人力资源管理案例分析：施乐传奇

从1907年建立之初，施乐（Xerox）似乎就是一个不愿改变的公司。在它一百多年的发展历程中，这种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。天使与魔鬼总是一线之隔，这种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO都会有过。施乐诞生对于众多美国人来说，施乐是一个神话，而且是一个延续了70年的神话。卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一-静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。这项技术的发明人名叫切斯特？卡尔森（ChesterCarlson），一个理发师的儿子。卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国历史上的大萧条时期。倒霉的卡尔森向82家公司发出了简历，却没有任何回音。最后他在纽约的一家专利事务所找到了一份极其枯燥的工作-誊写专利文献。摆脱工作的枯燥与重复也许是卡尔森发明复印机的原动力。在自己的公寓里，卡尔森开始了最初的研究。灵感来源于当时鲜为人知的光敏导体，就是在光的照射下，导电性会增强的半导体。整整三年时间，卡尔森将自己全部的业余时间用于研究。他选择了硫磺作为光导材料，刺鼻的气味让所有人对他的门口敬而远之，试验失败时所产生的爆炸也让邻居们怨声载道。终于有一天，一个姑娘怒气冲冲地按响了卡尔森的门铃，但当围着橡胶围裙的卡尔森胆怯地打开房门时，姑娘被眼前这位神情局促但很有绅士风度的男人吸引住了。结局像很多爱情故事一样，他们结婚了。婚后的卡尔森在岳母的资助下，试验条件有了很大改善，还雇了一位年轻的德国科学家柯乃伊（OttoKornei）做助手。1938年10月22日，试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像"10－22－38ASTORIA"。卡尔森在事后谈起这些发现时说："创意并不会像魔术一样从天而降，你必须从其他地方获得灵感，而通常阅读其他领域的相关书籍会帮助你获得这种灵感。"由于长期从事专利工作，卡尔森很快为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，却四处碰壁。先后有二十多家公司拒绝了他的发明，其中包括IBM、通用电气和RCA（美国无线电公司）。迫于生计，柯乃伊也离开了卡尔森，去IBM当工程师了。似乎陷入绝境的卡尔森决定独自坚持下去，等待机会。威尔逊的赌博1947年，施乐公司的前身，位于康涅狄格州罗切斯特市的哈洛伊德（Haloid）公司看中了复印技术的巨大市场潜力。约瑟夫.威尔逊（JosephWilson）是哈洛伊德公司的第二代继承人，毕业于哈佛商学院。与传统商人不同，威尔逊几乎每晚都读英国诗人布朗宁和济慈的诗。这些诗句常常被他引用到自己的演讲中，比如他时常引用的一句是："伟大的想象孕育着可能。"当威尔逊第一次接触到卡尔森的技术时，就表现出极大的兴趣。威尔逊认为企业成功的基本规律是：成功取决于利润，利润来源于发展，而发展则依赖于新的思维和新的技术。为此，威尔逊组织了专门的研发部门与卡尔森一起对原有技术进行改进，并用硒取代硫作为光导材料。从1947年到1960年，哈洛伊德公司共为卡尔森的技术投入7500万美元，而哈洛伊德1955年的年收入不过2100万美元。重视研发的传统在之后的施乐公司也得到延续，一位在帕克研究中心工作的员工曾经说过，施乐是两种人的天堂-销售人员和研究人员。施乐在研发上的投入一向很慷慨。即使在最困难时期，也保持在总营业额的5%~6%以上。但是如何将会，而机会所要求的并不仅仅是被动反应，更包括主动出击。新旧轮替，市场与公司本身都在期待施乐的变革。麦克卡隆希望能够在新兴的信息技术领域有所斩获。1970成立的帕克正是他为了实现梦想所做出的努力之一。威尔逊曾经对麦克卡隆说过："我们现在只是在传递图文信息，人们要把东西写下来，然后复印，再由一个人传给另一个人，才能使信息得以分享。但是在将来，所有的信息都将不再是图文形式。在即将到来的电脑时代，将用数字来处理信息。20年后，如果我们还想成为一家伟大的公司，我们必须也能用数字来处理信息。"麦克卡隆用"信息建筑"表明他所设想的施乐的发展方向。他希望公司能够制造出一系列与办公电脑化相关的产品以加速信息的流通。这个设想反映了麦克卡隆的远见，但是问题的关键在于他并没有让普通员工能够理解公司的远景规划。大多数施乐员工所能得到的不过仅仅是"信息建筑"这个晦涩难懂的术语。在他们心目中，施乐仅仅是一家复印机公司而已。1968年，施乐的销售额达到11亿美元，纯利润达到1.38亿美元。强大的财务实力使得麦克卡隆决定用收购加速施乐的电脑化过程。从专注于商业数据处理的数据科学系统公司（SDS）、生产轮式印刷机的戴柏洛系统公司、生产电脑硬盘的世纪数据系统公司到生产软盘驱动器的舒加特联合公司、生产测绘印刷机的凡赛泰克公司和生产军用复杂电子光学仪器的EOS公司，大规模的收购除了让施乐耗费了大量资金外，并没有一家是与麦克卡隆的宏图有关联的。最失败的收购是SDS公司，当施乐决定用九亿美元收购这家公司时，他的年利润只有1000万美元。若干年后，SDS的前任总裁在谈及这次收购时说："我们把一匹快要倒地的死马卖给了施乐。"更为不幸的是，大规模的收购引发了施乐公司与这些非复印机公司间的文化冲突，即"复印机帮"与"西海岸帮"的相互对立。"复印机帮"一点儿也不欢迎外来者，他们认为，西海岸人研究的那些复杂玩意儿根本不可能为公司挣钱。"西海岸帮"则将"复印机帮"看做是一群完全与世界潮流脱节的老古董。在任何公司或家庭中都会存在政治问题，但施乐的政治问题已经到了水火不相容的地步了，给公司带来了灾难。这些问题不仅导致施乐公司损失了大量金钱和时间，更重要的是众多优秀的人才因为无法忍受公司内部的斗争而选择离开。受到影响的产品之一就是奥托电脑，当IBM与苹果公司的个人电脑大举开拓市场的时候，施乐公司却因为人员与资金的双重原因，难以抵抗强大竞争对手的攻击，不得不撤出市场。除了受到施乐公司本身政治斗争的影响，帕克本身的特点也在影响着研发成果的转化。第三任施乐CEO大卫.卡恩斯（DavidKearns）就曾经说过，帕克问题的关键在于它的工作与公司业务没关系。而且帕克的研究人员将这看成是宽松研究环境的标志。当施乐公司力图将帕克的研究方向与公司的主要业务进一步联系起来的时候，帕克的主要负责人鲍勃？泰罗表示了强烈的不满。他和全体研究人员一起跳槽到DEC公司。几年之后，DEC公司也发现自己面临同样的问题。最后的一个原因可能是当研究中心在开始规划自己的未来时，决定采用一种"排斥电脑"的策略，实际就是避免与IBM正面交锋。在当时，IBM垄断着世界电脑市场，帕克决定将开发的目标定位在电脑和服务器之外的产品。这是一个可以被称为"蓝海"的策略，它使得众多产品在最初阶段能够避免强大竞争对手的打压。但是在后来面临办公系统的兼容压力时，这一决策的弊端又暴露无遗。最大的打击来自于帕克研发的star8010工作站，它是第一个采用GUI的设备。但是由于只能与施乐的设备兼容，无法与客户的其他电脑连接，star8010工作站的销售大受打击。打败日本人虽然在信息技术领域的探索失败，但是施乐复印机的销售依然势头不减。伴随着肯尼迪时期的经济繁荣，美国办公市场对复印机的需求剧增。为了提高工作效率，施乐复印机开始入侵美国社会的每个角落，工程师们甚至把施乐复印机装到了海军的潜艇上。福特人来了虽然产品在市场取得了成功，但是施乐内部的管理却越来越跟不上了。为了加强财务管理，施乐从福特公司挖来了阿尔奇.麦卡尔德（ArchieMcCardell）和他的财务管理团队。但是，麦卡尔德的高升使得新来的人和施乐原有的管理人员之间产生了严重的矛盾，麦卡尔德的人被称为"福特人"。鉴于严重的派系之争和个人野心问题，施乐公司于1972年3月对人事机构进行了调整。任命大卫.卡恩斯担任分管销售和服务的集团副总裁，同时任命吉姆.奥尼尔分管工程和制造工作，任命比尔.格莱温分管项目计划和产品管理工作，三人都对雷.海负责。前苏联的最高权力机构被称为"三驾马车"，而施乐的管理结构与之相似，因此公司里许多人也将新的组织架构称为"三驾马车"。这种比拟的关键是，他们认为三人中谁也不会真正负责任，公司将迈着和前苏联一样缓慢的步伐走向灭亡的深渊。麦卡尔德的人对财务数字非常敏感，他们的财务控制措施对于一个高速发展的公司就像汽车的缓冲气囊一样重要。但是在另一方面，随之而来的严格的等级制度和审批程序，让以数字为目标成为施乐的主导文化。"那时候，如果你想要在管理会议上受人欢迎，很容易。你惟一要做的就是深深地吸一口气，然后镇定地告诉大家你的部门的增长率是几位数字。"大卫.卡恩斯在回忆录里这样描述道。"提高营业收入获得更高利润"（GettheGrowthandGettheProfit）是当时施乐最流行的口号，但是就是这样一句看似合理的口号掩盖了施乐的众多问题。由于施乐是一家发展迅猛、利润丰厚的公司，又受到专利制度的保护，因此许多经理开始盲目相信自己的管理水平和财务技能，公司中极少有谦逊的经理。他们没有意识到，他们的成功至少有一半要归结于没有遇到太多的竞争，推销施乐复印机在那时算不上是什么困难的事。所以，成为一位"成功"的施乐经理也并非难事。在这种情况下，经理们极易滋长骄傲情绪，他们既未能将咄咄逼人的竞争对手放在眼里，又不把用户的需求放在心上，而施乐之所以会在日后陷入困境正是因为公司对用户的需求漠不关心。20世纪70年代施乐推出的几乎每一个型号的复印机都会有一些令人尴尬的故事。像3600－3型，就以经常起火而闻名，其中最有名的一次是在白宫的办公室里烧起来了，最后用泡沫灭火器才把火扑灭。4000型复印机是施乐第一款能够双面复印的机器，但其质量很不稳定，有时墨盒会从机器里弹出来而洒得整个办公室都是墨粉，像电影里的搞笑镜头一样。用户们也对施乐的计价方式深表不满。虽然当时施乐已经开始出售机器，但是公司的主要业务还是出租复印机，其原因是因为复印机的售价一直居高不下，因此人们一般还是倾向于租用新机器，当他们不喜欢时，可以立即退租。然而计算租金是件极为麻烦的事情。为了诱使人们使用施乐复印机，施乐公司将基本租金定得较低，而其他费用则是根据复印次数来计算，这种计价方式的好处是使一台机器似乎变成许多台不同的机器，缺点是公司可能控制不住局势，使计价方式愈来愈复杂，因为前五次复印可能是一个价格，第六次到第20次可能又是另外一个价格，第21次到第50次可能又是另外一个价格，顾客会让众多的价格搞得眼花缭乱。到了20世纪70年代初，施乐公司已经有了数千种计价方式。由于福特人过于机械的控制和成功后的麻痹导致了施乐在20世纪70年代步步败退。原有的思考开始被机械的审查制度、冰冷的数字所代替。施乐的年轻人所热衷的并不是开拓新的市场而是职位的升迁。日本人的威胁也许是过去太过于辉煌，也许是成功得太容易，进入70年代以后，曾经活力十足的施乐懈怠了，以佳能为首的日本厂商开始趁虚而入。施乐当时还没有意识到，在日本发生的一些事情将会对公司的未来构成巨大的威胁。施乐公司已经被日本竞争对手列为"靶子"公司，他们正联合起来，用整体的力量向施乐发起攻击。从20世纪50年代起，美国的许多行业都被列为"靶子"，如钢铁、化工、摩托车、照相机、半导体和汽车等。几乎所有的美国公司都能够感受到日本产品的强大冲击波，因为它们的价格无一例外地低于美国同类产品的价格。此时，来自各方面的竞争愈演愈烈。从1971年到1978年的八年间，仅有77种不同型号的复印机在美国市场推出，然而，从1978年到1980年短短的三年间，在美国市场推出的复印机型号竟然达到70种。第一批日本复印机（由佳能和小西六公司制造）像第一批日产轿车一样不可靠：小西六的机器工作时会起火，而佳能的机器甚至因为某些原因无法进入美国市场。但在经过大幅度的改进后，佳能的NP-200-每分钟复印20次的机器终于在1980年闯进了美国市场。佳能公司为宣传该产品不惜投入巨额广告费用，公司的管理人员还在报纸上与施乐公司大打笔战。毫无疑问，施乐公司已经到了必须变革的时候了。因为它已不是60年代初的规模，在创收和员工人数方面的发展异常迅速，因此必须做出某些根本性改变。例如在早期，每个人都认识乔？威尔逊，他可以在圣诞节用一整天的时间和所有员工逐一握手。后来，他发觉需要用三天时间才能和所有人握一遍手。再过不久，这位领导人便不再可能和全公司的人保持如此亲密的关系。当卡恩斯试图了解施乐的真相时，他愈发感到不妙，"我们正被一条章鱼缠得快要窒息过去"。而这条章鱼正是日本厂商，施乐派出了包括工厂经理、财务专家、工程师和生产专家在内的工作组去日本，他们想要了解日本复印机生产厂家的一切。调查的结果让卡恩斯震惊：日本人的库存比施乐少六到八倍；日本人的管理费用大约是施乐的一半；施乐公司一线员工与管理人员之比是1∶1.3，而日本公司只有1∶0.6.日本公司的单位制造成本只有施乐的三分之二。这是一条无法逾越的鸿沟。质量革命大卫.卡恩斯决定发动一场质量革命来拯救施乐。他的信心来源于同样使用施乐技术的富士施乐，由于全面采用质量管理，富士施乐在1980年赢得了日本质量最高奖-戴明奖。在行动之前，卡恩斯听取了很多管理大师的忠告，其中包括约瑟夫.朱兰（JosephJuran）、爱德华兹.戴明（EdwardsDeming）和菲利普.克罗斯比（PhilipCrosby）。而在从日本回美国的飞机上，卡恩斯希望能够用"期望（Expectation）"来激发施乐人改进质量的热情。要改变一个人的行为方式的最好方法是改变他的思维方式。然而很多施乐员工则认为："我已经尽了我的最大努力，这样做出来的产品自然是最好的。"卡恩斯推行的质量革命遇到了他称之为"湿面条（WetNoodle）"的阻碍，湿漉漉，黏糊糊，毫无反应。为了解决"湿面条"的问题，卡恩斯接受了咨询公司的建议，成立了自己的管理核心队伍。这些人后来被施乐称为"黑暗中的先知"，其中包括第四任CEO保罗.阿莱尔（PaulAllaire）。为了能够让高级管理人员明白公司面临的困境，卡恩斯决定每天安排一名高级管理人员接听用户的投诉电话。这项计划很快使公司高管们感受到用户的失望情绪。这些电话的内容包罗万象-从简单的发牢骚到对施乐的咒骂。这些电话推倒了公司总部与市场之间的"隔墙"。在让高层明白公司面临的困境之后，卡恩斯决定1983年2月7日至9日在里斯本的施乐国际管理培训中心举行会议。这是一个为了实现麦克卡隆"创建一支战无不胜的销售与服务队伍"之梦而在70年代初建成的中心，其设施在全美首屈一指。中心共有220间教室和实验室，其专业的摄像制作设备让电视台都羡慕不已。此外，游泳池、舞厅、网球场、篮球场，甚至还包括美容室与酒吧。但是，在这里受训的学员是无法享受这些设施的，他们惟一的娱乐只有一个收音机。由于里斯本会议只有三天，为了增强会议效果，卡恩斯提前向公司高层散发了施乐的质量"蓝皮书"。蓝皮书阐述了施乐质量战略思想的基本思想：一个企业要想长期获得成功，就必须将质量改进工作放在优先的位置上；质量是由客户来确定的，无论这些客户是外部的还是内部的；改进质量的前提是做出正确的决策并圆满地实施决策。施乐公司还在蓝皮书中加入一段30秒的"电梯演说词"，它的构思是利用人们乘电梯的时间宣传质量管理思想。由于施乐的总部只有三层楼，电梯上下的时间很短，因此演说词的时间被限制在30秒。精心的准备与对质量的期待带给了里斯本会议完美的结果，参加会议的所有人都认为自己将要创造新的施乐历史。施乐倡导的LTQ（LeadershipThroughQuality）运动与日本的全面质量管理有很多不同之处。最重要的区别在于，全面质量管理是自下而上的运动，而LTQ则是自上而下的运动，更加符合美国人的特点。依靠着一步一步的努力，施乐公司不仅重新收复被日本公司占据的市场，更在1989年赢得美国质量大奖-MalcolmBaldrige.卡恩斯赢了，施乐复活了。再造数字施乐当时钟跨入20世纪90年代时，施乐再次面临着数字时代的机遇。这一次，在保罗.阿莱尔的带领下，施乐成功了。阿莱尔盛世保罗.阿莱尔是马萨诸塞州一个菜农的儿子，毕业于卡耐基-梅隆大学。在卡恩斯的质量革命中，他是一个强有力的执行者。按照阿莱尔的经营策略，施乐卖掉了与主业无关的公司，专注于主营业务。1994年，施乐开始将自己定位为文件管理公司，而不再仅仅是复印机生产商，同时将公司的标志更改为像素化的"X"。多款数码打印/复印设备的推出让施乐迅速开辟了一片新的市场，"施乐公司再一次充满活力。"《福布斯》（Forbes）毫不吝啬对施乐的赞美。阿莱尔在接受《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）采访时表示："我们旨在建设一个既拥有目标高度集中的小企业所具有的速度、灵活性、责任感和创造力，又具有大公司所特有的规模效益、资源获取优势和远见卓识的公司。"这是一个战略狂想。1999年，施乐数码产品的销售额为102亿美元，模拟产品的销售额为74亿美元。按照阿莱尔的设想，施乐将加大投入，在新千年里继续成为行业的领导者。对于施乐在20世纪90年代大多数时候的表现，华尔街给予了非常正面的反应。股价从1991年的11.47美元涨到1998年的59美元和1999年的最高点-68美元。连续70年来施乐一直向股东发放年度红利，自从1948年起一直发放季度红利。以至于在华尔街，施乐股票有"孤儿寡妇股"（NiftyFifty）之称，表示其增长稳健没有风险，孤儿寡妇可以将自己一生的积蓄投资于此以备养老。"千年虫"发作阿莱尔在出任CEO不久，就开始与董事会商讨接班人的问题。到了1996年，董事会决定增设一个总裁兼COO（ChiefOperationOfficer）的职位，这一位置是任职CEO的过渡，可以被看做是"储君"。通过猎头公司，阿莱尔找到了理查德.托曼（RichardThoman），一个完美的人。托曼在几所不同的大学拿到了四个学士学位、三个硕士学位和一个博士学位。从麦肯锡、美国运通直到IBM，托曼一直跟随郭士纳。当托曼在IBM负责个人电脑部时，将190条生产线缩减至65条，改善内部信息系统，让经理们随时可以获得销售数据，终于在1995年将个人电脑部扭亏为赢。1997年，托曼离开IBM出任施乐总裁兼COO.1999年，托曼正式出任CEO.但是在董事会的要求下，阿莱尔继续列席高层管理会议。自从战胜日本人后，一种内部的官僚主义文化"Burox"在施乐出现，人们希望托曼能够重现IBM的辉煌，在施乐推行改革。"我非常喜欢施乐的品牌，却不喜欢施乐对市场反应迟缓的坏名声。施乐需要努力，爬出办公室市场的小角落。"托曼说。托曼新的市场策略是以客户为中心，而不是传统的以地理位置划分销售区域，但是他的行动操之过急。他决定按照六大行业如制造业、金融业等重新划分销售区域。这一改变迫使很多销售人员不得不花时间重新熟习客户，而许多客户也发现上门服务的人员变成了新面孔。为了节省开支，托曼将36个账单中心合并为三个，但仓促的改变使重组后的帐单中心严重缺员，许多顾客在三四个月后才能收到账单，而且金额不对。更倒霉的是，施乐在海外的主要市场巴西遭遇到严重的经济危机，另外一