冉涛-人力编制管理探讨与优秀实践分享

人力资源编制管理探讨与优秀实践分享冉涛2012.11Contents对人力编制管理的思考1业界管理经验分享2工作思路3年度计划制定4一.对人力编制管理的理解业务价值：人力编制决定了人力布局，人力布局决定了公司未来竞争能力，竞争能力决定了公司的市场地位和市场格局，市场地位和市场格局决定了公司的生、死！从这个意义上来说，做好人力编制管理是事关企业长期发展的重要任务！一.对人力编制管理的理解2.定位：企业竞争优势的获得，是优秀经营模式+卓越运营的结果，人力编制即人力投入是经营模式和运营模式的具体体现之一战略中心：参与、体现公司业务战略，并通过人力编制来落实投资中心：对重点领域进行人力投入，确保持续经营能力的获得管控中心：监控战略实施效果、投资收益结果，确保目标的高效落地一.对人力编制管理的理解3.策略：由传统事务驱动型人力编制管理向全面竞争型转变！Contents对人力编制管理的思考1业界管理经验分享2工作思路3年度计划制定4二.业界管理经验分享1.竞争优势—G公司扁平化的研发创新组织以创新见长的G公司，设立了独特的扁平化的创新体系专用的创新时间：每个员工有10%的工作时间用于创新强力的组织保障：公司设立负责创新的高级副总裁，员工创新成果直接向公司创新委员会汇报扁平的非正式组织：EVP与工程师之间仅有项目经理一层，但项目经理又不是固定的，而是创新立项通过之后，发起人即自然为项目经理，获得预算，在团队内挑选成员进入项目组，负责实施。项目结束后，项目经理自然离职。Tips：管理链条过程，创新思路会很大损耗甚至消亡。高科技公司面临着很大的技术和市场挑战，固化的组织会给企业迎接挑战带来极大的障碍，导致思维僵化、人才僵化与沉淀；而灵活的非正式组织，将会给组织带来很大的弹性，以应对外部快速的变化二.业界管理经验分享2.竞争优势—H公司面向客户的组织设计H把以客户为中心作为自己的核心价值观，以美军为学习标杆，以客户为中心，近几年通过两次重大组织变革，逐步建立起面向客户的，通过强化一线单兵作战能力以建立一线呼唤炮火的决策机制二.业界管理经验分享3.竞争优势—美军组织变革

美军以200多万人的总量，承担着全球最大的国土防御和世界维和任务，堪称组织效率的楷模！美军认为，武器装备的优良性能和作战理论创新，最终都要通过编制体制才能体现在战斗力上。只有通过编制体制的集成与整合，作战主体、武器装备和作战理论等要素才能有机地结合起来，并使战斗力系统结构和功能得到不断优化。基于此，进入21世纪以来，美军上至最高统帅机关、下至战术单位，开展了一场轰轰烈烈的编制体制转型！二.业界管理经验分享3.竞争优势—美军组织变革组织原则具体措施最高统帅机关——国防部精兵简政提升效率彻底裁减有重复功能或偏离其原本职能的组织

2012年前最少削减50个将军和150个高级文官的职位高层指挥机构——联合作战司令部裁减并行促进联合

组织保障：确定每个战区司令部要组建一支三军作战力量混编一体的常设联合特遣司令部，配备共同标准的作战程序、战术系统和技术系统

重点投入：成立了北方司令部和非洲司令部，突出本土防御的重要性和非洲进行前沿部署把原有的战略司令部和航天司令部合并成为新的战略司令部流程运作：通过多年流程化协同作战实践，已经把“联合”作为一种文化和习惯，于2011年8月正式裁撤了联合部队司令部二.业界管理经验分享3.竞争优势—美军组织变革组织原则具体措施新型作战力量——网络空间司令部重点发展不吝编制组建网络空间司令部，隶属于战略司令部，是负责网络安全和网络战最高级别的指挥机构。各军种也组建了相应的指挥机构和作战部队进一步将网络空间列为与陆、海、空、太并列的行动领域，网络战略由受转攻的战略意图进一步清晰传统作战部队——陆军优化结构灵活编组美国陆军依据“规模小、功能全、部署快”的原则，提出了组建模块化部队的构想，正式实施了编制模块化计划，采用使用单位Y/X和行动单位三级编制，对应原来的集团军、军、师、旅四级。在这种建制下，“旅行动单位”是可随意调用的“预制件”。使用单位X在编制规模上虽与师级别相当，但与下属单位不再具有固定建制，而是采用任务编组。在2011财年完成全部6个战区陆军司令部、3个军司令部、18个师司令部的模块化整合，到2013年完成全部模块化部队的转型。届时美国陆军将拥有76个模块化旅战斗队、97个模块化支援旅和130个模块化职能旅。战斗力提升30%以上，随时可轮换的部队数量将增加50%以上。二.业界管理经验分享4.竞争优势—美军组织变革给我们的启示基于提升战斗力，制定长期组织调整、人员编制的总体战略计划统帅机关、高级指挥层、新型作战力量、传统组织从上到下四个层次，实现立体、通盘的规划，根据不同使命，确定不同的变革目标和方式根据战略目标，对业务单元实行差异化策略，有增有减，突出重点战斗力提升，是通过一系列业务模式变革、组织变革实现的成功变革，将大大提升战斗力（生产力）Contents对人力编制管理的思考1业界管理经验分享2工作思路3年度计划制定4三.制定工作思路

3.1全面人力编制管理战略流程组织岗位编制空缺因果谁是我的对标组织？对标组织的模式是怎样的？我的模式与其差异在哪里？我可以学习她吗？学习什么？我的未来3-5年业务模式目标是什么？6.今后每年实施计划是什么？总量：扩张性指标：人均效益增长率收敛性指标：劳动投入产出率业务单元：驱动因素：什么在主要驱动着业务增长业务增长除人力投入外的优化业务增长带来的业务量可否通过共享等模式解决战略提升追加与成熟业务压缩，内部盘整三.制定工作思路

3.2编制管理原则聚焦客户：全面覆盖现有客户，兼顾新客户的拓展柔性组织：使组织保持灵活和足够的弹性，应对复杂的市场环境变化所带来的冲击和挑战卓越经营：在激烈的市场竞争中，对于处于行业领导地位的企业获得持续竞争优势最重要的因素就是卓越运营。高效的运营机制，可以更好地服务客户、更快的适应市场变化、更低的成本优势保持综合人力成本低：通过不断优化人才地理布局和人才结构，既要保证战略性人才能够引进来，又要保持整体人力成本在行业内确保优势弯道超车：未来获取竞争优势的关键，是获取超越竞争对手的杰出人才，依托这样一批人才实现与竞争对手的弯道超车轻资产：公司的发展始终不以追求人力增加为首要解决手段三.制定工作思路

3.3未来的人力编制模型公共服务平台（HR、财务、IT）产品供应中心产品研发平台营销A产品线B产品线C产品线客户强化面向客户的组织体系通过优化业务模式和流程，大幅提升人均效益构建公共服务平台，实现资源的最大利用Contents对人力编制管理的思考1业界管理经验分享2工作思路3年度计划制定4四.年度计划制定第一步：对标分析第二步：历史分析第三步：制定总量预测第四步：编制各业务单元计划第五步：计划平衡并形成年度计划四.年度计划制定

4.1与行业领先企业对标分析四.年度计划制定4.2历史分析分析：1、从人均效益变动情况来看，10年是个拐点，销售增长乏力的情况下，人员规模增长过快2、从劳动投入产出改善情况来看，10年为非正常值，相对于业绩增长，工资性增长过快四.年度计划制定4.3总量确定——设定指标根据业内标杆企业人均效益指标，测算本企业未来3-5年达到的效益提升水平，如年提升30%

根据每年设定的销售增长率，结合人均效益提升指标，测算每年平均人数，并推算年底人数人均效益=销售收入/平均人数人均效益提升率

劳动投入产出=薪酬总包/销售额劳动投入产出改善率根据这些指标，即可推算出未来人员规模、薪酬包总量以及测算年度调薪比例等关键信息四.年度计划制定4.3总量确定——设定指标四.年度计划制定4.4各业务单元编制计划事件驱动与整体预算的管控指标统一4.5决策平衡决策机构：两层决策整体与局部平衡现状与战略平衡，突出重点当前与未来平衡，识别投入