻吟说这部电视连续剧太真实了：“我想这就是职业风险，但是他确实欠我一杯。“SanFranciscoChronicleMay23,196628关于一个战略的框架往往隐藏在一个个的“议题”之中；引出议题的一个有效方法是“头脑风暴”：解释主题并就主题达成共识给予参加者一到二分钟来列出自己的议题从每一位参加者处收集一个议题打破冷场为额外议题将两个议题合并成一个如果可能,对议题进行优化给每个参加者投票通过分类使获得多票的参加者先出现辨认出高低优先选择事项上的自然间隔这些议题通常暗示了“挑战”，它是形成战略的一个基础29把议题分类集中注意力在关键的决策、不确定性和目标价值上决策议题ODUUDOOOVUUVUUVVDDUDDDDDDDDD不确定性UUUUUU目标价值VVVVVVVVV其他OOOOOOOOO30我们用下述定义把议题分类DDDDDDDD决策决策者可控的行动– 产品上市 – 关闭工厂– 收买竞争对手 – 增加预算UUUUU不确定性U不可控因素– 客户要求 – 竞争对手的价格– 法院的裁决 – 药品的有效性VVVVVVVV目标价值V我们想要的和不想要的直接价值 间接价值– 利润 – 市场份额 – 享乐 – 好的气候

OOOOOOOOO其他例子:– 事实 – 过程31把决策、不确定性和目标价值分开处理使我们更加明了以后该进行的步骤DDDDDDDD决策决策阶梯UUUUU不确定性U影响图VVVVVVVV目标价值V价值度量净现值+其他的?事实+过程记录事实;强调过程事项OOOOOOOOO其他32例:生产工厂的现代化决策阶梯明确地界定要做出的决策• 继续生产政策给定的前提•工厂结构和地点• 技术延伸• 产品范围• 质量和成本定位• 销售策略决策分析焦点• 产品设计• 生产运营• 销售计划战术决定推迟决定33决策阶梯往往会揭示一些阻碍决策质量的潜在因素• 政策可能过度限制有创意的方案• 尚未做出决定的政策政策• 界定范围太窄或太宽决策“焦点”• 过早做详细的运作分析运作决定34建立框架是一个持续的过程;重新审查框架使我们能适应不断变化的情况第一个框架第一个框架中积累的经验重新审查框架第二个框架中积累的经验重新审查框架第二个框架第三个框架项目组要使决策委员会认同一个框架，并不断的审查和完善。35注意：框架只是对问题的有限描述地图不能代表领土。—Gurdjieff36基础的内外部环境

及竞争分析

可以在“框架”的基础之上

有效的进行

框架对于信息化战略尤其重要37内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程分析制定评估决策信息化战略制定过程的特殊性38方案决策阶梯战术政策战略决策策略表有助于建立针对每一个战略决策的特定选项战略决策(一列一项)选项1选项2选项3 ••• ••• ••• ••• •••战略表• 工厂• 技术• 产品• 质量• 市场工厂技术产品质量市场对每一决策列出一系列选择，将每一决策的选择结合起来就可以成为一个策略方案。针对一个决策的不同选择应是“互不相容”的工厂的结构和分布技术延伸产品范围质量和成本定位市场战略当前关闭#1关闭#1;建立国内的工厂关闭#1;建立国外的工厂开始的艺术Proven当前开始的艺术Proven当前质量和成本领先改善的质量；延迟的成本降低最小的成本进步销售质量以及影响市场增长率销售质量当前例子:建立工厂的现代化每个完整的战略方案是由一系列和谐选择构成的，针对每一决策都要有一个选择当前关闭#1关闭#1;建立国内的工厂关闭#1;建立国外的工厂开始的艺术Proven当前开始的艺术Proven当前质量和成本领先改善的质量；延迟的成本降低最小的成本进步销售质量以及影响市场增长率销售质量当前工厂构造和分布技术延伸产品范围质量和成本定位市场策略扩张型现代化战略方案下面是四个富有创造性，并切实可行的工厂现代化决策方案当前关闭#1;当地建厂关闭#1;国外建厂StateofartProven当前所有类别OnebasiclineandspecialtiesValue-addedspecialtiesonly成本和质量领先Improvedquality;deferredcostreductionMinimalqualityimprovementsSellquality

andinfluencemarketgrowthSellquality当前工厂构造和分布技术延伸产品范围质量和成本定位市场策略扩张型现代化ModerateModernizationConsolidationRunOut战略方案关闭#1一个方案的几个重要理由有助于诠释该方案为什么令人信服描述: 今后10年在每年20亿美元，在增长率预期超过10%的生意中重新获得质量和成本的领先主要的不确定性: 来自亚洲的利用了新技术的不同生产质量的低成本产品战略:现代化实力• 使用现有的工厂和生产线• 使产品适应顾客需求的高灵活度• 重大的的质量进步和领导者定位不足• 所需的主要资金

­$800million• 降低成本项目需要重大的补给和裁员内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程分析制定评估决策信息化战略制定过程的特殊性45评估一个方案的好坏定性？量化？……结合！46量化47量化分析的必要性和难点方案时大胆设想，评估时小心求证量化分析的输入质量：减少偏差与偏见量化分析太细或太粗量化分析的结果及其提炼：价值及风险48量化分析方法小结理性化：

通过战略备选方案的比较，避免单一方案的高风险性决策量化分析定量化：将抽象的、定性的不确定性变量尽量转化为数字表征，反映决策结果的同时可获取相关不确定性变量/指标的信息结构化：建立较为严密的逻辑结构，分析从可控的决策因素到不确定性变量的影响，再进一步到公司价值或者项目价值的影响，严密的结构可以使问题考虑全面合理，避免重大的决策冲突直观化：通过分析与运算，清晰的反映出不确定性变量对决策的影响程度，有效把握关键的影响因素49影响图确定重要的变量和决策之间的联系可变成本固定成本利润收入成本市场份额市场容量市场价格价值决策不确定性关系图例细分市场50我们的判断中常常会夹带偏差与偏见(Biases)口头表达认知动机偏差有效信息认知偏差514种不恰当的经验法则以及相关的认知误差AnchoringAvailabilityRepresentativenessConditioning

Source:A.TverskyandD.Kahneman,“JudgmentUnderUncertainty:HeuristicsandBiases,”Science,September27,1974.52策略表与影响图为决策量化模型提供了分析思路与基础战略（DecisionTable）输入变量（InputTable）输出总结（OutputTable）总结/排除故障计算区经济计量财务报表/价值衡量规划决策量化模型表策略表影响图净现值53旋风图将注意力集中在最敏感的不确定性变量上只有最敏感的不确定性变量被清晰处理Onlythemostsensitiveuncertainvariableswillbeexplicitlytreated.基值=$291million生产状况石油和汽油价格状况留存(%ofprojected)沉淀因素(%ofproj.)钻井成本状况($K/well)油井运转成本($/well-day)设施资本(%ofproj.)适度注水方案净现值(百万美圆)0100200300400低高低高9011020025高低503812090重要的不确定性l50054分析往往揭示一个综合方案是最佳的战略选择战略#1战略#2战略#3评估综合战略内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程分析制定评估决策信息化战略制定过程的特殊性56综合战略的形成这一部分更多的是要靠经验，更多的是艺术在量化分析的基础上，组合有感召力的战略目标与重要的行动元素以一个备选方案为基础，综合其他方案的优势（在不冲突的前提下）综合战略产生的价值，经营目标分析；比较综合战略对公司的风险；对决策者的风险；比较综合战略的灵敏度（AGILITY）57ValueBuildingBlocks(600)(500)(400)(300)(200)(100)-100200300UIPurchasePriceCoastCorporateGasBusinessOtherBusinessRevenueSynergyCostSavingsPresentValue($Million)NetValueCreationforUI综合战略的价值来源ExpectedValue:$4410%riskofnegativevalue综合战略的价值分布累积概率分布图以不确定性区间显示战略选择或者主要指标的风险大小现金流净现值(亿元)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%CumulativeProbability期望值:××亿元例变量基值期望值累积概率分布标准差最小值10%50%90%最大值现金流净现值6061内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程信息化战略制定过程的特殊性分析制定评估决策62对一个简短的方针的认同可以帮助信息化战略项目组为一个共同目的而努力如果项目组成员在项目开始前就回答了这三个简单问题，那么硅谷80%的项目失败都是可以避免的。

—CharlesGolden

RedAdair

方针我们为什么要做这些?我们将要做什么?我们如何知道成功?我们如何避免失败？项目管理对信息化战略尤其重要63信息化战略与企业战略密切配合

信息化实施与流程优化密切配合

信息化管理机制是必要组织保证领导力Leadership配套机制Governance技术平台Technology配套能力Competency时间管理流程优化持续改善组织优化机制优化战略战略澄清战略调整战略规划ITIT机制实施应用IT战略IT基础架构64运行和技术企业联网和通信服务提供商业务部门大企业业务部门中小企业业务部门成功的业务部门和IT部门

合作模式销售财务市场制造客户支持业务运作客户服务80-85%ofIT预算15-20%ofIT预算“客户投资项目”模式65

不要技术导向:基于技术而不是基于业务不要将IT当作成本中心–IT是实现的技术 将古老的业务流程IT化(穿新鞋走老路)不要建立分离的,非互补的,无效的网络化应用不要采取跟随战略

通往成功的障碍

将古老的商务流程IT化66内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程信息化战略制定过程的特殊性分析制定评估决策67生态系统合作伙伴制定战略蓝图信息化蓝图四大成功因素领导决心配套机制执行能力技术平台实施蓝图1.下定决心2.发现3.方案分析与优先4.执行能力的评估5.基础设施的评估6.执行7.鉴定能力的评估信息化战略与实施提高执行能力68建立信息化战略框架B–E管理层研讨B-CB-B建立愿景策略方向障碍点障碍点障碍点澄清未来2年的发展愿景和战略1从未来回到现在看看差距2B-E解决方案3B-C解决方案4B-B解决方案5可执行的2年愿景策略要点B-E解决方案B-C解决方案B-B解决方案2年愿景动态策略库B-E实施蓝图B-C实施蓝图B-B实施蓝图69确定战略议题信息化战略参与的人很多，与流程的关系密切，要在项目中将员工对新流程与新IT的培训当成重要任务1%2%7%公司精力的相对分布90%确定战略方向实施既定战略运营实现价值信息化战略内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程信息化战略制定过程的特殊性分析制定评估决策71从技术角度看信息化企业的结构员工服务I-商务客户管理...供应链管理网络化应用预备系统和信息存储

基础技术安全性—目录服务—分布式对象

单一网络支撑技术业务目标支撑结构帮你建立网络化应用网络化应用面向企业目标基础设施提供无缝连接和安全性预备系统为网络化应用提供信息72Internet商务人力优化通信/协作

客户管理智能网络服务单一网络基础架构懂网络的应用服务保障QoS软件伙伴目录支持网络顾问伙伴懂应用的网络营销企业信息化决策维度

供应链管理73内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程信息化战略制定过程的特殊性分析制定评估决策74量化IT投资与回报的关系示例75财务客户关系管理优秀的管理员工门户知识管理13221262881423717131920BusinessCritically创新/新式低高低高效率创造新价值51141.3eERP虚拟结算电子税务员工互联网门户电子采购知识管理电子学习轻松购物目录销售自动化电子假期3112.212.121.221.321.421.621.721.921.1022.124.11612.3242721.162221.51518251022.221.1221.13优点24.224.324.4333534正在进行已规划价值矩阵图Deliverable76内容决策质量要素战略制定方法论：对话决策过程信息化战略制定过程的特殊性分析制定评估决策77正在进行电子ERP迅速成功虚拟结算电子税务电子财务EIS电子采购必备容易“采摘”的果实钱坑轻松购物电子联系中心员工门户电子分股权电子假期eBenefits目录工资单电子学习广告管理信息化决策往往以优先级和时间段排序体现已规划Deliverable商业影响实施的难易度LowHighHighLow3月6月9月78锐意执行，小步快跑工具名称JulOJnApJlOJnApJulOJnApJulOJanApJulOJnAp1994199519961997199819996/307/38/3110/22/2912/13/293/14/305/17/3111/11/311/16/306/27/318/18/319/19/309/12/279/12/279/19/303/27/319/12/267/112/319/210/31稳定的帐目摘要工具服务合同工具(服务合同中心)产品升级工具返还状态工具返还工具订单合同工具订货工具(IPC/J)电子邮件通知工具RMA/服务订单工具(服务订单提交)发票工具集成化商务解决方案服务合同工具(合同状态代理)订货工具(IPC)交货时间工具RMA/服务订单工具(服务订单状态/部分)配置工具定价工具订单状态工具3/1成功的驱动力愿景驱动:要有信息化的策略解决方案库:支持具体的愿景果断执行-分阶段,分步骤,小步快跑使业务与IT部门目标一致–业务驱动购买,不开发-速度取胜严格,可依赖的测量体系通用的,可延展的结构连续的项目运作:实时发展推进80 谋事在人，成事在天！

祝愿大家

经过辛勤努力达到高质量信息化战略决策

并且有很好的运气得到好的结果！信息化战略实践81演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除​企业信息化概述一、什么是企业信息化？企业数据信息的收集、处理、传输计算机化、网络化。企业经营、管理、生产信息化。企业办公自动化（OA）企业管理信息化系统（指MIS/MRPII/ERP/CRM/SCM等中的某个或部分系统）；企业的主要产品实现CAD，CAE，CAPP/CAM；建立企业Intranet或网站，开展电子商务（EC）；发展DSS(DecisionSupportSystem)，ESS(ExecutiveSupportSystem)，ES(ExpertSystem)​ERP的四大核心思想

1.以业务流程重组(BPR)为先导传统商务环境下，企业多按职能部门进行具体业务的运作与考核。按专业职能分别执行任务，各自处理信息，阻隔了各部门间的信息交流与共享，也降低了具体业务在企业内部的运行效率。ERP要求企业将采购、生产、销售、财务、决策等不同部门的工作进行有效整合，依物流、资金流设计具体业务流程，及时汇总整理每日营运资料，实时跟踪生产过程，处理生产中的动态信息，从而实现JIT管理，全面质量控制，变“结果管理”为“过程管理”。实施ERP首先要进行业务流程重组。​ERP的四大核心思想2．以供应链管理(SCM)为重点ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。SCM从市场竞争出发，实现了上下游企业资源与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和效果，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。​ERP的四大核心思想

3．以客户关系管理(CRM)为中心市场的激烈竞争使企业关注的焦点逐渐由关注产品转移到关注客户上来。尤其是在营销、客户服务等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过增进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。​ERP的四大核心思想

4．全面整合企业内外资源ERP将围绕帮助企业实现管理模式的调整以及为企业提供电子商务解决方案服务。它支持企业的动态联盟、以团队为核心的扁平化组织结构方式和协同工作方式，通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，实现信息流、物流和资金流的有效流转和优化。​ERP应用效果的国际评判标准

被称为“MRP”之父的OliverWilt开设了一家国际权威的企业资源计划评审机构，他把实施效果按照应用水平定为四个级别，从优秀开始，分别为A、B、C、D，每一级都有明确的标准。​

A级企业的标准

全公司上下必须都在有效地运用ERP系统，从销售管理、客户服务到生产制造和库存管理，从车间作业到物资采购以及计划预算等等。经过一定的数据积累，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制订企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本。同时，企业的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划、生产计划、销售计划和资金计划。并且，企业的基层管理队伍可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令。

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B级企业的标准

在ERP系统的选型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理人员的支持，但在决策支持方面，ERP系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和基层管理队伍的使用。​

C级企业的标准

一般都以多部门局部应用为主，ERP系统主要作为客户／销售订单录入、制造／作业单管理、采购计划编制、财务凭证录入和财务报表产生的工具。以库存管理为主，企业的每个或多个部门都在独立地运用ERP系统，业务部门和财务部门没有完全集成。如果企业在定位上是一个集成的系统，只是在实施中没有达到集成的效果，企业可以通过一定的业务流程重组(BPR)来帮助进行有效的ERP系统实施。如果企业选择的并不是一个集成的系统，无论如何调整和实施也不能达到更高标准。​D级企业的标准ERP应用往往是单一部门的，例如，财务部门在用，其他部门由于数据不准确，或者对系统缺乏全面深人的了解而搁置不用。​企业信息化的一般模式

1．前台：建立电子商务应用平台(1)建立基础电子商务平台。内容包括企业的主页、企业产品的广告宣传、企业形象的宣传、企业服务内容的介绍，以及其他如电子邮件等功能。

(2)建立电子商务应用模式。不同企业具有不同的电子商务应用模式。可包括卖方解决方案，买方解决方案和第三方交易平台，即以中介形式在网上将供应商和采购商联系在一起，通过向客户提供会员服务收取月租费或按交易记录收取交易费。​企业信息化的一般模式

2．后台：建立以ERP为核心的集成系统一个真正信息化的企业，企业内外所有的工作都应在统一的信息化平台上完成。这些内容包括企业资源计划、计算机集成制造、供应链管理、客户关系管理、电子商务、办公自动化等等。​企业实施信息化的风险

根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成功率为26％。不成功的因素包括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金超出预算(平均超178％)”、“项目周期无限拖长(平均超230％)”。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准美国信息化的成功率为60％左右。因此，企业实施信息化工程存在着较大风险。