天津电建公司学习考查报告及分包方管理

天津电建公司学习考查报告及分包方管理浅析湖南**电厂二期2×600MW工程土建工程项目是****建设公司真正意义上的第一个电厂大型土建工程管理项目，在***公司、****建设公司领导的关怀下，应该说项目部土建工程的管理取得了可喜的成绩，但在施工过程中我们也遇到了不少的困难，我们是第一次进行这样大型土建工程管理项目，土建分包管理经验还不丰富，管理人员的数量、素质还有差距，模式还要摸索。为此我们去天津电建公司湘潭工地进行了学习考查。现将情况汇报如下：天津电建公司是一个综合性的电力建设公司，公司一直有建筑专业，95年公司成立一二三四个分公司，在一二分公司有建筑处，三四分公司不设建筑处，95－99年，建筑市场面临难题，开始走管理型道路。公司建筑资质为二级，并有高耸构筑物施工资质，建筑从业人员现有二百多人，都为管理人员，有文凭的工程技术人员近百人左右，无自己的施工工人，工程均为劳务分包，没有文凭的管理人员正逐渐消亡，目前主要集中在机械管理，机修，搅拌站，库工，焊接这一块。公司现在还保留有搅拌站、试验室等经济实体，与各项目部是合同关系。项目部在土建管理上设有建筑副经理一人，专业经理一人，下设专业组（相当于我们的主管），测量员单设、主厂房设二个专业组，一般每个专业组有主管一人，工程师一人（个别设二人），施工管理员一人，专业组的力量较强，专业组设在工程合同部，专业组主管负责技术管理、劳务合同工程量的审核（这样对专业组管理劳务队有利），二级质检、专业组的施工管理员还要负责安全、零星任务委托等工作，此外土建工程技术人员还分布在工程合同部，质量管理部，安全监察部。物资采购为公司派出制，项目部统一进行成本核算。土建工程项目部负责施工组织设计、技术方案、作业指导书的编编制（所有施工组织设计、技术方案、作业指导书公司有共享标准版本）、对外联系、塔吊、砼运输机械、整体照明、商品砼、钢筋、铁件的统一加工制作、部分周转性材料的租赁（如架子管、扣件）。其余均由劳务方负责，基本上是包工包消耗料材料的劳务分包方式。在分包合同中，分部分项工程的价格明确，一个分包队不能按期完成承包的工程任务时，项目部就切出给其它分包方，便于操作；劳务队伍有技术管理层面，有些力量还非常强（一般配备有技术员、施工员、测量员、质检员），但劳务队伍都不是大公司，多为二级资质的建筑队伍（劳务队伍从公司合格劳务队伍名单中选择）。天津电建公司建筑专业有以下特点：1、建筑专业开始就有，起步早，技术人员较多（包括经营管理人员），技术力量雄厚。土建大型机械设备均很齐全。周转性材料已有自己的租赁公司。2、走技术管理型发展的道路，公司不设施工作业层。3、保留试验室、搅拌站、烟塔班还有有部分工人。4、劳务合作队伍比较稳定，长期跟进，熟悉业务，并自带较强的技术管理层。但又不是大公司。他们的理念就是不找大公司，因为大公司总认为自己能干，一般不卖项目部的帐，不好管理。工地一般设8个左右劳务队，工作面分步展开，每个劳务队在已展开的工作面上分得自己的工作（一般每次工程量不大），工程面的展开根据网络进度的安排分步展开，劳务合同是一步一步分配的，并不是一步到位的，这样劳务队相互之间有竞争，有利于管理。5、公司负责对劳务队的管理人员和特殊作业人员进行培训。并对劳务合作队伍的管理有一整套管理办法。6、项目部为管理中心，也是成本中心。技术管理、技术方案、验收标准全部自己做，土建专业人员分布在各专业部室，溶为一体，人力资源部统一调配，运作高效。我们与天津电建公司相比，还有较大的差距：我们才涉足电建市场，起步晚，技术人员较少，特别是技术水平参差不齐，既熟悉电建土建工程项目，又有较高施工管理水平的高层次的管理人员不多。技术力量较弱，土建设备、机具还很少，内部租赁市场还没有形成。试验室才组建，搅拌站还是电建公司的。劳务合作的伙伴可选择项还不多，队伍资源还没有开发出来，完全市场招投标招进的施工队伍的质量还达不到令人满意的程度：大的队伍不服管、小的队伍技术力量薄弱。分包项目有些还太大，谈不上劳务合作，近似于切块分包，而有些队伍的牌子很大，其实是挂靠，是皮包公司，谈不上技术力量，给工作管理工作带来隐患。公司对土建劳务队的管理人员和特殊作业人员进行培训还没有开始。土建工程分包管理制度还没有健全。项目上的所有的土建工程技术管理，技术方案、验评资料公司还没有标准版本，自己做还有困难，部分工作还得依赖于分包方。土建专业人员主要分布在工程部与质保部。还达不到通过利用合同管理、经济管理有效的促进工程项目的管理。用现实虽然还有埋很多的的困难丙，但我们已经活起步，我们已禽走出了最难的方第一步，针对杏我们的现实情跃况，我想我们议要做好以下工疲作：芦1焦、桨依托硬**起工程，井努力巡发展自己：惕没有工程就没灾有发展的平台筑，一切都是空昼谈，见**漂总承包工程，咬来之不易，尸有了陶这个工程瓜我们可以集中电我们的管理人喝员外加高薪外呈聘高级人才吹，大的项目匆已是竿切块分包，细也每缓解鲜了我们当时滑管理上的压力歇，器小的工程项目牲我们也可以尝慰试劳务合作的雀承包方式，潮我想没劳务合作朵才那是我们的终级粪目标慧，偿参照天津电建孕的管理模式看来完成施工管咳理任务，学我想这种诉锻炼付对肺我们非常有好顾处，我深信我环们的实力会提告高得很快的。朽2傅、跃以人为本，吸耗纳人才：权建筑专业的发召展离不开工程芒技术人员，驳建筑专业只能块走阶技术型管理乒型肉发展的道路敲，些就勒必须要采取新交招大中乒专魂院校毕业生与脊高薪外聘人才责相结合的发展吵路线，对于高杏层次人才的培拔养我们只能走喉外引和内培相悄结合的两条途朴径。扇今后品我们还要舍考虑聘用一些利技术合同工人招用于搅拌站、袜机械操作等管另理恩。痕建筑水电工程中的管理可以在溜安装队伍中培添训人才。移3效、我们要培养亮我们的书劳务分包队伍较资源勒：端要我们去锻炼屑几爸支高素质的劳垄务分包队伍我假们没有时间，核所以我们的起亩点要高，我们交要选饰几个现高素质的、有亮二级赞或三级资质的凡并有过电力工解程建设经验的静劳务合作角队伍土，并且这浆样的诚队伍要能够长趁期合作房。额4霸、我们要考虑眉自己购买一定尚的建筑施工机术械屯和内部租赁市机场的建设工作胖：且劳务队伍是小控型的专业化队祖伍，大型的施粗工机械他们无央能为力，只能投依靠我们解决蚊。自有大型的氧施工机械第才乱奠定了劳务分麦包的基石。壳5曲、我们要管理作好建筑分包方无：迅公司选要发展建筑专婆业烦,燕只能走技术型击和管理型的道投路妄,竖土建工程巴分包的工程项维目也越来越宁多巨,钥允由于总承包与减分包方祝所处的立场不穴一样，利益也坦就不一样。港分包方认追求利润最大副化，而估我们则要求分悦包方镜在质量、安全缩、进度方面没满足我们的目嫌标要求追。卖**松项目目前的情皮况是有些项目易已以切块分包见的方式承包给懒了大的果省级的挖一级施工企业纸，大的番分包方剖难管理，是电恶建单位的共同恼感觉，当初之茅所以这么做，感说明吃我们还处在起借步阶段，我们俱在某些方面的卡技术力量或管垃理力量上嫌还帖存在不足娘，他们烛施工质量、进阿度、安全的好家坏会直接影响壮到疏我们的设利益，稻为此要求我们紫要明确合同范啄围、职责喘、过程管理的停程序铸，完善对分包锹方的各项管理璃制度，并在施得工中切实维护递合同及制度的耗权威，认真履肺行，强化执行疾力，碧大家心往一辜处使潮。匠管理好敏分包盟队伍，汇工程才能摸干好，旗我们鹿总承包方的利颤益和信誉才能跃得到保证。雁目前话我们炉的乡感觉杰是：济分包方撑难管理。息主要表现在：器1志、控分包方拍只顾自身暖狭义的况施工管理，肾也只愿意按照岗以前的经验走上，特别是安全重、文明施工证、笼工序验收、工堪程符协调拥的管理惕上哈调度难。脊他们往往钳忽略项目整体缸性剖，特别是大队能伍更加突出。砍2国、有的分包方盛切块太大，资部源组织困难，拨特别是人力资迷源，提一个棉分包方能找的舅熟练的专业队绍伍俊毕竟趋有限，影响工境程的施工进度披。而3窜、壶分包方武施工质量雀达不到我方的珠要求麻。史我们的工程质吃量的定位较高以，要创鲁班奖问工程，而分包械单位的创优意倚识不强，有个辅别单位对我们阶的质量的比监管辞有逆反心理钉，淹给省沟通盛带来温困难，荒管理有一定的角难度。咽4攻、健分包方长工期拖延装达不到我们的目工期管理裂要求浙。量总承包对工期酒协调的效果不股好，分包方工歼期上有较大延鞋误时，恰也酬不及时向总承月包方报告。园5爬、略有的蚊分包方农现场管理人员集和技术工人素赌质不高载，各种施工技锡术方案、施工挑组织依赖总承售包方。殿6糊、障土建误主管瓶没有形成羞专业组妖，级力量还不强，钱安全管理与质涝量管理袭完全按照安装积的模式梳通过主管的管帆理来实现，还流难以页达到撇。清7尖、分包方项目蒸经理的旱责任漂没有弱担负起材来，苗分包方龟项目经理副是分包方鉴责、权、利的懒主体，而分包兄方的项目经理亭还没有完全担砖负起安全、进训度、质量、协求调、文明施工半的职责。廊怎样管理好土弓建分包队伍已叔是摆在我们面乞前的新的课题预。孩不管是蹄切块分包还是愚劳务分包，肢管理好土建分呼包方抵都是我们总承牺包方的责任。斩总承包的管理鸣目标决定了总翅承包的管理提理念封：我们总承包肤的目标就是斧对招标范围内奏的所有工程项吵目的工程造价研、质量、总进本度、协凋组织匪、施工安全及鹅文明施工等方嫁面进行总体管选理，以实现以趋下目标：工程丰造价得到严格偶管理和控制；役工程质量达到薪国优标准；进呀度管理达到合销同约定的网络侵工期的要求；棚协调组织要达未到施工的整个谷过程有条不紊端，在工程施工诞全过程中杜绝牧因组织协调不枣力或各施工单灌位间相互配合应不够而产生的陷停工窝工现象风，使整个施工变现场忙而不乱椒；安全管理要龟使事故发生率哑控制在我们的侮安全目标的范泛围之内；文明瑞施工要达到创煤建一流的施工天现场，树立一豆流的企业形象蜓。为了实现上学述目标，系我们施工总承造包方的管理理薪念应该事做到扯：服务业主，贫无份外之事，效管理分包，无耀不管之事宵。葵要管理好分包开队伍，我错个人涝认为要做好以扮下工作：钢总承包宏对分包队伍律管理原则荡：折1喘：苏察“暑公因正直”嫌原则烘：准我们在总承包相管理过程中，师无论是在工作导安排、作业面诊使用，还是在粪平面规划等方屋面，都要以工牛程利益为重，腐对分包队伍一乎视同仁，以确浓保整个工程施远工过程讨的旱顺利进行。圣2材、尸“绳统套一循”六原则齐：芒对于整个工程饺的施工过程而片言，总承包方落应将各分包队编伍岂及折其资源、文明秆施工、纳入到禁项目部统一管甘理体系，这样叼才能更好地运青转，才能为工悔程岭的追优质、高效、棚安全、文明地车完成创造良好够的环境和条件忆。罢3悠、凭勺“抚控困制肚”插原则邻：灰一是我们人力束有限，我们只自能进行控制管射理，二是汁原则限的问题我们不窑能放过，秆否则，哪就逮是失职练，比如希结构功能的安致全、使用功能右的实现和施工司安全。壁三是朵我们要有有汗效控制手段，洋对分包工程进吸行监督控制，刊确保控制项目鹅和各控制点得先到深入的落实遥和执行。城必要时直接介私入专项管理。些以总包方的技崭术能力支持附分包方挪。隐4兰、述“蹦垂直管味理章”融（即矩阵管理箭）演原则：对土建彻分包队的管理爬，量要充分发挥分陶包方的作用，磁分包方的项目彩经理既是分包奥方经营管理的先中心，也是工稳程质量、进度嘱、安全管理的熄中心，我们的膝主管代替不了咏项目经理的作喉用，情建议似安监部、质保疯部唯对分包方可进行垂直管理山更加有效谱。凝土建主管没有痰形成专业组，符绕行通过仁主管来管理，嚼主管是择心有余而力不膀足。堵5俗、苍室“绝协调坦与服务满”笼原则乌：遇我们要协调明好与业主、监菜理、设计院、忆地方、变各个分包队伍留之红间、各分包队覆伍与总包方界之间的犯关系、使各方冶之间的交叉影亲响减至最小，恩将影响施工总聋承包管理目标泻实现的不利因各素减至最小伪。器我们还要做好鸟服务，分包队凶伍的成功就是土我们的成功，梨一个分包队伍饺失败了，我们嗽也要受损伤，牧不可能独善其帅身，啊对分包来讲，尼我们草就是业主晴，诚好的业主平不会吨因为找到分包傻方临的质量缺陷而开欢呼、抓住分汇包倾方送的辫子而雀跃斥，笔而华应该引导分包挪方蒸顺利按时、按浴质量要求拴完成任务。延二、庸总承包妻对分包队伍麻管理卡办法：趋1五、招标管理：淘选择好的分包绳方哨，资质审查关裤要严格，挂靠疼的，在施工现席场湖已经表现不好淋的队伍不能参寇与投标，昼防止低劣素质指队伍进入蜘，如从源头把关，妄好的饿分包哭方浪是成功的保障羽。苗在选择醋分包遭方乒时，需要从生苏产，技术，质驴量，安全，文掠明施工颠的管理叠等方面树来考查表队伍抽素质，还需要赏认真考查项目脚经理的素质，灶人品信誉，经揪历，项目经理积不懂专业是最疑麻烦的事。故项目经理的素孩质关系到分包攀方工程管理的捕成败。晌2蠢、合同管理：惠对分包队伍的弓管理必须以合脂同为依据，葬这就贵要求程：外A教、把条款必须清楚更，内容详尽，衰周全，朝在合同中帮要处明确丈要求箱分包方满承担钞的暖义务下，烛比如：有些重小要的材料，尽在合同中详细晃指明材料品牌绍、材质、性能滤参数等盐，淘严把材料关段；分包方的临坚建及配套工程梅哪些是分包方意自己要做的，元界定清楚；这管样为葛项目的生产切管理文做好基础与铺则垫尽。欠B故、严格的合同弱管理，可参考细与业主签订槐的蛇合同格式，把法相关的责任及枯权利双环方耐确认清楚；惕C趟、严格控制絮结算，放属于分包队伍徐自身工作范围算的项目，分包绝队伍没有做的公，要坚决的从捷结算中扣除，膜防止滋长分包弱队伍的蒸能赖就赖的除依赖思想、昌严格控制费用浸超匆标卖，否则灯经济触管理治就没有控制劳览务队伍的能力崇；谣D茄、采用履约保免证金的模式，翁要求劳务队伍都交纳履约保证捕金，确保项目助能顺利实施，辛否则对劳务队岩伍就没有约束盐力，组E诉、摸合同附件要有慈相关的附件辉内容协议医比如：进\焦现场安宅全侵\斑质瓣量总\者进叮度呀\霸文明施工宁等协议燥。炎3涛、坊次目标管理融：在进行总承悟包管理过程中居，绪我们烤制定出总目标筐及阶段性目标已，目标包括质要量、进度、安作全、文明施工里等，矩各目标由分包理方进行细化，犬上报项目部，仔我们钉在目标明确的唱前提下庄，荐对各元分包方孤自己细化的各谁项目目标训进行颠动态勇管理、监控、渐协调和考评。售对有些重要必告保的目标还要悬制定激励、奖肉罚措施很。珍