战略管理概念及案例

第一章战略管理导论

作好管理工作本质上需要战略思想是这本书给

我们的的启示。今日的管理者必须战略性地思考他们

公司的地位和变化着的条件的影响。他们不得不密切

地监控公司的外部环境和内部环境以便知道什么时

候制定战略改革。他们不得不熟知业务以便能够决定

发起何种战略改革。简单说来，战略管理基本上需要

驱动整套方案去管理组织。一个成功企业的首席执行

官很好地阐述它，他说：

总体来说，我们的竞争对手熟知相同的基本概

念、技术和我们所执行的方案，他们也能像我们一样

自如地运行他们。然而，他们成功和我们成功水平的

区别在于我们和他们在发展和执行我们为未来制定

的战略时相对的彻底性和自我约束能力。

第一流的战略性思想和有意识的策略管理的优

势（和空转、即兴创作、希望好运气相反）

包括（1）为整个组织在“我们想做什么”这个

关键点提供更好的引导；

（2）使管理者和组织成员对新的机遇和挑

战的发展更加敏感

(3)协助组织一致

(4)创造更积极的管理姿态

(5)促使一个持续发展的商业模式来为企

业制造可支撑的底线的成功

(6)为管理者提供一个重新评估竞争预算

需要的理论基础，这个理论基础掌舵资源进入到战略

支持，产出结果的领域。

Tralblazing战略是到达更好的长期绩效的关

键。商业历史表明高绩效的企业经常主动出击和领

先，而不是反应和防备。他们发动侵略性的战略更新

改革，操纵对手，保证可持续的竞争优势，然后利用

他们的市场利刃达成更优的财务业绩，一有创造性，

机会主义策略的积极追逐能推进公司进入领导地位

为他的产品和服务变成工业标准作准备。高成就的企

业几乎总是机敏管理的产物，而不是偶尔运气好或者

好运气的长期有效。

在下一章，我们将更深入探究经理的战略相关的

任务和战略分析的方法。当你看到书末的结尾，你将

看到两个因素将最好的管理组织和其他分别开来：

(1)优秀的策略和企业家精神

(2)有效实施和执行选择的战略

(3)不可忽略一个事实那就是：战略制定和战

略实施的质量对组织的绩效有显著影响。

一个公司缺乏明确的方向，目标含糊，有迷糊和

有缺陷的目标或者似乎不能有效的执行他的战略，这

样的公司的业绩是正在遭受痛苦的。他的经营遭受长

期风险，他是缺乏管理的。简言之，一个公司的战略

构思的越好，它的执行就越有效率，这个公司成为

领头羊的机会就越大，它真正应该得到天才管理的美

誉。

关键概念和原则

基础概念

一个公司的战略包括竞争活动和管理者手段的

结合。这些手段用来取悦顾客、成功竞争、并达到组

织目标。

一个公司的商业模式涉及到这个公司作为整体

来说，它的战略中的经济收入、成本、利润是否表明

企业的生存能力。

完美战略的完美实施是完美管理的最好的检测，

也是最可靠的组织成功的秘诀。

期间战略管理指的是一系列的管理过程：制定战

略远景，设定目标，精心制作战略，执行和实施，然

后主动在远景、目标、战略、实施中做合适的纠正性

调整。

一个公司的战略性远景为企业的将来具体指明

有关技术和顾客集中，追踪的地理和产品市场，要发

展的能力等方向和管理试图创立的公司种类。

一个公司的使命说明书一般集中于他目前的经

营范围，“我们是谁，我们要干什么”，使命书广泛

的描述了组织目前的能力，用户集中，活动和商业补

充。

战略目标涉及到加强一个组织的整体商业地位

和竞争持久性的产出；财务目标涉及到管理层为组织

设定要达到的财务指标。

一个公司的战略包括竞争性努力和管理者用来

取悦顾客、成功竞争和达成指定的组织目标的商业手

段。

战略既事先详细考虑也是具有适应性的。

公司战略部分可见，不可见。

战略制定基本上由市场驱动和顾客驱动。企业家

才能一一是一种能抓住逐渐出现的市场机会以及顾

客需要的演变的天赋，对创新和创造力情有独衷，一

种谨慎对待风险的态度，对我们需要做什么来增长和

加强我们的生意有敏锐的感觉

外部和内部发展要匹配表明了一个公司的战略

过一段时间就要改变和革新，这种情况使得战略制定

是一个持续的的过程，而不是一劳永逸。

战略规划包括组织的远景和将来的方向，近期远

期的行为指标和战略。

一个公司的内部和外部环境变化的越快，组织的

短期和长期战略计划就要修改和更新的越频繁。一年

一次未必足够。当今世界，战略生命周期越来越短，

而非越长。

战略执行关系到推行一个新选定的战略的管理

实践，而实施关系到监督随后的战略运行，提高它执

行的能力，和在达成指定结果表现出可测量的进步。

战略实施基本上是行为导向，让它发生的一个过

程——关键任务是发展能力，作预算、政策制定、激

励和文化建设一个公司的远景、目标、战略、和实

施方法永无至尽，重估绩效、检测环境变化、制定调

整是战略管理过程中正常和必要的部分。

战略管理是一个精密的过程；5个任务之间的界

限是概念上的，而不是阻挡其中某些或全部混在一起

的篱笆。

每个公司管理者都要扮演战略制定和战略实施

的角色——把战略管理看成是高级行政长官的职责

是错误的想法。

广泛的参与公司战略创新活动经常是有大收获

的。

公司依靠中层和低层管理者以及发现新的商业

机会，发展、追踪和创造战略计划的队伍。

四个基本的战略制定方案都有他们的优点和缺

点，每个都能在适当的条件下生效。

董事会在战略管理过程中的中心角色是：

（1）精密地评估和考核战略实施计划

（2）评估CEO和其他候选人的战略领导技能。

第二章战略制定的三项任务：展望目标战略

管理的方向设定任务包括：（1）规划公司未来的

战略路径，（2）设定目标，（3）制定战略。在早期

的方向设定过程中，管理者需要搞清“我们的业务是

什么，它将会是什么”，关于组织未来路线的管理观

点和结论，它应该占据的市场定位，以及公司从事的

组成战略远景

的业务活动。战略远景表明了管理层对组织的期望，

提供了关于“我们想从事的业务，我们的前进方向，

和我们公司想试图建立的公司类型”这些问题的全局

观念。它清楚的说明了方向，描述了要到达的目的地。

有效的远景是清晰明了的，有挑战性而激动人心的；

它们使公

司为未来作准备，并且它们对市场也很有意义。一个

考虑周全的，描述完备的使命/远景陈述能够成为企业

长期方向的灯塔，帮助管理者的实施管理服务，帮助

引导组织努力和战略创新沿着路径管理的方向前进，

建立对组织识别系统和组织目的的强烈认知，并且引

致雇员的

大量买进。

方向设定的第二个任务是为公司建立要达到的战

略和金融目标。目标使使命陈述和战略远景转化成具

体的行动目标。协商一致的目标清楚准确的说明了什

么时候它们需要将公司的目标延伸至组织的各个阶

层，每个阶层的目标应该是多少。

目标设定的第三步是要为组织的每个领域的目标

制定一个战略。达到经营水平的目标需要经营战略；

达到业务部门的行动目标需要业务战略；达到为每个

职能部门设定的行动目标就需要职能目标；达到为每

个经营和地理部门设定的目标就需要经营层的战略。

实际上，组织的战略计划是一系列统一的连锁的战略

的集合。特别的，战略制定的任务更倾向于自上而下,

而不是自下而上。低层战略应该对高层的公司范围的

目标做出贡献。

战略的形成同时基于外部和内部的考虑。主要的

外部考虑包括社会的，政策的，规则的和社团因素；

竞争环境和整体产业吸引力；以及公司的市场机遇和

威胁。主要的内部考虑因素有：公司实力，劣势和竞

争力，经理个人的志向，世界观和伦理观；以及公司

文化和价值观。一个好的战略应该和环境很好的配合。

除此之外，好战略还必须引导公司形成持续的竞争优

势，改进公司的行为方式。

关键概念和原理：

战略管理原理

始于对于公司所朝向的远景的有效的战略制定需

要

使命书所扮演的角色之一是给公司提供它拥有的

特殊的身份，业务重点和发展途径一一与其他类似公

司不同的有特色的

公司的业务通过它所要满足的东西来确定，即目

标客户群是哪些，它所使用的技术和特长以及它所采

取的行动技术，特长和行动对于确定公司的业务很重

要，因为他们表明了公司的经营范围。

好的使命陈述对于组织所要发展的领域来说是高

度个性化的

多样化经营的公司比单一经营的公司拥有更广的

使命和业务范围定义

企业家在发展战略远景时的挑战是能创造性的思

考如何为公司的未来作准备

战略远景的形成是机敏的企业家的实际行动，而

不是一时的白日梦或关于公司未来的幻想

许多成功的组织需要改变方向，不是为了幸存而

是为了维持他们的成就

一个组装完美的战略远景能激发实施管理层已规

划好的路线的激情，并是组织成员都参与其中。

一个描述完美的远景陈述清晰的阐述了公司前进

的方向

基本概念

目标表示了在具体时间内达到具体行为目标的管

理委托事项一一这也是对与公司战略远景和核心价值

观直接相连系的结果的需求

任何公司都同时需要战略目标和金融目标

战略目标应是竞争者导向的，应致力于打败行业

内在特殊领域中公认为是最好的竞争者

相对于提高短期利润率，建立一个更强的长期的

竞争地位对于股东来说有持久的利益

当公司拼命追求雄心勃勃的战略目标，并为了达

到目标集中所有的竞争活动和精力于其上时，公司展

示的是其战略目的。

公司的行动目标要求组织性延伸

为了指导低层管理者和组织部门达到支持整体业

务和公司目标的结果，目标的设立应当更多的自下而

上的进行，而非自上而下。

组织的战略解决如何为公司的现实制定管理的战

略远景的问题一一这指出了将公司转向有吸引力的业

务领域并建立持续的竞争优势的规划。

公司真实的战略通常要么高于要么低于计划中的

战略，因为往往会加入新战略的特色或者在新出现的

状况下有一些会被去除

经营战略涉及：多样化经营的公司如何计划在不

同的行业能确立商业地位，以及在公司涉及的领域内

改进表现的行为和方式

业务战略包括：管理者在某一项具体业务中成功

表现的行动和方式；中心战略事项是解决如何建立一

个更强的长期竞争地位的问题。

如果公司战略能导致合适和持续的竞争优势，则

战略将是强有力的；如果导致竞争劣势，则战略将是

脆弱的

拥有好的内部资源优势和竞争能力是打败竞争对

手的重要途径

职能战略包括运行主要职能活动的管理规划，或

者在业务研发，生产，营销客户服务，物流，金融，

人力资源等等范围之内进行的管理规划；一项业务需

要与其主要业务活动一样多的职能战略。

执行战略包括如何在一项业务范围内（设备，销

售区域，物流中心）管理一线组织部门，以及如何在

战略上执行主要任务（原材料采购，存货控制，日常

费用，运输，广告运动）。

一线管理者是组织战略制定的重要部分，因为许

多执行部门有关键的战略行动目标并且为了达到这些

目标需要有战略性的行动计划。

一个公司的战略只有当其许多部分联合起来才能

发挥全部的潜力。

在组织层级中从底到顶整合起来的目标和战略不

是来自于非直接的过程，这种非直接过程中每个管理

者都拥有设定目标和制定战略的自治权。交叉部门和

自上至下的合作是最基本的。

公司的战略应该针对产业和竞争环境量身定做。

一个设想周全的战略就要抓住公司最有利的增长

机遇，而且要防御对其安全和未来行动构成威胁的外

部力量。

成功的战略应该致力于抓住公司的资源优势，同

时克服其资源的不足

管理者的个人志向，商业观念和伦理观念通常会

体现在他们设想的战略中。

公司的价值观，政策，实践和文化能统领它所采

取或拒绝的战略步骤。

公司采取的任何战略步骤都应该符合伦理。

公司一般对其所有者，雇员，客户，供应商，其

所在社区和社会公众应承担道德义务。

公司的战略越是符合其内部和外部环境，公司越

是建立持续的竞争优势并提高公司的行为，它就越具

有成为i个优胜者的潜力。

第三章行业及竞争分析

关键概念和原理

经理们只有等到他们对公司的战略环境有敏锐的

理解时,才会准备去给公司作长期的定位或制定战略。

这些战略环境有——行业确切的本质特征，公司面对

的竞争条件，这些条件与公司的资源和能力的匹配状

况。

一个行业的经济特性有助于确定公司可采取的战

略途径的框架。

当较强的学习或经验效应使单位成本随累积产量

增加而下降时，一个战略就是：成为产量最大的制造

商，成为行业中成本最低生产商，从而获得竞争优势。

竞争性市场的原则：

当进入壁垒低，进入者数目多，现有厂商不能或

不愿采取有力措施抵抗新进入者企图在市场上找到立

足之地的努力，新进入者能获得预期的利润时，进入

威胁会较强。

当替代品已经出现且被制定了有吸引力的价格，

购买者认为替代品具有相当或更好的特性，购买者的

转移成本低时，替代品的威胁会较强。

当某个竞争性厂商群体的供应商有足够的讨价还

价能力时,会使这个群体中的某些厂商在要求的价格、

供应品的质量及其他方面，或是在交货的可靠性等方

面处于竞争劣势时，供应商会是一种较强的竞争力。

当购买者能就价格、质量、服务等销售条款和条

件进行讨价还价时，购买者会是一种较强的竞争力。

高的转移成本使购买者被固定下来，同时会降低

他们的讨价还价能力。

一个公司的竞争战略变得更有效，它就能有力地

抵御五种竞争力，有利地转移竞争压力，并有助于获

得竞争优势。

基本概念：

当一些重要的因素使行业参与者（竞争厂商、顾

客、供应商）改变行动时，行业状况就会相应地改变;

行业驱动力是改变行业和竞争条件的最主要的潜在因

素。

驱动力分析的任务是把行业变化的主要原因与次

要原因分离出来；驱动力因素通常不会超过三到四个。

经理们通过环境监视能够发现可能发展成新的驱

动力的那些潜在的变化趋势和线索。

战略群体图是展现行业中的竞争厂商的不同竞争

地位的一种方法。

把行业的成员分列到战略群体中有助于行业分析

者更好地弄清复杂行业中的竞争模式，并准确描述一

个公司的最相近的竞争者。

由于驱动力和竞争压力对每个战略群体的影响不

尽相同，而且由于基于市场地位相对吸引力的利润前

景不一样，一些战略群体会处于更有利的位置。

成功的战略家想方设法收集竞争对手的战略情

报，监视其行动，评估其优裂势，根据所了解的情况

预测竞争对手下一步可能采取的行动。

如果你对竞争对手的了解比他们对你的了解要

多，那么它对你颇有裨益。

当其他方面相同时，那些总是拥有更多更好的关

于竞争的信息的公司会更有优势。

那些没有仔细研究竞争对手的经理会有被竞争对

手出其不意的行动打击的风险。

关键成功因素涉及到产品特性、能力、竞争能力

以及对公司盈利性有最重要性的引导意义的市场结

a

o

战略管理原则：

一个正确的战略应既努力获得所有的行业关键成

功因素又使公司至少在一个关键成功因素方面很优

秀。

在某种条件下，在一个可能没什么吸引力的行业

中独特地良好定位的公司依然可能获得可观的利润。

本章小结

战略性地思考公司的战略情境会涉及到为以下7个方

面问题寻找答案：

1、行业的主要经济特性是什么？

行业与行业之间在以下几个方面会有显著的不

同：市场规模，增长率，竞争的地理范围，竞争者数

量，购买者和销售者的数量和相对规模，进入与退出

壁垒，卖方的纵向一体化程度，基础技术变化的快慢,

经济规模和经验曲线效应的程度，产品的标准化与差

异化，行业的平均利润率等。行业的经济特性很重要,

因为它们对战略的形成有重要意义。

2、竞争如何？五种竞争力的强度如何？

竞争的强度是有五种力量构成的：行业中现有竞

争厂商；有吸引力的替代品的存在；可能的新进入者;

由供应商合作与讨价还价引起的竞争压力；由购买者

合作与讨价还价引起的竞争压力。竞争分析的任务是:

弄清与每一种竞争力相联的竞争压力；判断这些压力

是否使市场上的竞争力增强或减弱；然后战略性地思

考在给定的行业竞争规则条件下企业的竞争战略，此

时，企业需要：a、尽可能使企业不受五种竞争力的影

响；b、改写竞争规则，使有利于企业本身；c、获得

竞争优势。

3、正在使行业竞争结构和经营环境发生变化的因素

是什么？

行业和竞争状况之所以发生改变是由于竞争力变

化刺的激或压力。最常见的驱动力是由于互联网和如

雨后春笋般出现的电子商务引起的行业变化；行业竞

争的全球化；行业长期增长率的变化；购买者构成的

变化；产品创新；大厂商的进入或退出；成本与效率

的变化；消费者偏好正由差异化的产品或服务转移到

标准化的产品或服务；管制影响和政府政策的变化；

正在改变的社会和生活方式；不确定性和经营风险的

降低。正确地对行业驱动力及其对行业的意义进行分

析是制定正确的战略的先决条件。

4、最强/最弱的公司有哪些？

战略群体图对于弄清市场上的竞争者内在的相似

处与不同处以及优势与劣势来说，即使不是必须的，

也至少是一种很有价值的方法。在相同或相邻的战略

群体中的公司是紧密的竞争者，而在相距较远的战略

群体中的公司只有很少或没有迫切的威胁。

5、竞争对手下一步可能采取何种战略行动？

这一分析步骤涉及到：识别竞争者的战略；判断

哪些竞争对手会成为可能的强势竞争者或弱势竞争

者；评价它们的战略选择，预测它们下一步可能采取

的行动。监视竞争对手，预测它们的行动，有助于企

业制定有效的对抗措施(也许甚至能使竞争对手一蹶

不振)，而且使经理在制定本公司的行动过程时能充

分考虑竞争对手可能的行动。那些没有仔细研究竞争

对手的经理会有被对手出其不意的行动打击的风险。

一个公司如果不监视竞争对手的行动和预测它们下一

步可能的行动，那么它就很难以策略制胜。

6、竞争成功的关键因素是什么？

一个行业的关键成功因素(KSFs)是特定的战略

元素，产品特性，竞争能力以及能够表明盈利或亏损

而且最终表明竞争成功或失败的经营结果。行业关键

成功因素从本质上说是如此的重要以至于行业中所有

的公司都必须给予它们足够的重视——它们是成功的

先决条件，或者，从另一个角度来讲，它们是决定一

个企业获得财务和竞争成效的规则。

通常，通过基于关键成功因素的战略制定以及投

入资源以使自己在这些因素方面比竞争对手要成功，

一个企业可以获得持续的竞争优势。那些不能或者只

能朦胧地察觉到对长期的竞争成功具有关键作用的因

素的企业一般不可能有制胜性的战略。

7、行业是否有吸引力？此行业获得超额利润率的前

景如何？

对这个问题的回答是企业战略主要驱动因素。一

项关于行业和竞争环境很有吸引力的评估会促使企业

采取加强竞争地位的战略，扩大销售规模，当必要时

投资增加设备和设施。如果一个行业相对来说缺乏吸

引力，外部厂商可能会考虑不进入并寻求其他的机会,

较弱的企业可能会被竞争对手合并或收购，较强的企

业可能限制进一步的投资并采用成本降低战略或产品

创新战略以推进长期的竞争性和保护赢利性。偶尔，

一个从总体上来说不具有吸引力的行业，对于一个拥

有抢占弱势竞争对手的业务的技能和资源的有利定位

的企业来说依然是有吸引力的。

好的行业和竞争分析是制定好的战略的先决条

件。一份有力的行业和竞争分析能给出清晰而易于理

解的企业外部环境陈述，它使企业弄清自己的宏观环

境，而这对于如何使战略与外部环境相匹配是必需的。

第四章评估公司的资源和竞争能力

进行企业环境分析需要考虑以下五个重要的问题

1.现在的战略发挥了多大的作用？

这包括从定性的角度（完整性、内部一致性、基本原

则、环境适应性）和定量的角度（战略实施的具体经

济和战略效益）来评价战略。企业现在的整体表现越

好，它对战略作根本性的改变的可能性越小，如果企

业的经营状况较差，而且外部环境化又很快，那么就

有很大可能考虑改变战略。

2.企业的资源优势和劣势，以及它的外部机会和威胁

是什么？

SWOT分析为了解企业所处的具体情势提供了一

个全面的概览，而且它对于制定切合企业实际的战略,

是必不可少的一个组成部分。企业的资源优势，竞争

能力是十分重要的，因为在构筑战略方面，它们是最

合逻辑，最具吸引力的组成部份；当然，明确劣势也

是很重要的，因为它反映了企业脆弱的一面，也是需

要纠正的一面。最后，之所以要分析外部机会和威胁

是因为一个好的战略必须旨在帮助企业抓住最具引吸

力的机会和抵御外来威胁确保企业的安全运行。

3.企业的价格和成本是否具有竞争力？

判断一个企业的竞争地位是否稳固的一个明显标

志就是它的价格和成本对于竞争者是否具有竞争力。

对于将企业自身的成本和价格与竞争者进行基准比

较，判断企业在完成一些特定的职能或活动时成本上

是否有效率，了解企业成本是否低于竞争者，以及决

定哪些内部活动和流程需要改进，战略成本分析和价

值链分析都是不可缺少的有力工具。价值链分析能使

企业了解相对于对手，自己对价值链的管理状况如何,

这对于建立企业有价值的竞争能力和优势进而转化为

企业可持续发展的竞争优势是至关重要的。

4.企业所处的竞争地位如何？

回答这个问题，要进行的重要评估包括：①如果

继续现行战略，企业的竞争地位将会加强还是削弱。

②与主要竞争者相比，企业在行业关键成功因素(KSF)

和其它对竞争取胜起着重要作用的因素方面的状况如

何。③以及企业是否具有竞争优势或劣势，它为什么

具有这样的优势或劣势.竞争优势的定量评估方法(见

表4、4)使我了解公司具体的竞争优劣势所在，并为

提升企业保持和加强市场地位的能力提供一定的建

议。作为规律，企业的竞争战略应建立在它的竞争优

势之上，并且还旨在支持企业在竞争上处于劣势的领

域。当然，企业拥有优势而竞争者处于劣势的领域是

最适合向对手发起新一轮进攻的。

5.企业面临的战略问题是什么？

这一步分析的目的在于把企业在未来获取成功道

路上面临的战略性障碍扫除掉。包括运用企业环境分

析和行业竞争分析的结果来明确管理者需要面临和解

决的问题。这样做是为了明确管理上最需要注意的事

情是什么。只有确定了企业在未来获取经济上和竞争

上的成功所要克服的困难和要解决的问题，才能勾画

出企业管理需要实施的战略计划。

和完善的行业竞争分析一样，准确的企业形势分

析(situationanalysis),是制定出好战略的重要前

提。对企业资源和能力的完善评估，使人们明确的了

解企业当前战略的优缺点，企业具有的优劣势，企业

保持和强加竞争地位的能力，以及对手的竞争优势。

管理者需要了解所有这一切来为企业制定出适合其自

身情况的战略。

重要概念和原理

企业拥有越的财务表现和越强的市场地位，它就

越有可能拥有一个定良好并且实施良好的战略。

如果企业拥足够具有竞争价值的资源，它则具有

了成功的先天条件

企业的资源优势代表它的竞争资产(competitive

assets),它的资源劣势代表它的竞争负债

(competitiveliabilities)

企业的核心的竞争力是相对于企业的其它内部经

营活动和能力来讲的而特殊竞争力是相对其他竞争者

来讲的。

成功的战略家总是设法利用企业最善长的乐西一

一他的技术专长，资源优势和最强的竞争能力。

成功的战略家着眼于抓住企业最好的成长机会，

抵御影响企业市场竞争地位和未来经营的外部威胁。

简单的列出优势、劣势、机会和威胁是远远不够的，

要想使SWOT分析真正起作用，应该仔细的评估分析这

四个部分，并最后得出一些有价值的结论。评估企业

的在成本方面相对于竞争者是否具备优势是企业环境

分析的重要组成部份。

竞争性市场的原则：企业相对于竞争对手的成本

越高，在竞争上它就越处于劣势地位。

战略成本分析需要将企业在某一经营活动中的单

位成本与竞争者在相应经营活动中的单位成本相比

较，从而明确哪些内部经营活动处于成本优势或劣势

地位。

企业的价值链能明确最能为顾客创造价值的活动

以及其它相关的支持活动。

企业的成本竞争优势不仅仅来源于它自身的内部

活动（它自己的价值链），还取决于它的供销商以下

游分销商价值链中的成本。将企业的成本与竞争者的

成本进行基准比较，能为显示出企业的成本竞争优势。

对于了解哪个企业在从事某项特定经营活动时最

具优势,标高超越法是公认的有力工具。进而企业可以

学习利用他们的技术(或“最佳方法”)以改进自己

内部活动的成本和效益。用战略行动去消除成本劣势,

需要着力解决在价值链中产生成本差异的地方所有在

的问题

采用能为企业带来胜出竞争者的能力的方式来从

事价值链的生产经营活动是一个竞争优势的来源较高

的竞争力排名表明企业处于较强的竞争地位，拥有竞

争优势，较低的排名表明处于竞争弱势。加权竞争力

分析优于非加权的竞争分析，因为后者的缺点在于把

所有的因素视为同等重要相对于竞争者如果企业拥有

较高的竞争力排名和得分，表明企业拥有在较长时期

内进一步加强自己市场地位的机会良好的战略应寻找

机会把企业的能力切实转化为竞争优势。通常的做法

是用自己拥有优势的能力去进攻对于处于竞争劣势的

地方明确企业所面临的战略问题是制定有效战略的前

提，它包括列出一个涉及一系列战略挑战的“担忧表”

(Worrylist)

杰出的战略应包括所有战略问题的解决方法，这

些战略问题是企业在未来获取在经济和竞争上成功所

要面临的

第五章战略和竞争优势

竞争战略的挑战——无论是低成本、广泛差别化、

最优成本、聚焦低成本、还是聚焦差别化——是为公

司创造竞争优势。将公司准确地定位于市场，从而公

司在处理竞争力量

和吸引购买这方面具有一定的优势时，公司就获得了

竞争优势。

低成本供应商战略在下列情况下能发挥最好的效应

1.行业中各个买方厂商之间的产品基本是一样的

（品牌差异小）

2.很多购买者都是对价格敏感的顾客，他们都购买

最便宜的产品

3.取得对购买者有很大价值的产品差别化其方式只

有少数几种

4.绝大多数购买者使用产品方式一样，从而具有相

同的用户要求

5.购买者在品牌之间进行转换的成本很小（甚至为

零）

6.购买者很大，具有相当大的价格谈判能力

想要获得低成本优势，公司必须在管理成本驱动

因素方面更加娴熟或发掘出创造性的成本节约方式来

改造公司的价值链。成功的低成本供应商通常是通过

有创造力和不懈地在整个价值链当中寻找成本节约的

环节来获得其成本优势的。他们有很擅长于将成本从

他们的业务中“驱赶出去”。差别化战略追求得知通

过在公司的产品和服务中包括竞争对手没有的属性和

特色，或者通过开发购买者看中但是竞争对手有没有

的能力，来创造竞争优势。一家公司能够创造购买者

价值的任何东西都是差别化的潜在基础。成功的差别

化其基调通常定在：降低购买者使用成本、提高购买

者所能够得到的性能、提高购买者心理满意度。差别

化想要持久，通常就必须要同独特的内部技能，核心

能力，以及能给公司带来竞争对手很难匹敌的竞争能

力的资源紧密相连。仅仅同独特的游行特色相连的差

别化几乎不会长久，因为资源丰富的竞争对手几乎对

任何一种能吸引购买者的特色或特点都非常擅长于模

仿、改善或推出替代品。

最优成本供应商战略综合了两个重点：低成本；

不仅仅是最低限度的质量、服务、特色、和性能。其

目的在于通过给顾客提供比所付出费用更多的价值来

创造竞争优势；要做到这一点，就必须在关键的质量、

服务、特色、性能属性上与竞争对手相抗衡，然后再

将这些属性引入产品中并产生成本方面的优势将竞争

对手击垮。事实最优成本供应商要想取得成功的话，

公司必须要有独特的专有技能，能够以比竞争对手地

的成本推出高级的产品或服务的属性；公司必须要有

一定的成本管理能力，降低单位成本同时提高产品或

服务质量。

聚焦的竞争优势及可以通过降低服务目标溪分校

市场的成本或的，也可以通过开发某种能为购买者提

供不同于竞争对手又有吸引力的产品而获得——换言

之，可以成本为基础也可以差别化为基础。在下列情

况下，聚焦战略可以取得很好成效：

1.购买者对商品的需求五花八门

2.没有其他竞争场上奋力在同样的细分市场上进行

专业化服务

3.一家公司缺乏追求整个市场上更广一点的市场

4.购买者所形成的细分市场在规模、增长速度、盈

利水平以及物种竞争力量上的

强度有着很大的差异，从而使得其中的一些细分

市场具有更大的吸引力。只有在向前或向后垂直一体

化能够通过降低成本或者创造以差别化为基础的竞争

优势而加强公司地位时，这种前向或后向垂直一体化

才有战略意义。否则，垂直一体化的缺点（投资增加、

商业风险增加、对技术变革脆弱性赠机、产品变动的

灵活性减少）就会大于垂直一体化的优势（在价值链

的各个阶段能够更好地协调产品流和技术诀窍、能够

对内部生产运作进行更好控制、可以使产品的生产和

营销及销售匹配起来）。有一些方式可以在获得垂直

一体化的同时不遭遇垂直一体化的缺点。可以用来保

证和取得竞争优势的进攻性行动有很多。战略性进攻

行动可以竞争对手的强势为目标也可以竞争对手的弱

势为目标；它们可以采用终结性行动也可以多面出击;

可以是游击行动也可以是先买性行动；而且进攻的目

标可以是领导者、二流厂商、也可以是行业中最弱小

的厂商。防御公司地位的战略途径通常包括：采取行

动加强公司现有地位；使竞争厂商瞄准的是移动靶，

以避免“过时”的脆弱性；劝阻竞争对手进攻。

战略行动的时机选择具有很重要意义。首先行动

者在有些情况下可以获得战略优势，而在有些情况下,

如技术发展很快时，跟进比开拓要容易一些，也要便

宜一些。

第六章全球市场竞争战略

公司要向其本地市场以外扩张往往是处于以下的

四个原因：能够更接近他们产品和服务的顾客，获得

更低的成本和更有竞争力的价格，加强起核心竞争力,

在更广阔的市场范围内分散其商业风险。如果一个公

司只在少数儿个国外市场参与竞争，那么他就是一个

国际的或多国的竞争者。而如果他在世界上几乎所有

的较大国家中占据市场地位，那么他就是一个全球化

的竞争者。

一个参与国外市场竞争的公司，在制定战略时必

须受到具体的情况所驱动。在世界上的不同国家，文

化、人口和市场条件都存在显著的差异。在国外市场

上参与竞争，公司最关注的一个问题就是：究竟是调

整自己的产品以迎合各个不同国家市场中的消费者的

品味和偏好，还是在全世界范围内提供几乎是标准化

的产品。关注本地消费者的偏好，可以使公司的产品

更具有吸引力，但是这种要分别满足不同国家的顾客

需要，由于产品设计和合成方面的差异化过大，较短

的产品流，以及增加库存处理和分销物流的复杂性，

从而使产品的制造和分销成本增加。然而，在另一方

面，公司产品较高的标准化会使公司更容易获得规模

经济和经验曲线效应，更容易获得低成本优势。在满

足顾客需求的市场压力和适应竞争的低成本压力之间

进行权衡，是公司进入外国市场必须要解决的战略问

题。

当一个国家市场的竞争独立于另一个国家市场的

竞争的时候，跨国（或跨地区）的竞争就会出现。此

时，并不存在所谓的“国际市场”，而仅仅是各个相

互独立的国家市场的集合。当各个不同国家的竞争条

件紧密联系形成一种真正的国际市场的时候，当各个

竞争者不得不在许多不同的国家正面竞争的时候，就

会出现全球化的竞争。多国战略在那些主要是多国竞

争的行业中比较适合，而全球战略则在那些存在全球

化竞争或正在全球化的市场中才能起到很好的作用。

其他的参与全球竞争战略选择还包括：在本国生产，

向外国市场出口产品；授权外国企业使用本公司的技

术或生产和分销本公司的产品；利用特许经营战略；

利用战略联盟和合作伙伴来进入外国市场或加强本公

司在全球市场上的竞争力。

近些年来，全球范围内的战略联盟，合资企业，

以及各种经济合作的数量飞速的增长。与国外的合作

伙伴进行合作之所以具有吸引力可以从以下几个角度

来观察：可以与有吸引力的市场进行更广泛的接触，

在产品生产和市场营销方面获得规模经济效应，弥补

在技术专长和对当地市场的信息方面的缺陷，通过共

享分销机构和经销商网络来节约成本，帮助在重要的

技术标准方面达成协议，对抗竞争对手建立的联盟的

不利影响。跨越国界的战略联盟正在迅速的改变着全

球市场的竞争情况，使其变成了一个全球的公司战略

联盟与另一个全球的公司战略联盟的之间的竞争。

在国际市场上，一个企业有三种方式来获得竞争

优势(或缓解本地经营的劣势)。一种方式就是在不

同的国家安排其价值链活动，以实现更低的成本或更

大的产品差异化。第二种方法就是提高把企业相对有

价值的竞争力和能力从本地市场向国外市场转移的能

力和效率。最后一种方法就是，提高一个跨国或全球

的竞争者的能够以在单个国家经营的竞争者无法实现

的方式来深化和扩展公司资源的能力。

“利润圣所"(profitsanctuary)是一个公司

由于起强大的市场地位从而获得大量利润的国家市

场。他是一种很有价值的竞争资源。对于那些还需要

其他市场才能获得资源和利润的市场来说，“利润圣

所"(profitsanctuary)可以提供强大的资金支持,

并帮助企业在全球市场上获得领导地位。由于多元化

的“利润圣所”(profitsanctuary)所提供的一种交

叉补贴能力，赋予了全球或多国竞争者一个强有力的

进攻性武器。对于那些具有较大的并受到很好保护的

“利润圣所”(profitsanctuary)的公司来说，要

比那些没有受到保护的“利润圣所”(profit

sanctuary)的公司更具竞争优势。对于那些具有多种

“利润圣所"(profitsanctuary)的公司,要比那些

只具有单一“利润圣所"(profitsanctuary)的公司

更具竞争力。

对于那些争夺全球市场的领导地位的公司来说，

必须要考虑到那些像中国，印度、巴西、印度尼西亚、

和墨西哥等新兴的市场。虽然商业的经营风险很大，

但是增长的机会也同样很大。要想在这些市场上获得

成功，往往要提供很低的价格和较好的产品。这种方

式显然与在其他国家所采取的战略有很大的不同。但

是，在这种国家培育自己产品的市场是一个长期的过

程，需要大量的投资来改变消费者的购买习惯和品味,

需要对他们进行教育。获利不可能很快就轻易的出现。

对于那些在新兴市场国中，希望能够在与那些进

入的世界巨头的竞争中存活的本地企业来说，他们的

前景也并不是那么惨淡。最理想的战略选择就取决于

公司的竞争资源是只适应国内市场还是能够向国外转

移，和他们参与全球竞争的行业压力是强还是弱。本

地公司可以通过以下几种方式与那些新进入者展开竞

争：（1）依赖本地的优势展开防御。（2）把他们的

技术专长转移到其他国家市场中。（3）通过转型到新

的商业和市场模式来避开那些较大的竞争对手（4）他

们自己主动在全球范围内展开竞争。

关键概念和原则

如果一个公司只在有选择的少数儿个国外市场参

与竞争，那么他就是一个国际的（或多国的）竞争者。

如果他在几乎所有的大陆和世界上儿乎所有的主要国

家参与竞争，那么他就是一个全球化的竞争者。在那

些具有明显的不同国家文化、人口和市场条件的外国

市场上参与竞争，要比单独在国内参与竞争在战略制

定方面，存在更大的挑战性。面对不同的国家文化，

不同的人口以及不同的市场条件，会使得参与世界市

场领域竞争的工作变的更加复杂。他的挑战就在于要

平衡应对各个国家当地情况的压力和降低成本与价格

的压力。一个公司由于其合理的分布其国外业务而获

得竞争优势的潜力，或者是由于竞争对手所在地区拥

有更低的成本而使公司处于不利的地位，两种情况都

是公司的在制定战略时十分关注的因素。

当一个国家市场的竞争独立于另一个国家市场的

竞争的时候，跨国（或跨地区）的竞争就会出现。此

时，并不存在所谓的“国际市场”，而仅仅是各个相

互独立的国家市场的集合。

当各个不同国家的竞争条件紧密联系形成一种真

正的国际市场的时候，当各个竞争者不得不在许多不

同的国家正面竞争的时候，就会出现全球化的竞争。

在多国竞争中，竞争对手是为了争夺国家市场的领导

地位，而在全球化的竞争行业中，竞争对手是为了争

夺全球范围内的领导地位。一个公司要想在国外市场

上获得成功，他的战略制定必须要考虑到各个国家不

同的商业和竞争环境。那些将其业务活动分布在最具

优势的国家的公司，可以获得全球市场的竞争优势；

而那些只在地区内运营的公司就没有这样的机会。

对于那些具有较大的并受到很好保护的“利润圣

所”(profitsanctuary)的公司来说，要比那些没

有受到保护的“利润圣所"(profitsanctuary)的公

司更具竞争优势。对于那些具有多种“利润圣所”

(profitsanctuary)的公司，要比那些只具有单一“利

润圣所”(profitsanctuary)的公司更具竞争力。

在一个市场中如果资源和利润还需要在其他市场

运做才能获取，那么具有交叉市场补贴支持的竞争性

进攻就是一种强有力的竞争武器。战略联盟可以帮助

公司在全球化的竞争行业中加强其竞争地位，同时还

可以保持其独立性。战略联盟在全球市场出现新的机

会要首先建立一个“滩头堡”时，要比在达到和维持

全球领导地位时更有效率。在一个新兴的国家市场上,

获利很少会马上轻易地就出现。一个新进入者必须关

注当地的情况，而且要对他们产品的长期市场开发进

行投资，并耐心等待获利。

第七章网络经济中的新经营模式与战略

因特网是由服务器、高速计算机、数字转换器、

路由器、通信设备和线路以及用户个人计算机集合在

一起组成的网络.构成网络经济供应方的主要的电子

商务公司群组包括:专业化的信息沟通部件、信息沟通

设备和信息沟通服务的供应商、计算机元部件、硬件

供应商、专业软件开发商、BtoB批发商、BtoC销售商、

媒体公司和内容提供商.

对电子商务的应用使企业的竞争力发生了重大

的转移:加剧了竞争、增强了进入一个行业的威胁、改

变了供应商和零售商、零售商和顾客之间的讨价还价

的能力,给各类型的供应商和零售商、零售商和顾客之

间的合作提供了一个新的基础,还具有改变企业价值

链和改变一个企业资源强势和弱势的作用.技术、市

场、环境和竞争压力向着未知的方向迅速改变.；电子

商务世界是高节奏、快速度的环境,企业被迫快速行动,

行动缓慢者将被淘汰.为了抓住网络经济提供的机会，

企业加速采用新的具有创意的商业模式来赚钱,采用

截然不同的竞争战略.电子商务成功的一个关键就是

商业模式的创新.网络经济不同类型的参与者在商业

模式战略上相差巨大.生产与网络密切相关的通信设

备、PC硬件和元部件的制造商采用比较传统的商业模

式：以高于远远成本的价格把产品销售给顾客.信息服

务的供应商把商业模式建立在以一个能够建立在每月

使用频率或使用量基础上的价格销售他们的服务获取

利润.许多电子商务软件开发商的商业模式模式包括:

投资于资源(有才华的程序元的努力)、设计和开发独

特的软件、然后以比较有利的价格把产品营销和销售

给其他公司(电子商务零售商、Iternet服务提供商、

内容提供商和其他公司).然而,一些开发交易软件的

软件开发商业建立了一种基于每一项交易收取一定费

用的商业模式,而不是对每一个软件收取固定费用.

电子商务零售商利用最具有革命性和创新性的商

业模式，以协议成本或低于成本的价格销售商品而通

过销售商业网页的广告来赚钱,另一些采用传统的模

式,从制造商和批发商那里购买商品,然后在望商商店

把他们营销/销售给购买者，让消费者从他们仓库中的

库存商品中定购商品，还有一些仅仅在网上营销和销

售商品，而把商品的分销和递送工作外包给仓库和专

门的运输公司.不同的电子商务服务提供商业采用了

一系列不同的商业模式.电子商务的成功有几个关键

的因素

(1)应用创新性的商业模式

(2)根据变化的环境和新产生的机会快速调整企业的

商业模式和战略的能力

⑶集中于有限的竞争能力、在一些专业化的价值链环

节上运作

⑷处于技术的前沿

⑸应用创新性的营销技巧有效的达到目标顾客并刺

激购买,采取为建立能够带来利润的收益流所需采取

的其他任何措施.

(6)构件一个能够带来差异性、成本优势或更好的性价

比的基于信息技术的价值链.

关键概念和原则

网络经济的供应方包括各种类型的企业。

到2003年,通过Internet进行的商业交易量估计

将增长到1.3万亿美元.1999

年,DellConputer,Intel,CiscoSystem三个公司网

上一天的交易量达100百万美元.

企业和消费者对Internet使用的增长加剧了企

业之间俄竞争.对Internet和电子商务技术的应用的

增长将使企业五种竞争力量的一个或几个方面发生重

大变化.电子商务世界具有节奏快、变化快的特

点.Internet为企业流程再造和价值链改进铺垫了道

路如果一个电子商务企业具有优势,那么它能够迅速

的赚钱和吸引资本.资本需求不再是进入电子商务领

域的重要壁垒.为了抓住网络经济提供的机会,企业加

速采用新的具有创意的商业模式和截然不同的企业战

略.在以后的几年内，现在处于网络经济边缘的公司将

应用Internet技术成为他们企业的主要组成部分，电

子商业和传统商业的区别将不再存在.电子商务成功

的关键是商业模式的创新.市场从大鱼吃小鱼向快鱼

吃慢鱼转变.

第八章与具体行业和公司相匹配的战略

仅仅了解一个企业基本的竞争性战略选择、低成

本领导者、广泛的差异化、最优成本、集中的低成本、

及集中差异化是不够的，这里还有多种多样的进攻型、

防御型、最早行动型、滞后行动型的主动权和方式可

供选择。这一章告诉我们的是：一些战略选择适合用

于确定的、具体的产业和竞争环境中，而一些战略选

择则更适合用于确定的、具体的企业形势中。这一章

大体描述了在九种情况下将战略与一个企业的内外部

环境联系起来的多种任务。

为了避免单纯的概括我们所选择的九种环境下的

战略要点（相关的原理不是能用三四句话解释的），

我们认为有必要通过描述框架结构，来为与任何一个

产业和企业环境所配对的战略进行总括。根据一个企

业的全部环境形势来调整企业战略，这要始于对产业

环境和企业在产业中的竞争地位的快速诊断：

1.企业在哪一种基本的产业环境类型中运转？

（新兴，快速增长，高速周转，成熟，全球，商品生

产）哪种战略选择和战略方式通常比较适合这种环境

类型？

2.在产业中企业处于哪个地位？（领导者，第二

位，正在追赶的，强大的，弱小的或是潜藏危机的）

企业的市场地位是如何影响它的战略选择的，甚至是

如何影响该产业及竞争环境的，其中哪些行为过程是

必须被排除的？接下来，战略家们需要把主要的内外

部环境因素进行分解（如第三章和第四章讨论的那

样一一见表3.2）以及决定怎样将这些因素集合起来。

权衡多种考虑因素，使其明朗化，以便将一些战略选

择排除。在剩下的选择中列出相关的战略选择能够帮

助其得到一个最好的全局性战略决定。最后一步就是

裁减这些被选出来的战略方法（低成本，差异化，最

优成本，集中的低成本，集中的差异化），使其适应

于产业环境及打击企业面对面的竞争对手。在这里，

必须确定

（1）所提出来的战略的制定要与企业的权限和竞争

能力所搭配，

(2)这个战略要涉及企业所面临的所有的条款和问

题。

为了剔除缺少吸引力的战略选择和权衡最有吸引

力的要素之间的相关性，以下问题的答案通常能帮助

其挑出最好的行为过程，要考虑的全部问题是：

•哪种竞争优势是企业可以现实地达到的？这个

企业能否执行获得这个优势所必要的战略？

•这个企业有保证成功进行这些步骤和方法的组

织能力和资金资源吗？如果没有，那它们还能够获得

吗？

•一旦建立，如何才能保护这个竞争优势？这个

企业是处于引导产业变化、制定那些竞争对手对抗的

规则的地位吗？需要开发哪种防守性战略？对手将会

反攻吗？那么要采取怎样的方法来削弱它们进攻的效

果？

•任何对手都是很易打击的吗？企业应该制定一

项进攻策略从这些弱小企业中获取好处吗？那么需要

开发什么样的进攻步骤呢？

•还需要怎样的额外的战略步骤来应付产业中的

推动力量、具体的威胁、自己的弱点，以及企业其他

一些独有的问题？随着战略选择的进一步推进，有几

个陷阱必须注意：

•设计一个过于有野心的战略计划一一这个计划

已经超过了企业资源和能力范围。

,选择了一个表征为远离或放弃企业原来成功的

基石的战略一一一个激进的战略变化并不需要马上被

否决，但是必须在进行仔细的风险评估后才能加以考

虑。

•所选择的战略不容于组织文化氛围，或者这个

战略与大多数高级执行官的价值观及理念相冲突。

•不乐意一心一意地执行这五种竞争战略中的一

种一一挑选不同的战略特征的方式通常会产生许多折

中的方案，如在低成本和最优成本之间的折中，在差

异化和集中性之间的折中，以至于企业不能获得任何

类型的优势，并且以“夹在中间”而告终。

关键概念和原理

在新兴产业中获得战略成功需要：大胆地企业家

精神，乐于敢为人先及承担风险的精神，一种对消费

者喜好的直觉，对新发展的快速反应能力，以及机会

战略的制定。一个新兴产业中的早期领导者不能轻易

放松甚至沉浸在它们过去的荣誉中。而更应该努力向

前发展，不断加强自己的资源配置能力，建立起强大

的地位优势以驱逐新进入者，并且为长期的荣誉进行

不断的竞争。

高变化率是临时业务的显著特征。

对变化做出反应及对变化做出预期是基本的防御

姿态；引导变化是进攻性姿态。

产业领导者是变化的代言人，而不是变化的反应

跟随者和分析者，止匕外，它们能进行即兴表演，试验

及快速地接受这些变化。

在成熟产业中的企业可能犯的最大的战略性错误

之一就是追求在低成本与差异化之间的一种折中方

案，集中在这个上面以至于常常以“站立于中间”形

式而告终，即以一个含混的战略，一种平均的假象，

一个不明确的市场定位，缺乏竞争优势，以及渺茫的

成为产业领导者的希望而告终。

为了在停滞或者衰退的产业中获得竞争优势，通

常需要采用以下三种方法中的一种：将精力集中于增

加产业中市场部门，依靠更好的产品质量及经常性的

产品创新来维持差异化，或者成为一个低成本的生产

者。

在分化产业中的竞争者们通常拥有足够宽的战略

纬度（1）在大范围内进行竞争或者集中性竞争（2）

获取低成本、差异型及最优成本竞争优势。

测试持续进攻型战略成功与否的两种方法是（1）

在被动反应方式下能让竞争对手不断攀升的程度，及

（2）增长率是否能比整个产业快，能否从竞争者手中

夺取市场。

产业领导者采用以强烈地进攻、死守严防、或者

将小型竞争者和顾客强行并入巩固其市场地位的行为

为关键因素的战略，以加强它们长期的竞争优势。

位于第二位的企业采用模仿战略是不可能对产业

领导者提出有力的挑战的。

处于竞争劣势的企业的战略选择包括：进行适度

的进攻以提高自己的地位，保卫自己现有地位，被另

一家企业合并，或者采用一种退出战略。

第九章多元化经营公司的战略和竞争优势

大部分公司将他们的业务植根于单一的产业。尽

管他们或许尝试过在其他领域多样化经营，但是他们

收入和利润的主要来源仍然是最初的或核心的业务。

当一家公司核心业务的利润空间大幅缩减的时候，多

样化才成为吸引人的战略。多样化经营的目标是使股

票增值。当一组多样化经营的业务在母公司的帮助下

比作为独立的业务单位经营得好，因而实现重要的

11153业绩利益的时候，多样化经营才使股票增值。

某一多样化运动是否能够使股票增值随盈利指标、进

入成本、以及境况较好的标准而定。多样化有两种基

本途径一一进入相关业务领域和进入不相关业务领

域。相关多样化的理论阐述是战略层次的：在针对他

们各自价值链制定战略规划的业务领域展开多样化经

营，利用合适的战略规划来获得竞争优势，然后通过

竞争优势来实现期望中的对股票价值的11153影响。

当经营业务的价值链在以下方面有潜力时：（1）实现

影响范围经济，或通过共享技术、设备、基本的功能

性活动、分销渠道、品牌实现成本节约效率；（2）具

有竞争优势的交叉业务转移技术、技能，或其他资源

能力；（3）利用知名的、值得信赖的品牌的杠杆作用;

（4）具有竞争优势的交叉业务协作。

不相关多样化的基本假设是任何一家利润前景良

好、可以在其财务状况较好期间获得的企业都是开张

多样化经营的优秀对象。不相关多样化主要是资金手

段；相对于财务目标而言，符合战略规划是次要的。

不相关多样化为了以下优势而放弃符合战略规划的潜

在的竞争优势：（1）通过多行业经营分散经营风险;

（2）为短期财务目标提供机会（如果候选兼并对象的

资产被低估，以低价贱卖，但是如果给以恰当的管理,

或者母公司强有力的资金支持来抓住盈利机会，就会

有良好的上升潜力）。理论上来讲，不相关多样化还

有另一个优势，就是它提供了长于营业周期的更多更

稳定的收入。然而，要得到这三个结果，通常需要能

够足够精明地避免不相关多样化的大量弊端的公司经

理人。一家大企业经营的业务种类越多，多样化程度

就越高，公司经理也就越难了解足够的信息以判别明

智的兼并与冒险的行为，选择能够胜任每项业务的经

理就越难，当某项业务单元发生失误的时候，也越难

判断该项业务的主要战略规划是仅仅听起来合理还是

真正的明智决策。除非公司经理层非常英明与富有天

赋，否则，相对于相关多样化来说，不相关多样化把

握不住的、不可靠的股票增值方式。

进入新的相关或不相关的业务有三种形式：兼并、

内部成立、以及联合经营/战略合作。每种方式都有其

支持者与反对者，但是兼并是最常用的一种。

一旦完成多样化，企业管理者的任务就是从最长

远的业绩考虑来管理现有业务的集合。提高多样化经

营企业的业绩有四种不同的战略途径：（1）通过在其

他业务领域开展多样化经营来扩大企业的经营基础；

（2）通过放弃一些现有业务来缩减至一个较窄多样化

范围的经营基础；（3）公司重组与战略转折；（4）

跨国多样化经营。

当业绩增长缓慢并且企业需要大量的收入及利润

来开办新的业务时，当它有能够转移至相关或互补业

务的资源与能力时，当意料外获得能够兼并一家业绩

喜人的企业的机会时，扩大多样化基础不失为明智之

举。另外，有时一家多样化经营的企业会为了补充、

加强一项或多项现有业务的市场地位及竞争力而开办

新的业务。

当企业决策层认为，公司的多样化范围太广，而

提高长期业绩的最好办法是集中力量巩固少数儿个经

营业务的市场地位时，缩减至一个较窄的多样化基础

通常被接受。缩减通常通过放弃以下业务完成：（1）

与管理层想加强的业务的战略规划联系较小或没有联

系；（2）规模太小，不能给企业收入带来较大贡献。

放弃这些业务能够释放资源以减轻负债、支持主营业

务扩张，或为从物质上帮助一项或多项核心业务加强

市场竞争地位而开办新的业务。大多数情况下，公司

通过将经营业务卖给其他公司的方式放弃这些业务的

经营，但是有时也会通过将其作为资金上和管理上独

立的企业抛出，母公司可以保留或不保留所有权利益。

当公司管理层不得不将某项经营惨淡的业务恢复

到正常盈利状况时，企业重组和战略转折就会发挥作

用。业绩不佳的原因可能是某项或多项业务的大额亏

损拉低了整个企业的经营业绩，可能是许多业务单元

都处于利润率低的行业，可能是过重的债务负担，也

可能是兼并决策失误的未达到预期状态的业务。公司

战略转折旨在将亏损的业务恢复到正常的盈利状态，

而不是放弃它们。重组战略涉及到业务的根本性改组,

放弃一些现有业务，开办一些新的被认为是长期发展

潜力更好的更赚钱的业务。

跨国多样化经营的特点在于经营业务的多样化和

民族市场的多样化。除了必须设计与管理如此之多的

战略的复杂性之外（每个行业至少有一种战略，并且

随着国家市场的变化可能需要更多），跨国多样化经

营战略有许多要求。他们提供了企业收入和利润长期

增长的两条途径——一条是通过进入其他的业务领域

以求增长，另一条是通过将现有业务扩张到其他国家

市场以求增长。另外，跨国多样化提供了建设竞争优

势的六种方式：（1）充分利用规模经济以及经验曲线

的结果；（2）利用交叉业务影响范围经济的机会；（3）

将具有竞争优势的资源从一个业务转移至另一个业

务，以及从一个国家转移至另一个国家的机会；（4）

利用具有强大竞争力的知名品牌的杠杆作用的能力；

（5）利用交叉业务和交叉国家市场相互协作及战略协

调的机会的能力；（6）利用交叉业务或交叉国家市场

相互补助以从竞争者手中抢夺销售及市场份额的机

会。

关键概念和原理

何时开展多样化经营部分取决于一家公司在它现

在所处行业的成长前景，部分取决于它在其他市场竞

争中利用资源、专业知识技能和能力的机会。

只有当一家企业的主营业务利润失去增长机会

时，多样化经营才成为战略重点。

加强一项业务涉及到组织上、管理上、战略上的

重要优势。

为创造股票价值，一家多样化经营的企业必须进

入那些在一般管理下比作为单独的企业经营业绩要好

的业务领域。

围绕相关业务的战略规划提供以下几个方面的潜

在的竞争优势：（a）关键技能、专业知识、管理经验

从一项业务向另一项业务的有效转移；（b）更低的成

本；（c）共享品牌的能力；（d）具有竞争力的资源

优势和能力的创造。

基本概念

影响范围经济来自通过在同一公司保护伞下经营

两项或更多业务以评估花费的能力。成本节约机会可

以来于围绕业务经营价值链中任何一环而进行的战略

规划。

将交叉业务战略规划转变为竞争优势的机会使相

关多样化经营更有吸引力。

通过交叉业务战略规划获得的竞争优势增加了公

司每项业务的发展潜力；这种额外的竞争优势来源使

相关多样化经营能够获得股票价值的ni53影响。

能够比竞争对手更快地扩张其战略资产，并且花

费较少的企业拥有物质方面的竞争优势。

不相关多样化经营战略为了财务盈利目标，可以

在任何行业和业务领域开展多样化经营；符合战略规

划是次要的。

不相关多样化经营战略是使股票增值的资金途

径；相反，相关多样化是战略途径。

对于企业战略规划者来说，通过非战略规划和竞

争优势的其他途径使股票增值，他们必须做到足够精

明以通过一组业务的经营获得优于其他职业经理人能

够获得的财务效果。

通过兼并进入高盈利行业的一个阻碍因素是在满

足进入成本的价位上很难找到合适的公司。

通过从公司内部重新组建一家公司以进入新的行

业的最大的弊端在于克服进入成本的花费，以及建立

一个强有力的有利于盈利的竞争地位所额外花费的时

间。

将公司资源集中在少数核心业务上，通常是比广

泛多样化、扩展资源的开发潜力，和管理意识薄弱优

先的战略选择。

当公司战略决策者认为某项业务不再适合或不再

是可以盈利的投资时，这项业务就应考虑被放弃。

放弃某项业务通常采取以下两种形式中的一种一

一将业务作为一家独立的公司抛出或将其卖给其他的

企业。

企业重组是将企业的业务组成结构做根本性的改

变。

向其他国家市场扩张帮助企业获得完全的规模经

济和经验曲线的结果。

跨国多样化经营能够发掘获得影响范围经济、降

低成本、以及建立比多样化程度较低的竞争对手更低

成本的优势的机会。

跨国多样化经营能够给一家企业提供通过交叉业

务和交叉国家市场转移资源来建设竞争优势的机会。

拥有知名的、可信赖的品牌的多样化经营的跨国

企业，在他们已经进入的国家市场拥有较低的新业务

的进入壁垒。

拥有核心技术，并且拥有应用此核心技术的业务

群的跨国多样化经营的企业能够通过出于所有相关业

务考虑的、相互协作、战略协调的研究设计努力来赢

得竞争优势。

一个多样化的业务群以及跨国的市场基础给

DMNC通过其他市场或业务利润保护获得的收入来对

单一市场或单一业务的竞争者组织长期市场市场进攻

的力量和资源优势。

虽然相互补助是一种强有力的竞争武器，但是必

须被珍惜地使用，因为它对整个公司的获利能力具有

不利影响。

第十章评价多元化经营公司的战略

多元化公司的战略分析可以分为八个步骤：

第一步：对目前战略有一个准确的定位。判断公

司战略重点与多元化是否相关；公司的业务范围是否

主要集中在国内，或是国际份额不断增长；最近在增

加新业务和要在一个新行业中立足有什么举措；理性

的和根本性的收缩战略；为取得战略适应性和建立竞

争优势所作努力的性质，其中战略适应性的取得和竞

争优势的建立是基于规模经济或资源转移的；以及对

不同业务单位的资源配置。这一步也为战略转变需求

的彻底评估作好了准备。

第二步：评估企业多元化战略所进入行业的长期

吸引力。行业吸引力可以从三个不同角度进行评价：

这个行业自身的吸引力，相对其他行业它所具有的吸

引力，作为一个公司进入的行业群的吸引力。行业吸

引力的量化测量揭露了这样一个事实，一个公司多元

化战略进入的行业为什么和怎样比其他的行业更具吸

引力。其中计算行业吸引力得分最艰难的两部分分别

是权衡每个行业吸引力标准的分量和十分清楚每个行

业并能给它们准确和客观的分级。

第三步：评估企业每个业务单位的相关竞争力。

同样，竞争力的量化分级比主官判断更适合，竞争力

分级的目的就是能清楚的了解它们当中哪些有较强的

竞争力，哪些的竞争力较弱，以及这些强和弱的深层

原因。通过一个行业吸引力一竞争力的就单元表格把

行业吸引力的结论和竞争力的总结联系起来，并能显

示出每项业务的竞争力。并且这个表格有助于判断每

项业务的前景和它们在投资和资源配置方面应享有的

优先权。

第四步:检查跨业务价值链的关系和战略适应性。

当一项业务同它类似业务单位有价值链关系时就变得

更具有吸引力，因为这样就有机会转移技术和科技，

降低总成本，共享设备和同一商标，这里的每一个都

代表着一种产生竞争力的方法，并且这些是任何一个

独立的业务所不能办到的。一个多元化公司拥有越多

具有竞争价值战略适应性业务，它发展规模经济、提

高特殊业务竞争力能力或加强它产品和业务项目的潜

力就越大，因而就越能意识到协同作业比每个业务单

元的独立作业更优越。

第五步：权衡一个企业的资源能否满足目前业务

项目的需求。多元化企业项目中的业务应表现出很大

的资源适应性，就如同要有一个很好的战略适应性。

资源适应性存在于下列儿种情况：（1）业务不是在财

务上就是在战略上是对企业资源能力的补充。（2）公

司必须有充足的资源满足它业务上的需求，这就像一

个队伍不能拉的太长一样。（3）公司的资源同能在一

个行业内成功的重要因素密切相关，其中资源适应性

一个最重要的方面就是关注公司业务项目是否同财务

资源很好的匹配。确定一个多元化公司的投资组合中

不同业务的资金需求和辨别哪些是现金猪和现金牛凸

现了改变附属业务中公司财务资源以优化整个公司投

资组合的机会。这也解释了在不同业务之间公司资源

配置优先权不同的原因，并能优化投资和扩张战略以

及收缩战略。第六步：考核不同业务单位过去的

绩效和未来前景。判断业务单位绩效好坏最主要的就

是考虑它的销售增长情况、获益增长情况、对公司收

入的贡献以及业务中的资本投资回报情况。资金流的

产生有时候是非常重要的。正常情况下，有吸引力行

业中有竞争力的业务单位将比那些没有竞争力的或不

具有吸引力行业中的业务有更好的绩效前景。

第七步：决定资源配置的优先权和每个业务单位

总的战略方向是否是进攻性的扩张或防护和强化。在

考核中要特别注意能否和怎样才能利用企业中的资源

和能力来提升特殊业务单位的竞争力。分配一个多元

化公司的财务资源的选择包括：（1）通过投资来加强

和扩大现有业务，（2）获得资金在一个新的行业中立

足，（3）建立长期的研发项目（4）偿还现有的长期

债务，（5）增加股息，（6）回购公司股票。理想的

情况是，公司有能力去完成它战略上和财务上需要完

成的东西，如果不行，战略性应用公司的资源将被优

先考虑。

第八步：运用进度分析完善一些举措来提高公司

的总体绩效。典型的行动包括（1）获得资金，从内部

开始一个新业务，加入新的战略联盟，从效益不好和

同企业长期方向和战略不一致的业务中收缩；（2）采

取措施来加强企业的长期竞争地位，（3）从战略适应

性和资源适应性的机会中获益并把他们转化为长期竞

争优势。（4）把企业资源从低机会区转向高机会区。

关键概念和原则

评估一个多元化经营公司的业务组合需要首先清

楚识别公司的多元化战略。

一个公司多元化扩张过程中所进入的产业越具有

吸引力，表明它的业绩前景越好。

股东的利益通常只有在公司将资源集中于能够与

同行业市场领头企业相竞争的业务时才得以最好的实

现。

公司每项业务的定位，是通过在吸引力一一实力

矩阵中，将产业长期吸引力和业务实力或竞争地位量

化而确定的。

从长期来看，投资于在中等吸引力行业中处于很

强竞争地位的业务，公司能得到的利润，比将钱花在

一个在很具魅力的行业中处于劣势的行业所要挣得多

得多。“现金猪〃型业务是指其内部现金流不足以应付

现有资本运作和进行新的投资需要的业务。“现金牛”

业务是公司多元化业务中很有价值