浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核 - 人力资源管理

浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核-人力资源管理导读：通过对当前事业单位人力资源管理存在问题的分析，提出事业单位人力资源管理与考核建立考核指标体系具体化、实行分类评估等的改革思路，以及建立战略薪酬体系配套措施。关键词：人力资源，绩效考核，配套措施一、事业单位人力资源管理与绩效考核事业单位的人力资源主要包括行政管理人员、专业技术人员、后勤效劳人员。实行企业化管理的事业单位，经营管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源根本特征。同时，事业单位的主要使命是效劳于社会、维护社会公平，促进国家开展，这又要求事业单位的人力资源在政治水平、职业道德、科学文化素质等方面高于社会平均水平。目前，中国有各类事业单位130多万个，有工作人员2900多万人，国有资产3000亿元。中国70％以上的科研人员，95％以上的教师和医生集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占财政支出的30％。事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是组织人事部门，依据管理权限，按照一定原那么和工作绩效测量规范，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为事业人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。对事业单位人力资源进行科学的考核是近年来组织人事部门着力探索和研究的重点之一，也是干部人事制度改革的关键内容之一。。如何高效发展事业单位人力资源绩效考核管理工作，已然成为落实科学开展观的重要举措。

二、当前事业单位人力资源管理存在的问题

1、观念陈旧

没有把人力资源工作作为事业单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最珍贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中，对这一资源的管理基本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，有些单位没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重妨碍了事业单位开展战略的实现。

2、不足有效的鼓励机制

目前，虽然事业单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，不足科学系统的分配办法和严格的考核实施方法，造成鼓励机制不健全、执行不足活力，也不利于调发动工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的"大锅饭";问题表现突出。。目前事业单位执行的工资由岗位工资和薪级两局部组成。薪级工资是由工作年限和任职年限决定的,起不到调节和鼓励作用。最后是事业单位一般没有长远战略目标，不足有效的鼓励机制，使职工没有发明性的动力，熬年头,不能激发其工作热情。

3、绩效考评无规范，形式化

考核内容短少量化指标，考核过于简单和笼统，不足科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，往往年终时由人事部门发放年度考核，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行规范的职位分析，未对各类岗位名称进行标准，此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

4、不足现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比拟少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，不足现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平落后，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为撑持事业单位人力资源管理的有力工具，事业单位人力资源绩效评估具有重要作用。然而现行的事业绩效考核体

系由于波及多方主体参与、历时长、影响大，因而难免在具体运作中受到某些方面影响，造成考核难题，甚至出现考核失真、失效的问题。因此，事业单位人力资源绩效考核制度的建立和完善就显得尤为重要。1、探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对人的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。我国在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估规范。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言表明。。要选择科学的指标权重设置办法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，要与被考评人员职位的上下和性质有关，要以职位分析为依据。

2、实行分类评估，建立科学的评估办法体系

我国事业单位层级多，但主要分为管理类、专业技术类和工勤岗位三个类型，不同层级、不同类别的人员，其工作内容、工作重点、工作职责都有差别，所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人，要实行分类评估，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的办法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核办法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、大众参与的评估办法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体。这样，既可以提高评估的效率，又可以防止领导一个人说了算或极端民主化的现象；对评估等次的判定，可以利用含糊综合评价法或平衡记分卡法等办法。

3、加强交流与沟通，健全评估反应体系

兴旺国家在绩效评估中普遍重视沟通与反应，我国在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织冀望的差距在哪里，才能改良工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通协调、建立评估反应机制非常有必要。可以建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通、协商，及时将结果反应给被评估人，指出其需要改良的地方，并指导他们如何改良。另外，应该建立评估补救程序，允许那些认为评估结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者回答。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、晋级、培训、个人开展、组织开展等挂钩。

四、配套措施

1、建立战略薪酬体系

战略薪酬理论把薪酬回升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来撑持组织的竞争战略，并获得竞争优势。福利也是薪酬工程中相当重要的一局部，通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素，包括外部公平、内部公平和员工间公平。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于通过比拟自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比拟，来做出公平性判断。投入包括员工认为他们带给或奉献给工作的所有丰盛多样的成分他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、发明力和工作绩效，产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作平安、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以管理者应当认真研究这个问题。从事业单位开展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发，倡议采用较好水平的薪酬策略。

2、建立绩效管理体系

管理学大师肯-布兰查德讲过，绩效管理制度应该有三个局部，并且同时持续地在全年度中进行：绩效方案；每天的指导；绩效评估。事业单位绩效管理不能局限于单一的数字绩效，品质、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论，现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效，在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时，对工作态度、工作格调、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如：特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用；随