论渠道营销KFS分

渠道营销KFS分析不少专家指出：中国企业的绝大多数，之所以没有竞争力量，都是由于，“渠道成员〞同他们“不是一条心〞。我也持相像的看法。不过，我更把这一现象视为我、我和我客户的“商机〞。且看，中国的投资环境明明存在着“商业道德差〞、“官员权力寻租〞、“政府不作为〞、“交易本钱高〞、“劳动力价值扭曲〞等等一系列影响着投资者回报的严峻问题，但中国为什么仍旧是海外资本最欢送的热土？无他，中国“市场容量大〞再加上“中国企业没有竞争力〞两条就足够迷人的了。试想，一群儿童、手拿玩具手枪、看管巨大金库的大门，怎不令人垂涎，怎不令外资企业和国内局部初步把握了营销技术的新型企业兴奋得直叫唤“投资环境好极了？！〞试想，绝大多数企业都没有处理好同渠道的关系，只要我们把握了渠道营销的技术，我们就能轻轻松松地一招吃遍天、超越绝大多数竞争对手，岂不快哉？！近二十以来，我作为职业经理人为OTC药品、保健品、乳品等行业的５个中小企业效劳过；作为企业参谋，我同我的伙伴和客户方的经营管理团队一起为烟台长城葡萄酒、广东水井坊白酒、安徽沙河王酒、广州共好酒业〔剑南春品之味酒〕、广东中商红太阳酒业〔五粮液红太阳酒〕、广东金娃果冻、广东江门虫草炖品、广东佛山松川机械等企业工作，每次都能格外顺当地“以小胜大，以弱胜强〞而取得成功。如烟台长城，起步资金即使不是葡萄酒行业最小的，比起万达、野力、新天、云南红等等“有名企业〞，至少也算得上是囊中羞怯。但它最早与包括我在内的科特勒营销集团合作，导入“营销商〞渠道经营模式，销量快速成为全国前五、与张裕、王朝、沙城长城、华夏长城等名优企业比肩而立，且利润丰厚，而傲视资金几倍乃至几十倍于它的全部竞争对手。广东江门虫草作为“片剂〞、“口服液〞存在时，曾经步履维艰：药店、商超等终端资源和媒体等传播资源竞争剧烈、投入大而产出小，品牌弱小、难以取信于消费者。我们拆掉包装、进入“虫草炖品〞乃至“虫草熟鲜连锁〞领域后，提高了产品的亲和力、拉近了与渠道和消费者的距离，取得了信任。于是，我们向野草一样快速集中开来。公司１００万左右的启动资金，月月销售额竟然都突破１０００万！各个加盟的单店，在我们“系统效劳工程〞挂念下，全部盈利；不少每月房租不过２０００元、效劳员也只３—４人的单店，年销售额到达９００万以上。我们“为消费者制造价值、为渠道制造商机、为员工制造平台、为投资者制造利润、为社会制造财宝〞的承诺得以全部实现。但我们也不应当没有多少成就感。由于，每次都不过是利用了对手“强者弱处不禁打〞的“渠道软肋〞，不过是“以弱者之强，凌强者之弱〞而已，并不是正面战场的“以弱胜强〞。那么，修补渠道软肋、争取渠道合作、取得渠道营销成功的“成功关键因素〞KFS是什么呢？一、“战术〞解决不了渠道难题中国绝大多数企业都存在“渠道软肋〞这全都命的缺陷，我们企业只需少少的一点资本就能发起攻击并“一剑封喉〞。消灭这种状况，不是由于宽阔的企业经营者“笨〞；恰恰相反，是由于我们的经营者太“聪明〞，或者说太“精明〞。我们来自一个拥有５０００年“权术〞文化传统的国度，我们太“聪明〞，太沉迷“绝技〞、“点子〞，太信任自己比渠道其他成员都更加聪明、别人“素养低〞，所以，我们就可“创造〞一个接一个的“方法〞来“掌控渠道〞、“算计渠道〞、“刺激渠道〞、“调动渠道乐观性〞。而今看来，这些战术层面的技巧纷纷失效。不管我们过去花了多少钱，我们的企业大厦仍旧住在沙滩上。只要不下桌，我们就随时可能被强大或弱小的对手轻轻一推而推下苦海，从今“泥牛入海无消息〞。２０几年来，我们“创造〞的战术及软肋，表列如次：招术软肋做品牌，扩大品牌对消费者的号召力，降低对渠道的依靠①消费者喜新厌旧加剧，品牌难树、易破；②品牌在购物决策中的权重下降；③树品牌的本钱剧增等发放贿赂终端或消费者的礼品，刺激终端乐观性；做广告，以“概念〞吸引消费者；降低对渠道的依靠①广告投入“边际效益递减〞；②“概念营销〞哄骗消费者，风险正扩大；③其他“低价〞卖给“总经销〞或“品牌代营运商〞，不负责推广①产品品牌的死亡率格外高，酒、家电等行业达９０%死亡；②可能连制造商的“产地品牌〞也会损失掉③后者成功之日,就是“客大欺主〞或“离婚〞之时与经销商一起建立“合资公司〞，经营区域性资产沙滩上的同盟：仅仅是透支经销商在当地的资源，一旦经销商在当地的竞争力量下降，就得同归于尽自建分公司，甚至自设专卖店宣誓要成为当地最差的经销商；强买自己不能整合的资源，以纸包火掩盖渠道力量的缺乏用“收押金的方法〞保护“区域〞。。。。。。没有理解渠道把握的“关键点〞。。。。。。科特勒先生说，中国企业最一般的软肋、最流行的隐患就是：战术丰富、战略缺乏。渠道方面，这种“战略缺乏病〞更多、更深。二、“新理念〞能走多远？当渠道“战术〞纷纷失利之后，“聪明〞的“中国企业〞也找到了一些国外成功的模式以资借鉴。但是，我们还是“太聪明〞了。我们只学到一个概念，就自以为懂得了全部；于是，一个个原来要用于规划渠道全部成员之间关系的理论、模式，在我们手上变成了新瓶旧酒似的、算计渠道其他成员的武器。举例如下：理念实际用处同经销商建成“生命共同体〞①模糊责权利，轻视专家学者们设计责权利所依据的原理；②停留在口号层面，没有战略力量的支撑；③产品质量等问题处理难把经销商当做“战略合作伙伴〞。。。。①模糊责权利，轻视专家学者们设计责权利所依据的原理；②停留在口号层面，没有战略力量的支撑。。。。三、渠道营销KFS：诚信、责任、价值渠道营销的成功因素，我们认为有三个；从低到高分别是诚信、责任、价值。假设我们只把握了KFS三要素中的较低层次，照样不能成功。三要素的层次、角色、意义，我们理解如下：诚信①是一种心态；②是一种“有用〞的工具；③是一种力量或实力。诚信是文化，是价值观。中国既有“重然诺〞、“千金一诺〞、“君子一言、快马一鞭〞的文化传统，刺激血性之士不惜一切代价地讲“诚信〞的文化传统，也有唯利是图、崇赏诈术、“翻手为云、覆手为雨〞的爱好。假设毁约的财务损失小于守约的损失，重合同、守信誉就不是商业行为、而是义气；商人会算计：假设毁约的损失小于守约的财务损失，签好的合同就必需毁掉。这就是把诚信当工具。西方文明〔详见？新教伦理与资本主义精神？〕强调以理性的态度对待诚性问题，为降低全社会的交易本钱而把哄骗看作最不能容忍的恶行。中国渠道确实普遍存在着诚信问题。“圈钱式招商〞、“传销式连锁〞，扣压业务人员销售提成，有意冲货，都是渠道中人人皆知的事情。但是，“诚信〞还不是渠道软肋的最终解决之道。责任①是一处心态；②是力量的“外化〞或品牌力量的呈现；③是整合渠道资源的“工具〞。营销学之父科特勒讲过这样一个故事：有一家企业聘请我挂念其管理层打算战略决策。在认真争辩了全部业务之后，我给董事会提交了一份报告，“先生们，你们应当外包全部业务，你们一无所长。〞他们震惊了，“你是说我们应当关门大吉了？〞“不，〞我说，“我要告知你们如何猎取更高利润。你们的本钱将直线下降。你们惟一需要做的就是管理外包人员。〞事实上，我是在建议他们成为一个虚拟的组织机构。我理解，科特勒表达的这个故事要告知我们的是：企业最重要的核心力量是整合资源的力量。而整合资源的力量既取决于技术，更取决于主帅的“责任心〞。很多亏损企业，渠道战术或许比我们更超群，如有的擅长炒作；有的擅长于终端拦截技术；但他们风雨过后却照旧是风雨；吵闹过后，“成功〞的、满载而归的筹划大师去了，只留下了懊悔的企业主和受伤的经销商。渠道责任之心那么以心态与力量为外部特征，有所为有所不为，最终表达为强大的渠道号召力。价值①是一种心态,自己存在的真正理由；②是整合渠道资源的工具；③是抵抗竞争的最先进武器明显，只用进化到“价值〞阶段，“渠道营销〞才具有巨大的进攻性威力。四、价值：渠道营销、一骑绝尘渠道价值是企业为顾客渠道全部成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者制造的价值。一个人的成败，往往不是取决于个人素养，比方说比赵薇更秀丽、更和蔼、更有才华的女孩国内不知该有多少千万，但都没有赵薇成功。一个企业或产品的成败，往往不是取决于企业资金、规模、技术专利等内部因素，比方说一流产品往往不如二流产品成功。一个人的成败，往往取决于挂念他成功的人的数量与构造。如赵薇的成功，就取决于琼瑶、群众传媒、投资者等的合力。用营销术语表示，就是“渠道资源整合与匹配〞得好。企业或产品的成败也是如此，依靠于“渠道资源的整合与匹配〞。然而，企业“渠道资源的整合与匹配〞的力量，除了诚信、责任之外，归根结底取决于你为渠道成员制造的价值的份量。假设渠道总和你处于不即不离、貌合神离状态，甚至对立，从“价值〞的角度看，必有以下问题：你给渠道成员制造的价值缺乏，大于你的索取；所制造价值不被知晓；所制造价值被低估；所制造价值不被需要所制造价值的替代本钱太低科特勒说，“营销就是觉察顾客价值、制造顾客价值、传递顾客价值。〞渠道营销，当然就是“觉察渠道所需、而你也能猎取价值的价值，制造渠道所需、而你也能猎取价值的价值；传递渠道所需、而你也能猎取价值的价值。〞在“营销〞最高层次的竞争战斗里，战术、聪明、心计，都得让位给基于“价值〞的“战略〞。这里，最高的境界就是手中没有招〔各种打击竞争者的招术、吸引顾客的招术、圈渠道成员钱的招术〕，心中也无招〔各种算计渠成员之心〕，有的只是“价值〞。也就是找到营销人自然而然、自然 应当去做的事，你能无敌于天下。一些“边际效益递减〞的战术，注入“价值〞之后，就能焕发青春。如，企业与经销商一起建立“合资公司〞的战术，注入“价值〞之后，企业的兴奋点就不再是拴住经销商，而转移为“相互制造价值〞，这样一来，双方的生命力就能连续。宝洁-沃尔玛怎样相互制造价值、从而相互“掌控渠道〞的案例，是“渠道价值学说〞的有力佐证。通过这个案例，我们可以看到，相对于“渠道信任〞、“生命共同体〞等等而言，“价值〞在渠道营销中的根本作用：宝洁-沃尔玛原来是冲突格外锋利的两家企业，双方业务人员经常性地发生冲突，甚至普利切特见不到萨姆·沃顿；反之，宝洁同当时最强大的零售企业、沃尔玛的最大竞争对手凯玛特却格外友好，宝洁-凯玛特双方在“信任〞、“责任〞层面都没有问题。但是，凯玛特拒绝宝洁提出的、在“价值〞层面进展合作的提议。宝洁不得不说服沃尔玛。１９８７年７月，普利切特邀请沃顿来阿肯色州斯普林湖旅游——这就是被称为“划时代会晤〞的“价值探究、价值评估〞活动。３个月内，宝洁-沃尔玛成立协作团队，开头价值的相互制造：借助于计算机实现信息共有；宝洁利用沃尔玛销存数据提高生产和出货效率；双方财务、流通、生产和其他各职能部门分别组成特地合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。１９８９年，沃尔玛开头对宝洁纸尿裤产品实行供给链管理，构筑JUST-IN-TIME型自动订发货系统；沃尔玛不再从事具体的物流活动，双方不用就每笔交易的条件〔如配送、价格问题等〕进展谈判，缩短进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间；财务结算不再是支票等物质形式，通过计算机、终端等电子设备来完成。通过“价值相互制造〞，宝洁获得以下“价值〞：〔１〕交易本钱的下降；

〔２〕借助于MMI系统使企业营销方案的制定和实现变得格外简洁；

〔３〕通过自动订货系统使削减在库本钱和风险的努力成为可能；

〔４〕由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达本钱，降低了由于价格波动而产生的时机损失；

〔５〕由于排解了中间流通环节，节省了流通本钱沃尔玛那么获得以下“价值〞：〔１〕交易本钱的削减；

〔２〕在库本钱和风险的压缩；

〔３〕由于无纸贸易而产生的间接费用的削减；

〔４〕人员整理、再配置等人力费用的下降；

〔５〕多环节流通费用的削减等。随即，合作领域渐渐扩大，“价值〞被进一步放大：１９９１年，宝洁公司在美国市场销售额〔１５３亿美元〕中的１１％通过沃尔玛实现；１９９２年这个数据上升到了２０％〔即１５６亿美元中的２０％〕。１９９３年３月开头，沃尔玛通过“供给链价值评估〞，与全部的供给商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络〔价值链〕。沃尔玛由于其革新型销售体制的建立和拓展，零售额一举超过原来处于第一位的、曾对宝洁的合作提议不屑一顾的凯马特，成为美国第一大零售商、全球首富。再如我作为营销参谋而效劳最久的姜杰团队。这个团队取得了成功。取得启动水井坊时，姜杰团队资金实力极其有限、可以说是不值一提，但１年内销售额超过亿元，创下了“超高价白酒〞超速成长迄今为止最成功的业绩。接着姜杰团队又加盟资金已经枯竭、债主每天上门的安徽沙河王，一路狂奔地招商、整合区域资源、制造局部优势，苦战９个月，为企业还清了外债，补发了员工长期拖欠的工资、医疗费用，并有力量支付局部税收、归还局部银行本利。最近又姜杰团队又以较低的本钱启动剑南春“品之味〞酒的广东市场和五粮液红太阳酒，“品之味〞酒以区区１００万起家，一年不到累计销售额数以千万计，成为广东今年全部新投放品种中的最亮点。姜杰团队成功的最重要缘由，也是为客户制造了价值。评估“价值〞的系统工具的全面导入依据科特勒的理论，我们开发了一套评估“价值〞的系统工具，能快速解决客户的以下问题：以我们的核心力量和我们的价值主见，谁最需要、最重视我们的制造物、供给物；以我们的战略目标，“谁是我们的敌人，谁是我们的伴侣〞，伴侣