中级经济师人力资源专业辅导(串讲)

本书结构第一部分组织行为学第二部分人力资源管理第三部分劳动力市场第四部分劳动与社会保险政策第一页，共165页。考试题型题型题数（个）每题（分）合计（分）一.单选题60160二.多选题20240三.案例分析题20

（4-6个大案例）240合计100140

第二页，共165页。答题要求题型要求一.单项选择题每题有4个备选项，只有1个最符合题意二.多项选择题每题有5个备选项，有2个或2个以上符合题意。至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。

（遵循：谨慎性原则）三.案例分析题由单选和多选组成，但只有4个备选项。其中：多项选择题错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。（遵循：谨慎性原则）第三页，共165页。序号章名2011201220132014年均1组织激励76141611.42领导行为1114968.63组织设计与组织文化81581411.24战略性人力资源管理147657.65人力资源规划98588.26工作分析47667.27人员甄选5111749.28绩效管理1351689.49薪酬福利管理815101611.610培训与开发54343.811劳动关系9912劳动力市场191616151713人力资本投资理论57886.614社会保险法律10000.615劳动关系协调2358111216劳动争议调解仲裁11763.617社会保险415738.218法律责任与执法34012第四页，共165页。第二章领导行为第一章组织激励第三章组织设计与组织文化第一部分组织行为学第五页，共165页。第一节需要、动机与激励考点一

需要的概念1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。2、需要包括物质需要和社会需要。考点二

动机的概念1、动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。2、动机的三要素：（1）决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；（2）努力的水平，即行为的努力程度；（3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。第六页，共165页。第一节需要、动机与激励考点三

内源性动机和外源性动机

类别

含义

特点内源性动机是指人世出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。看重工作本身，诸如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等两种类型动机的比较第七页，共165页。第一节需要、动机与激励考点四

激励及其类型序号分类方式激励的类型1按激励的内容不同分为物质激励和精神激励2按激励的作用不同分为正向激励和负向激励3按激励的对象不同分为他人激励和自我激励激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励的类型第八页，共165页。第二节激励理论考点五

需要层次理论1、主要观点：（1）人均有五种需要；（2）未被满足的需要是行为的主要激励源；（3）五种需要从低到高，逐层满足；（4）大致分为两大类：基本需要和高级需要。2、管理应用：（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要；（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要；（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。3、评价：合乎经验，易于理解。但并不十分可靠和准确：五种不同层次的需要并不严格呈阶梯关系。呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。第九页，共165页。第二节激励理论考点六

双因素理论1、主要观点：（1）满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系；（2）分为激励因素和保健因素，激励因素可以令员工满意，而保健因素可以消除员工的不满。因素具备缺失激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意双因素理论表解1第十页，共165页。第二节激励理论考点六

双因素理论2、与需要层次理论的关系：（1）保健因素相当于低层次需要；（2）激励因素相当于高层次需要。3、管理应用：除了要用保健因素消除员工的不满之外，还要运用工作本身对员工的价值去激发员工的工作热情。内容层次定义说明激励因素高层次指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满保健因素低层次指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但起不到激励作用双因素理论表解2第十一页，共165页。第二节激励理论考点七

ERG理论内容定义说明生存需要个体维持生存的生理和物质需要与全部“生理需要”和部分“安全需要”对应关系需要个体维持重要人际关系的需要与部分“生理需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重的需要”对应成长需要个体追求自我发展的内在欲望与部分“尊重的需要”和全部“自我实现的需要”相对应ERG理论表解第十二页，共165页。第二节激励理论考点八

三重需要理论内容定义说明成就需要个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望选择适度的风险，有较强的责任感，希望能够得到及时的反馈权力需要促使别人顺从自己意志的欲望喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力亲和需要寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理角色三重需要理论表解第十三页，共165页。第二节激励理论考点九

公平理论1、主要观点：亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

第十四页，共165页。第二节激励理论考点九

公平理论2、恢复公平的方法：（1）改变自己的投入或产出；（2）改变对照者的投入或产出；（3）改变对投入或产出的知觉；（4）改变参照对象；（5）辞职。3、管理应用：（1）根据员工对工作和组织的投入来付酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同；（2）公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。第十五页，共165页。第二节激励理论考点十

期望理论1、主要观点：期望理论认为，动机是三种因素共同作用的产物：（1）效价，即一个人获得的报酬；（2）期望，指个人对努力产生成功绩效的概率估计；（3）工具，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。2、公示表达：动机=效价*期望*工具3、管理应用：三种要素可以有多种组合，

产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。第十六页，共165页。第二节激励理论考点十一

强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。

尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。第十七页，共165页。第三节激励理论在实践中的应用考点十二

目标管理1、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目标管理的四个要素：（1）目标具体化；（2）参与决策；（3）限期完成；（4）绩效反馈。3、效果评价：相当流行，但不能从普及性推断有效性，目标管理的效果有时并不符合管理者的期望。第十八页，共165页。第三节激励理论在实践中的应用考点十三

参与管理1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、主要理由：（1）工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和各个工作细节；（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门意见；（3）可以使参与者对决定有人同感；（4）可以提供工作的内在奖赏。目标管理的四个要素：（1）目标具体化；（2）参与决策；（3）限期完成；（4）绩效反馈。3、参与管理的条件：（1）在行动前，要有充裕的时间来进行参与；（2）员工参与时，要与其切身利益相关；（3）员工必须具有参与的能力；（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；（5）组织文化必须支持员工参与。此外，还要考虑不同员工对参与的需要。4、质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。第十九页，共165页。第三节激励理论在实践中的应用考点十四

绩效薪金制1、绩效可以分为个人绩效、部门绩效和组织绩效。2、绩效薪金制是将绩效和报酬相结合的激励措施，通常采用计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。3、斯坎伦计划：“劳资合作、节约开支、集体奖励”。第二十页，共165页。案例分析国内某大型钢铁集团人力资源管理部门近日通过调查发现：企业内部正弥漫着一种低落的情绪，这主要跟今年上半年度的绩效改革有关。老员工满腹牢骚，对新颁布的绩效改革(男50岁退休，女45岁退休)严重抹杀其贡献感到不满;新员工忧心忡忡(公司规定：末位淘汰率由原来的8%上升到现在的12%)，总感觉自己很快会被公司淘汰，对事业前途一片迷茫。总之，近期各条战线上总体工作效率均有所下滑、缺勤率持续上升、工作积极性下降，基层员工与客户的不和谐事件也凸显上升趋势。第二十一页，共165页。(1).从需要与激励的角度看，下面陈述错误的是(

)。

A.从动机理论看，老员工追求的是内源性动机，而新员工则追求的是外源性动机

B.从动机理论看，老员工追求的是外在动机，而新员工追求的是内在动机

C.从ERG理论看，老员工追求的是成长需要，而新员工追求的是生存需要

D.从马斯洛需要理论看，老员工追求的是尊重与自我实现需要，新员工追求的生理与安全需要答案：B本案例中，从动机理论看，老员工追求的是内源性动机(内在动机)，而新员工则追求的是外源性动机(外在动机)，所以B选项表述错误。第二十二页，共165页。(2).按照公平理论分析，新老员工不满的情绪主要来自于(

)。A.横向组织内他比B.纵向组织内自我比较C.横向组织外他比D.纵向组织外自我比较B

课本Page5(3).新老员工要想尽快恢复公平，可以采取的措施主要有(

)。A.辞职B.改变自己的投入或产出C.拉大差距D.改变参照对象【正确答案】：ABD拉大差距不属于恢复公平的具体方法。

第二十三页，共165页。第二章领导行为第一章组织激励第三章组织设计与组织文化第一部分组织行为学第二十四页，共165页。第一节领导理论考点一

领导的含义1、领导，指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。2、领导有两个基本特点：首先，领导必须具有影响力。其次，领导还必须具有指导和激励的能力。3、领导的影响力主要来源于组织的正式任命。考点二

主要的领导理论1、特质理论；2、交易型和改变型的领导理论3、魅力型领导理论；4、路径—目标理论；5、权变理论；6、领导—成员交换理论（LMX）第二十五页，共165页。第二节领导风格与技能考点三

领导风格

1、领导风格，是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。2、领导风格可以分为以管理者为中心和以员工为中心两种。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。考点四领导技能领导者有三种主要技能：（1）技术技能；（2）人际技能；（3）概念技能。不同层次的领导者对三种技能的需求有差异。第二十六页，共165页。第二节领导风格与技能考点五

关于领导风格的研究（一）早期研究

1、勒温的民主与专制模式，民主型团体的攻击性行为处于放任型与独裁型之间。2、斯道格迪尔的研究，鉴别出一系列重要的领导特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。人格和情境都是决定领导的因素。（二）俄亥俄与密歇根模式1、俄亥俄模式将领导风格分为：关心人和工作管理2、密歇根模式将领导风格分为：员工取向和生产取向

第二十七页，共165页。第二节领导风格与技能考点五

关于领导风格的研究（三）管理方格图第二十八页，共165页。第二节领导风格与技能考点五

关于领导风格的研究（三）领导者的生命周期理论保罗·赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情境领导）论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括：(1)工作成熟度；(2)心理成熟度生命周期理论的4种领导风格：（1）指导型（高工作—低关系）；（2）辅助型（高工作—高关系）；（3）支持型（低工作—高关系）；（4）授权型（低工作—低关系）；第二十九页，共165页。第三节领导决策考点六

决策过程1、西蒙的3阶段：智力-设计-选择2、明茨伯格：确认、发展、选择考点七决策模型领导决策模型有经济理性模型、有限理性模型和社会模型。根据经济理性模型，决策者是完美的，有能力实现组织目标最大化，使得MC=MR。有限理性模型采用满意原则而非最大化原则。社会模型认为，人们没有办法进行有效的理性决策。第三十页，共165页。第三节领导决策考点八决策风格根据价值取向与模糊耐受性两个维度，领导决策类型可以分为：指导型、分析型、概念型和行为型。第三十一页，共165页。案例分析小王是某公司的市场营销部经理，在解决问题时视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。同时他喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。不过，有时候他在进行决策时会陷入空想和犹豫不决。第三十二页，共165页。(1).西蒙认为决策过程可以分为(

)阶段。A.智力活动B.确认活动C.选择活动D.设计活动【正确答案】：ACD西蒙认为决策阶段可以分为智力活动、设计活动、选择活动。

(2).根据决策风格理论，小王的决策风格属于(

)。A.指导型B.分析型C.概念型D.行为型【正确答案】：C根据决策风格理论，小王的决策风格属于概念型。第三十三页，共165页。

(3).小王的决策风格特征表现为(

)。A.模糊耐受性高B.模糊耐受性低C.对人和社会比较关注D.关注任务和技术本身【正确答案】：AC概念型的决策风格特征为模糊耐受性高、对人和社会比较关注。第三十四页，共165页。第二章领导行为第一章组织激励第三章组织设计与组织文化第一部分组织行为学第三十五页，共165页。第一节组织设计概述考点一

组织设计与组织结构设计1、组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括：（1）企业的组织结构设计；（2）保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。2、企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构体系主要内容：①职能结构；②层次结构；③部门结构；④职权结构。组织结构包括三个要素：复杂性、规范性和集权度。第三十六页，共165页。第一节组织设计概述考点一

组织设计与组织结构设计3、组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。特征因素有10个：①管理层次和管理幅度②专业化程度③地区分布④分工形式⑤关键职能⑥集权程度⑦规范化⑧制度化程度⑨职业化的程度⑩人员结构。权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等4、组织设计的程序包括：(1)确定组织设计的基本方针和原则。(2)进行职能分析和职能设计。(3)设计组织结构的框架。(4)联系方式的设计。联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。(5)管理规范的设计。(6)人员配备和培训体系的设计。(7)各类运行制度的设计。(8)反馈和修正。第三十七页，共165页。第一节组织设计概述考点二

组织设计的类型1、行政层级式组织形式，马克斯·韦伯，强调权威与等级、规章与规范，有6个决定因素：（1）权力等级；（2）分工；（3）规章；（4）程序规范；（5）非个人因素；（6）技术能力。主要适用于复杂/静态环境。2、按职能划分的组织形式，法约尔，强调职能分工、直线-参谋制、管理权力高度集中。职能制的优缺点分析，适用于简单/静态环境。3、矩阵制组织结构形式，将按产品组织资源及按职能组织资源结合起来，主要特点：（1）双重领导；（2）两层次协调；（3）横向联系灵活多样。矩阵制的优缺点分析，适于复杂动态环境。4、其他组织形式，主要是事业部制、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式。第三十八页，共165页。第二节组织文化考点三

组织文化的内容、类型1、组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。本质是组织成员的共同价值观体系。2、组织文化的6大功能，导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射作用。3、组织文化的3层结构，（1）物质层；（2）制度层；（3）精神层。4、组织文化的4种类型，桑南菲尔德提出，（1）学院型；（2）俱乐部型；（3）棒球队型；（4）堡垒型。5、组织设计会影响到组织文化的形成：（1）组织制度化；（2）规范化；（3）管理层次；（4）招聘制度；（5）绩效评估制度；（6）薪酬制度。第三十九页，共165页。第三节组织变革与发展考点四

组织变革1、组织变革是指组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正。2、组织变革的4种方法，（1）以人员为中心的变革（2）以结构为中心的变革（3）以技术为中心的变革（4）以系统为中心的变革3、组织变革的4步骤：（1）确定问题；（2）组织诊断；（3）实行变革；（4）变革效果评估第四十页，共165页。第三节组织变革与发展考点五

组织发展1、组织发展是指有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。2、组织发展蕴含的观念和针对的目标：（1）对人的尊重；（2）信任和支持；（3）权利平等；（4）正视问题；（5）鼓励参与。3、组织发展的2类方法：（1）传统的①结构技术②人文技术；（2）现代的①全面质量管理②团队建设。第四十一页，共165页。单选：（案例分析题多结合第十章出题）根据桑南菲尔德的标签理论，重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才的组织文化类型是(

)。A.学院型B.堡垒型C.棒球队型D.俱乐部型D根据桑南菲尔德的标签理论，俱乐部型非常重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。重视创造发明的组织文化称为(

)组织文化。A.学院型B.棒球队型C.俱乐部型D.堡垒型B

【答案解析】：棒球队型组织重视创造发明。第四十二页，共165页。下列针对三种主要组织形式在不同环境中有效性对比的描述，正确的有(

)。A.在复杂/静态环境下，行政层级式效果最好B.在复杂/动态环境下，行政层级式效果最差C.在复杂/动态环境下，矩阵式效果最好D.在简单/静态环境下，职能制效果最好E.在简单/动态环境下，矩阵式的效果要好于行政层级式的效果【正确答案】：ABCD见课本P28，表3-1第四十三页，共165页。战略性人力资源管理第四十四页，共165页。第一节战略性人力资源管理概述考点一

战略性人力资源管理的基础知识1、产生背景：战略管理与人力资源管理理论共同发展的结果。巴尼关于竞争优势的资源观（价值、稀缺、不可模仿、不可替代）使人的因素从幕后走向前台。2、战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。影响组织进行人力资源投资的因素：（1）管理层的价值观。(2)对待风险的态度。(3)员工技能的性质。(4)人力资源服务外包的可能性。3、战略性人力资源管理的作用机制是匹配（或称为契合），即人力资源管理要与企业战略相匹配。4、企业总体战略的3种类型：（1）成长战略；（2）稳定性战略或维持战略；（3）转向或紧缩战略。5、经营战略的3种类型：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）聚焦战略。第四十五页，共165页。考点一

战略性人力资源管理的基础知识6、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的比较

第一节战略性人力资源管理概述

传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员

焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体

时间短期短期、中期、长期（根据需要）

控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识

经济责任成本中心投资中心第四十六页，共165页。考点一

战略性人力资源管理的基础知识7、战略性人力资源管理的障碍

（1）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效；（2）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题；（3）大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做出贡献；（4）职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待；（5）人力资源管理活动的成果难以量化；（6）由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制第一节战略性人力资源管理概述第四十七页，共165页。考点二

人力资源管理者的角色和需具备的特征1、大卫·乌里奇教授的角色划分

2、需具备的特征：(1)专业技术知识(2)业务知识(3)管理变革能力

第二节人力资源部门和人力资源管理者第四十八页，共165页。考点三人力资源管理者的职权

战略性人力资源管理认为，每个管理者都应该承担人力资源管理的责任。人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工如下：第二节人力资源部门和人力资源管理者第四十九页，共165页。第二节人力资源部门和人力资源管理者第五十页，共165页。考点四人力资源管理活动的绩效评估方法（1）对人力资源部门本身工作的评价；（2）衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效。考点五

量化评估的意义（1）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献；（2）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位；(3)有助于掌握人力资产增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变。第三节人力资源管理部门的绩效评估第五十一页，共165页。案例分析两年前，某企业还没有专门的人力资源部门，人力资源的相关业务由当时的综合办公室承担。最近两年，企业规模增长了十几倍，因而急需加强人力资源工作。由于时间仓促，该企业只是从综合办公室划分出部分人员，组成了人力资源部。这些人力资源管理人员没有专门学习过人力资源的相关知识，只是换了办公室，工作内容和工作性质无任何变化。该企业的人力资源管理目前面临以下困境：没有针对企业战略的人力资源规划;没有明确有效的招聘方案，无法满足企业的大量人才需求;第五十二页，共165页。仍然沿用原来的组织结构模式，部门或部门成员间工作重叠，造成大量的人才浪费;由于任务不明确，权责不明晰，导致工作中相互推诿，生产效率低下;没有员工培训与发展计划，元老级员工跟不上工作节奏，影响了企业的相关工作开展;绩效考核尤其是考核结果与激励机制挂钩的政策，几乎遭到了所有老员工的强烈抵触。该企业在人力资源管理方面存在的问题是(

)。A.企业没有设立专门的人力资源管理部门B.人力资源管理人员缺乏人力资源专业技术知识C.人力资源管理人员缺乏战略性人力资源管理观念D.人力资源管理实践之间缺乏内在一致性BCD第五十三页，共165页。为解决该公司人力资源管理方面的问题，公司决定重新界定人力资源部与直线部门在人力资源管理方面的职责。下列职责项目中，属于人力资源部门职责范围的有(

)。

A.拟定人力资源供需平衡的计划

B.对管理者进行考核培训

C.提交人员需求计划和人员需求条件

D.制定并组织实施员工培训计划ABD第五十四页，共165页。为有效解决该企业面临的人力资源管理问题，正确的做法是(

)。

A.提高人力资源管理人员的专业能力与素养

B.将人力资源管理工作完全外包

C.设计符合组织特点的人力资源实践系统

D.解散人力资源部AC第五十五页，共165页。可以用来检验该企业人力资源管理成效的指标包括(

)。

A.人力资源部门的员工人数

B.解决员工抱怨问题的时间长短

C.招聘员工的平均成本

D.对绩效考核结果提出异议的员工人数和比例BCD第五十六页，共165页。人力资源规划第五十七页，共165页。考点一人力资源规划的含义人力资源规划，有时也叫做人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。考点二

人力资源规划的类型（1）战略性人力资源规划；（2）战术性人力资源规划（晋升、补充、配备、继任、职业计划）第一节人力资源规划概述第五十八页，共165页。考点三影响人力资源规划的因素1、外部环境因素：经济、政府、地理环境和竞争、人口2、内部环境因素：技术和设备条件、企业规模、企业经营方向、组织文化考点四

人力资源规划的程序（1）组织目标和战略分析；（2）提供人力资源信息；（3）人员预测；（4）供需匹配；（5）执行计划与实施监控；（6）评估人力资源规划。第一节人力资源规划概述第五十九页，共165页。考点五

人力资源预测的主要内容1、需求预测：（1）定量方法：①时间序列分析法；②比率分析法；③回归分析法。（2）定性方法：①主观判断法；②德尔菲法2、供给预测：（1）外部供给预测：劳动力市场。（2）内部供给预测：①人员核查法；②人员调配法；③马尔科夫分析法。考点六

人力资源规划的综合平衡1、人力供给与需求平衡；2、专项人力资源规划平衡；3、组织需要与个人需要平衡。第二节人力资源预测与平衡第六十页，共165页。考点七人力资源信息系统的内容、职能和类型1、目的：（1）促进行政和运营效率。（2）促进组织的战略性人力资源管理2、内容：（1）工作经验代码；（2）人口统计特征；（3）职业发展；（4）产品知识；（5）正规教育；(6)培训课程；（7）迁移局限；（8）职业兴趣；（9）工作绩效评价。3、基本职能：（1）为人力资源规划建立人事档案；（2）为其他的人力资源管理活动提供信息；（3）为管理部门决策提供报告4、类型：（1）集中型；(2)分散型；（3）独立型；（4）混合型第三节人力资源信息系统第六十一页，共165页。在人力资源需要预测方法中，属于定性分析的方法是(

)。A.主观判断法B.比率分析法C.回归分析法D.德尔菲法E.时间序列分析法AD战术性人力资源计划的内容一般包括(

)。A.补充规划B.继任规划C.发展规划D.配备规划E.培训开发规划ABDE战术性人力资源计划的内容一般包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划。第六十二页，共165页。影响人力资源规划制定的外部因素主要有(

)。A.经济因素B.政府影响因素C.企业规模D.人口统计趋势E.地理环境和竞争因素ABDE

【答案解析】：本题考查影响人力资源规划制定的外部因素。选项C属于内部因素。第六十三页，共165页。案例分析H公司是意大利一家专门经营国内生产企业对欧洲市场服装贸易的中等规模项目订单类企业，员工516名，其中，高层领导者5名，年龄相对偏高，经验异常丰富;中层管理人员21名，多数为经历过MBA教育且业务能力与经验相对丰富的白领精英;基层蓝领技术工人450名，多为本专科相关专业毕业生;底层后勤服务人员40人，多为初高中学历。2008年12月底，随着国际经济危机的来临，来自欧洲市场公司的订单大幅缩减，企业经营成本迅速攀升，企业面临成本过高的经营危机。领导层决定迅速调整改进公司的人力资源规划。第六十四页，共165页。(1).你认为目前H公司的人力资源供给与需求出现的问题是(

)。A.客观性人力资源不足，即供给小于需求B.主观性人力资源过剩，即供给大于需求C.客观性人力资源过剩，即供给大于需求D.主观性人力资源不足，即供给小于需求【正确答案】：C本题考查人力资源规划的综合平衡。案例中，造成H公司的人力资源供给与需求不平衡的主要原因是来自公司外部的市场大环境发生了变化，即爆发了国际经济危机，这属于客观性直接原因;由于订单减少，间接影响了公司的经营成本与经营规模，相对形成人员上的“过剩”,即供给大于需求。因此选C。第六十五页，共165页。(2).根据案例，你认为公司决策层会迅速采取下面哪些可行的具体措施(

)。A.打破现状，进行大幅裁员，高层组织率先开展降薪行动，与公司共度难关B.保持现状，加快提升对核心员工的薪酬待遇，同时大幅延长工作时间C.保持现状，但进行集体大幅降薪行动，同时大幅缩短工作时间D.打破现状，调整战略，进军亚洲、北美南美洲以及非洲市场，拓宽销售渠道与空间，扩大经营规模，适度降低服装的设计档次

ACD本题考查解决供给大于需求的措施。解决供给大于需求的措施办法有：扩大经营规模，或者开拓新的增长点;永久性裁员，或者辞退员工;缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资等等。因此选ACD。第六十六页，共165页。人员甄选第六十七页，共165页。考点一人员甄选含义和评价标准1、人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的活动。2、人员甄选的评价标准：（1）标准化；（2）有效排列；（3）能提供明确的决策点；（4）保证充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息；（5）突出应聘者背景情况重要的方面第一节人员甄选概述第六十八页，共165页。考点二人员甄选的预测因素1、胜任特征模型（1）胜任特征(Competency)，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。（2）胜任特征主要包括：（1）知识；(2)技能；(3)社会角色；（4）自我概念；(5)人格特质；（6）动机/需要（3）胜任特征的种类：①成就特征；②助人/服务特征；③影响特征；④管理特征⑤认知特征⑥个人特征（4）胜任特征模型的作用：①工作分析；②人员甄选；③绩效考核；④员工培训；⑤员工激励（5）胜任特征模型的建立：①明确目标；②定义绩效标准；③选取有关胜任特征的数据资料；④分析数据信息；⑤建立胜任特征模型；⑦验证；⑧企业内沟通与推广第一节人员甄选概述第六十九页，共165页。考点二人员甄选的预测因素2、人员甄选中经常使用的预测因素（1）知识；(2)技能；(3)智力因素，包括感知力、注意力、记忆力、语言能力及思维能力；（4）非智力因素，包括情绪、动机、气质、个性/人格及综合素质第一节人员甄选概述第七十页，共165页。考点三人员甄选的方法1、筛选申请材料2、专业笔试法3、面试法（结构化、半结构化、非结构化）4、职业心理测验（能力测验和人格测验）5、评价中心（无领导小组讨论、角色扮演、文件筐测验、管理游戏）第二节人员甄选的方法第七十一页，共165页。考点五信度与效度的概念1、信度的类型：（1）重测信度；（2）复本信度；（3）内部一致性信度；（4）评分者信度；2、影响信度的因素：（1）受试者因素；（2）主试因素；（3）筛选或测验内容；（4）实施测试的情景；（5）意外干扰因素3、效度指标：（1）内容效度；（2）效标关联效度；（3）预测效度；（4）构想效度第三节人员甄选的信度与效度第七十二页，共165页。研究发现胜任特征主要包括的内容有(

)。A.知识和技能B.社会角色C.自我概念D.综合素质E.动机/需要ABCE胜任特征主要包括的内容有知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要。根据胜任特征的结构冰山图，深层的胜任特征包括(

)。A.社会角色B.知识C.技能D.自我概念E.动机/需要ADE

【答案解析】：选项BC属于表层的胜任特征。第七十三页，共165页。结构性面试的优点不包括(

)。A.可靠性和准确性比较高B.不遵循特别的形式C.面试通常从相同的问题开始D.评价标准和评价方法灵活E.主持人易于控制局面BD

【答案解析】：结构性面试常常是根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法。智力测验一般测量的是(

)。A.记忆B.情绪C.动机D.词汇E.数字ADE

【答案解析】：智力测验一般测量的是记忆、词汇、数字和口头表达等一组能力。第七十四页，共165页。绩效管理第七十五页，共165页。考点一绩效管理的基本内容1、绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。2、绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。3、绩效考核与绩效管理的联系与区别第一节绩效管理概述第七十六页，共165页。考点二绩效管理的作用、特征及影响因素1、作用：（1）组织管理（2）人力资源管理2、有效绩效管理的特征：（1）敏感性；（2）可靠性；（3）准确性；（4）可接受性；（5）实用性3、影响因素：（1）观念（2）高层领导支持；(3)人力资源管理部门的尽职程度；(4)各层员工的态度；(5)绩效管理与组织战略的关联性；（6）绩效目标的设定；(7)绩效指标的设置；（8）绩效系统的时效性第一节绩效管理概述第七十七页，共165页。考点三战略性绩效管理1、适用于取得竞争优势战略的绩效管理（1）成本领先战略（2）差异化战略2、适用于不同竞争态势战略的绩效管理（1）防御型战略（2）探索型战略；（3）跟随型战略第一节绩效管理概述第七十八页，共165页。考点四绩效计划1、绩效计划是绩效管理的起点2、绩效计划的制订原则：（1）价值驱动原则（2）战略相关性原则(3)系统化原则（4）职位特色原则(5)突出重点原则（6）可衡量性原则（7）全员参与原则3、绩效计划的制订：（1）准备阶段；（2）沟通阶段考点五绩效监控与绩效辅导1、绩效监控与绩效辅导是连接绩效计划与绩效考核的桥梁。2、绩效辅导的内容：（1）探讨绩效现状；（2）寻找改进绩效的方法3、绩效辅导的步骤：（1）收集资料；（2）定好基调；(3)达成一致；（4）探索可能；（5）制订计划；(6)给予信心第二节绩效计划与绩效监控第七十九页，共165页。考点六绩效考核的方法1、系统的绩效考核方法：（1）目标管理法；（2）平衡积分卡法；（3）关键绩效指标法；（4）标杆超越法2、非系统的绩效考核方法：（1）排序法；（2）配对比较法；（3）强制分布法；（4）关键事件法；（5）不良事故评价法；(6)行为锚定法考点七绩效评价中容易出现的问题1、晕轮效应2、趋中效应3、过宽或过严4、年资或职位5、盲点效应6、刻板印象7、首因效应8、近因效应第三节绩效考核第八十页，共165页。考点八绩效反馈面谈1、面谈目的：（1）反馈考核结果；（2）传递组织愿景目标；（3）弄清员工绩效不合格原因；（4）为下一个周期工作的展开做好准备2、操作流程：（1）准备阶段；（2）实施阶段；（3）评价阶段。3、面谈技巧：（1）时间场所选择要合适；（2）认真倾听；（3）鼓励员工多说话；（4）以积极的方式结束对话。考点九绩效改进绩效改进的程序：（1）诊断与分析绩效；(2)组建绩效改进部门；（3）选择绩效改进方法；（4）绩效改进实施管理；（5）绩效改进效果评价第四节绩效反馈与结果应用第八十一页，共165页。考点十绩效考核结果的应用第四节绩效反馈与结果应用第八十二页，共165页。考点十一团队绩效考核1、指标确定：（1）利用客户关系图；（2）利用组织绩效指标；（3）利用绩效金字塔；（4）利用工作流程图2、知识型团队：（1）效益型指标；（2）效率型指标；(3)递延型指标；（4)风险型指标。3、跨部门团队考核关键是要实现标准化考点十二国际人力资源管理的绩效考核1、目标：不仅关注业绩，而且突出战略方向2、目的：除了薪酬与晋升，重视个人、团队与公司目标的紧密结合3、侧重点：结果导向4、操作过程：更加注重沟通第五节特殊群体的绩效考核第八十三页，共165页。薪酬福利管理第八十四页，共165页。考点一薪酬的作用1、对员工而言：（1）基本生活保障；（2）心理激励功能；（3）个人价值体现2、对企业而言：（1）改善经营绩效；（2）塑造和强化企业文化；（3）支持企业变革考点二战略性薪酬管理1、适用于企业不同发展战略中的薪酬管理（成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略）2、适用于企业不同竞争战略中的薪酬管理（创新战略、成本领先战略、客户中心战略）3、适用于企业全面薪酬战略中的薪酬管理（战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性）第一节薪酬管理概述第八十五页，共165页。考点三薪酬体系和薪酬结构设计的步骤1、薪酬体系设计的步骤：（1）明确企业现状和战略；（2）工作分析及职位评价；（3）薪酬调查；（4）薪酬结构设计；（5）薪酬结构设计；（6）薪酬预算与控制2、薪酬结构设计的步骤：（1）确定薪酬等级数量及级差；（2）确定薪酬变动范围与薪酬变动比率；（3）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度；（4）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠。3、新薪酬体系的应用：对“红圈职位”进行培训第一节薪酬管理概述第八十六页，共165页。考点三个人奖励计划与团队奖励计划1、个人奖励计划：（1）计件制；（2）计时制；（3）佣金制；（4）管理奖励计划；（5）行为鼓励计划2、团队奖励计划：（1）基于团队的奖励计划；（2）收益分享计划3、短期奖励计划：（1）绩效加薪；（2）一次性奖金；（3）月/季度奖金；（4）特殊绩效奖励计划4、长期奖励计划：现股、期股及期权第二节奖金第八十七页，共165页。考点四福利的构成与管理1、

福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。2、福利的构成要素：(1)法定福利（社会保险、法定假期、住房公积金）；（2）企业补充福利（收入保障计划、员工服务计划）3、福利管理：（1）福利计划；（2）福利预算；（3）福利沟通；（4）福利的评价与反馈；（5）福利计划的成本控制第三节员工福利管理第八十八页，共165页。考点四典型福利计划设计1、

弹性福利计划2、企业年金3、利润分享4、员工持股5、企业健康保险计划第三节员工福利管理第八十九页，共165页。考点五经营者薪酬1、年薪制（准公务员型、一揽子型、非持股多元化型、持股多元化型及分配权型）2、股票期权计划：企业赋予经营者在规定年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。考点六销售人员薪酬1、纯佣金制2、基本薪酬+佣金制3、基本薪酬+奖金制4、基本薪酬+佣金+奖金考点七驻外人员薪酬基本薪酬、激励薪酬和福利第四节特殊群体的薪酬管理第九十页，共165页。考点八薪酬成本预算与控制1、预算方法：（1）自上而下；（2）自下而上2、控制手段：（1）控制雇佣量；（2）控制基本薪酬；（3）控制奖金；（4）控制福利支出；（5）利用适当的薪酬技术手段考点九人工成本分析1、总量指标2、结构指标3、比率型指标第五节薪酬成本预算与控制第九十一页，共165页。某企业经过几年的成长

，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了实现稳步经营，不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度、同时吸引高新技术人才等目的。公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等激励形式。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。

第九十二页，共165页。该公司之所以没有达到预期的激励目的，其原因可能是（

）。

A，员工持股计划没有在员工持股额的分配上拉开差距

B.股票期权计划实施前没有制定完整有效的绩效考核指标

C.股票市场处于低迷状态

D.该公司员工心态不佳ABC第九十三页，共165页。根据该企业的发展战略，其薪酬管理应具备的特征包括（

）。

A.薪酬结构中基本薪酬所占的比重较大

B.薪酬结构中奖金所占的比重较大

C.薪酬水平略高于或与市场平均水平持平

D.从长期来看，薪酬水平会下降AC第九十四页，共165页。在员工持股计划中，为了使持股额拉开差距，企业可以选择的分配标准包括（

）。A.职位

B.工龄C.性别

D.能力ABD为了稳定员工，增强员工的忠诚度，诱发员工及经营者的长期行为，企业可以采取的激励方式包括（）。

A.企业年金计划B.一揽子型年薪制

C.企业健康保险汁划

D.利润分享计划ACD

第九十五页，共165页。培训与开发第九十六页，共165页。考点一组织进行培训开发的决策分析1、组织进行培训开发的决策分析需要考虑三方面因素：（1）培训开发的支出C;（2）培训开发带来的收益B；（3）组织支付给员工的加薪S只有当B-S>C，企业才有培训开发的动力。2、影响培训与开发利润的因素：（1）可能的服务年限；（2）技能可能的提高程度；（3）受训员工的努力程度和对组织的忠诚度。3、培训与开发决策的制定误区：（1）回报难量化，易遭反对；(2)效果滞后；(3)视为福利而非投资第一节培训与开发的决策分析第九十七页，共165页。考点二组织体系与组织管理1、组织在设立培训与开发机构时，要考虑组织的规模和人力资源管理在组织中的地位和作用两个方面的因素。2、组织管理：(1)培训与开发部门的职能；(2)管理层的培训与开发责任。考点三效果评估1、评估的内容：（1）反应评估；(2)学习评估；（3）工作行为评估；(4)结果评估。2、评估方法分类：（1）控制实验法；(2)问卷调查法3、具体评估方法：（1）培训与开发结束时的评估方法；(2)回任工作评估方法第二节培训与开发的组织管理第九十八页，共165页。考点六职业生涯管理概述1、职业生涯管理是组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。2、职业生涯管理的方法：（1）组织层次（提供内部劳动力市场信息、成立潜能评价中心、实施培训与发展项目）；（2）个人层次（给个人提供自我评估的工具和机会、职业生涯指导与咨询）3、职业生涯通道：（1）横向通道；(2)纵向通道；（3）双通道考点七职业生涯效果评估1、是否达到个人或组织目标及其程度；2、具体活动的完成情况；3、绩效指数变化；4、态度或知觉到的心理变化考点八职业生涯管理注意事项1、职业兴趣2、职业发展阶段及主要任务3、职业生涯锚第三节职业生涯管理第九十九页，共165页。

S公司足10年前成立的高新技术企业。当时，公司员工只有l00来人，因此，公司没有设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作由人力资源部经理负贡。随着公司规模的扩大和业务的拓展，目前公司的员工数量发展到近万人，而且在海外还设有分公司。公司高层逐渐意识到培训与开发工作的重要性，考虑设置专门的培训与开发机构。但具体采取何种形式，目前还存在着争论。一种观点认为，培训与开发机构应该隶属于人力资源部，以保证培训与开发计划的协调与统一，必要的时候，也可以建立企业大学。第一百页，共165页。另一种观点认为，培训与开发机构应该独立出来，与人力资源部并列，以突出培训与开发在组织中的战略地位。此外，公司为了鼓励员工不断成长，最大程度地发挥员工的潜能，开始导入职业生涯管理。S公司的人才战略是吸引行业内的最优秀人才，并给予发展的平台，同时在内部实行淘汰制，让优秀的人才脱颖而出……第一百零一页，共165页。关于S公司培训与开发组织体系观点的陈述，正确的有（

）。

A.公司刚开始的做法就不对，应该设置专门的培训与开发机构

B.培训与开发机构如果隶属于人力资源部，可以保证培训与开发计划的协调与统一

C.企业大学应该是独立的培训与开发机构，不应该隶属于人力资源部

D.培训与开发机构如果与人力资源部并列，可以突出培训与开发在组织中的战略地位BCD第一百零二页，共165页。根据S公司的人才战略，应该选择（

）的职业生涯管理模式。

A.城堡型组织

B.俱乐部型组织

C.棒球队型组织

D.学院型组织C第一百零三页，共165页。劳动关系第一百零四页，共165页。考点一

劳动关系的定义及特征1、劳动关系是指劳动者与劳动力的使用者以及相关组织为实现劳动过程所构成的社会关系。2、特征：（1）资本处绝对优势和支配地位；（2）冲突与合作贯穿于整个过程；（3）在劳动过程中实现。3、劳动关系的层级结构：（1）个别劳动关系；(2)集体劳动关系；（3）社会劳动关系考点二劳动关系的主体构成及环境因素1、主体：（1）劳动者；（2）工会；（3）雇主；（4）雇主组织；（5）政府2、政府的作用：（1）劳动政策的制订；（2）劳动力市场的建立与完善；（3）劳动条件的维持与提高；（4）劳动关系的协调3、劳动关系的环境因素：（1）经济；（2）技术；（3）政策；（4）法律制度；（5）社会文化第一节劳动关系第一百零五页，共165页。考点三

劳动关系运行的法律规范第一节劳动关系劳动法律体系1、劳动标准法工资法工作时间和休假法职业安全与卫生法特殊群体的劳动保护法2、劳动关系法劳动合同法集体合同法工会和雇主组织法劳动争议处理法3、劳动保障法就业法职业介绍与培训法社会保险法4、劳动行政法劳动行政法劳动监督检查法第一百零六页，共165页。考点四

集体谈判制度1、集体谈判是指工人通过自己的组织或代表与相应的雇主或雇主组织为签订集体合同进行谈判的行为。2、特征：（1）承认劳资双方的法律地位和权利平等；（2）体现劳动关系调整中的自治性和灵活性。3、作用：（1）调整集体劳动关系的有效方式；(2)促进产业和谐的重要手段；（3）在维护劳动权益和推进产业民主化上具有一定意义。考点五员工参与制度1、员工参与指员工以受雇者身份参与企业的决策制定，这些决策主要涉及员工的待遇和工作条件。2、基本特征：（1）参与的主体是普通员工；（2）通过各种形式的活动体现；（3）具有明确的合法性和高度的权威性；(4）具有层次性和广泛性；（5）具有明显的历史性第一节劳动关系第一百零七页，共165页。考点六

三方协商机制1、三方协商机制是指劳动者、雇主和政府通过自愿的互动和对话，致力于劳动标准的发展完善和劳动权益保护的机制。2、特征：（1）主体独立；（2）权利平等；（3）民主协商；（4）充分合作。考点七劳动争议处理1、劳动争议也称劳资争议，是指劳资关系当事人之间因为对薪酬、工作时间、福利、解雇及其他待遇等工作条件的主张不一致而产生的纠纷。分为权利之争和利益之争。2、处理原则：（1）着重调解、及时处理原则；（2）在查清事实的基础上依法处理的原则；（3）当事人在适用法律上一律平等。3、程序：（1）协商；(2）斡旋；（3）调解；（4）仲裁；（5）审判第一节劳动关系第一百零八页，共165页。考点八

各学派理论1、韦伯夫妇的产业民主理论2、康芒斯的集体行动理论3、邓洛普的劳动关系系统理论考点九劳动关系的调整模式1、斗争模式2、多元放任模式3、协约自治模式4、统合模式考点十劳动关系的历史发展阶段1、资本原始积累时期的劳动关系；2、自由竞争资本主义时期的劳动关系；3、垄断资本主义时期的劳动关系；4、两次世界大战之间的劳动关系；5、第二次世界大战以后的劳动关系6、新时期的劳动关系:（1)全球经济一体化带来国际竞争的加剧和雇主策略的变化；（2）跨国公司的兴起和经济全球化第二节劳动关系的理论、历史与发展第一百零九页，共165页。考点十一

新时期的劳动关系的特征1、全球经济一体化带来国际竞争的加剧和雇主策略的变化；2、跨国公司的兴起和经济全球化趋势改变了资方、政府和工会的权利平衡3、非正规就业劳动者的处境日益严峻4、发达市场经济国家的工会也面临着知识经济的挑战考点十二劳动关系的不同模式1、德国模式：劳资组织强大，政府调控有力，稳定有序2、日本模式：终身雇佣、年功序列制、工会企业化3、美国模式：自由化、分散化4、俄罗斯与东欧：动态、不稳定，转型色彩浓5、发展中国家：充满冲突和斗争第二节劳动关系的理论、历史与发展第一百一十页，共165页。考点十三转型期中国劳动关系的特征1、市场化；2、法制化；3、国际化考点十四集体协商和集体合同制度在中国1、实施现状：（1）自上而下推进；（2）政府主导；（3）以企业为主向行业性区域性层面集中；（4）有待成熟的集体协商主体5、集体合同制度存在的问题：（1）主体错位；（2）漠视职工权利。考点十五中国的职工民主参与1、形式：（1）职工代表大会制度（2）厂务公开；（3）职工合理化建议活动制度；（4）职工持股会；（5）职工懂事和监事制度2、取得的成绩：（1）立法；（2）职工代表大会；（3）民主管理等概念为职工所熟悉3、存在的问题：民主意识和民主传统薄弱4、理论与制度创新：理论创新、参与形式多样化、工会再造第三节我国建立和谐劳动关系的路径第一百一十一页，共165页。考点十六

三方协商机制在中国1、特色：（1）政府主导；（2）快速跳跃发展2、发展前景：（1）主体层面要定位；（2）制度层面要法制化；（3）发展层面要与国际接轨考点十七中国劳动关系矛盾处理1、构成特点：（1）国有企业（请愿、游行和示威）；（2）私营企业（怠工和罢工）。2、劳资冲突的原因：（1）劳动者的权益受侵犯；（2）劳资力量对比不平衡；（3）劳动立法和执法不健全。3、缓解途径：（1）以保障劳工权益为中心制订劳动政策；(2)完善劳动法律体系；（3）贯彻劳工标准，发挥工会作用。考点十八完善集体争议和产业行动的立法和政策意义1、完善市场经济体制、解决社会矛盾、建设公平与和谐社会的需要2、保障人权，实现社会公平正义的需要3、履行有关国际法义务的需要第三节我国建立和谐劳动关系的路径第一百一十二页，共165页。劳动力市场第一百一十三页，共165页。考点一

劳动力供给曲线与劳动力供给弹性1、个人劳动力供给曲线（1）收入效应（2）替代效应2、市场或单个企业所面临的劳动力供给曲线（1）向上倾斜的劳动力供给弹性（2）垂直的劳动力供给弹性（3）水平形状的劳动力供给曲线3、劳动力供给弹性（1）富有弹性；（2）缺乏弹性；（3）单位弹性；（4）弹性为0；（5）弹性无穷大。第一节劳动力供给理论第一百一十四页，共165页。考点二

家庭生产理论时间分配（1）工作（2）闲暇（3）家务考点三劳动力供给的经济周期与生命周期1、劳动力供给的经济周期经济衰退时期，可能会对家庭劳动力供给产生附加的工人效应和灰心丧气的工人效应2、劳动力供给的生命周期当一个人得到工资报酬的能力高于家庭生产率时，倾向于从事更多的市场工作；当获得的工资报酬比较低时，他们将从事家庭生产。第一节劳动力供给理论第一百一十五页，共165页。考点四

短期劳动力需求1、边际收益递减规律与劳动力边际产出量2、竞争性企业的短期劳动力需求曲线MC=MR第二节劳动力需求理论第一百一十六页，共165页。考点五

长期劳动力需求1、工资率变动对劳动力需求产生的规模效应2、工资率变化对劳动力需求所产生的替代效应考点六

劳动力需求弹性与派生需求定理1、需求弹性：富有弹性、缺乏弹性和单位弹性2、派生需求定理影响劳动力自身需求工资弹性的因素主要有4个：（1）最终产品的需求弹性；（2）要素替代的难易度；（3）其他生产要素的供给弹性；(4)产品总成本中劳动力成本所占的比重3、劳动力需求的交叉工资弹性第二节劳动力需求理论第一百一十七页，共165页。考点七

劳动力市场均衡的形成在某一工资率水平，需求等于供给考点八

劳动力市场均衡的破坏与重建1、需求曲线移动2、供给曲线移动3、形成新的均衡考点九劳动力市场的非均衡1、劳动力需求方遇到的摩擦力2、劳动力供给方遇到的摩擦力第三节劳动力市场的均衡与非均衡第一百一十八页，共165页。考点七

劳动力市场均衡的形成在某一工资率水平，需求等于供给考点八

劳动力市场均衡的破坏与重建1、需求曲线移动2、供给曲线移动3、形成新的均衡考点九劳动力市场的非均衡1、劳动力需求方遇到的摩擦力2、劳动力供给方遇到的摩擦力第三节劳动力市场的均衡与非均衡第一百一十九页，共165页。工资与就业第一节工资水平与工资差别一、工资水平注意实际工资的定义实际工资的意义（二）、确定工资水平的实际因素三个方面第一百二十页，共165页。（三）工资水平与生产率和企业规模的关系1、工资水平与生产率注意几种原因2、工资水平与企业规模几种不同的解释第一百二十一页，共165页。二、工资差别（一）概念的界定（二）不同产业部门工资差别形成的原因五个原因（三）不同职业之间工资差别形成原因五个因素第一百二十二页，共165页。1、补偿性工资差别2、竞争性工资差别3、垄断性工资差别第一百二十三页，共165页。三、工资性报酬差别与劳动力市场歧视（一）不同群体之间三个原因来解释（二）歧视的界定与分类两大类：工资歧视与职业歧视（三）歧视来源的理论三种来源第一百二十四页，共165页。第二节就业与失业注意国际标准中国的统计共识第一百二十五页，共165页。四、失业的类型及其成因与对策（一）摩擦性失业（二）结构性失业（三）季节性失业（四）周期性失业第一百二十六页，共165页。人力资本投资理论第一百二十七页，共165页。考点一人力资本投资理论的产生与发展斯密、舒尔茨、贝克尔考点二

人力资本的投资收益分析人力资本投资模型假定，人们在进行教育和培训选择时都是以终身收入的依据来对近期的投资成本和未来的收益现值之间进行比较。当最高贴现率大于其他投资的报酬率时，人力资本投资计划是可行的，否则不可行。第一节人力资本投资的一般原理第一百二十八页，共165页。考点三高等教育投资决策的基本模型1、上大学的成本：货币成本与非货币成本2、上大学的收益：货币收益与非货币收益3、成本与收益的对比考点四

重要推论1、其它条件相同的情况下，投资后的收入增量流越长，即收益时间越长，则此项人力资本投资的净现值越可能为正。2、其它条件相同的情况下，人力资本投资的成本越小，就会有越多的人愿意投资于人力资本。3、其它条件相同的情况下，大学毕业生与高中毕业生之间的收入差距越大，愿意投资于大学教育的人就越多。第二节人力资本投资与高等教育第一百二十九页，共165页。考点五教育的社会收益和高等教育的信号模型（一）社会收益1、教育投资直接导致国民收入水平的提高和社会财富的增长；2、教育投资有助于降低失业率，从而减少执法费用的支出；3、较高的教育水平有助于提高政策决策质量和决策效率；4、父母的教育水平影响下一代的健康和受教育程度；5、有助于提高道德水平和信用水平，降低交易成本。（二）信号模型作为预测生产率的筛选工具。第二节人力资本投资与高等教育第一百三十页，共165页。考点六在职培训及其基本类型分为一般培训和特殊培训考点七在职培训的成本（1）直接成本开支（2）受训者参加培训的机会成本（3）利用机器或者有经验的职工从事培训活动的机会成本考点八成本及收益安排1、一般培训成本由员工承担，特殊培训成本企业承担2、先分摊成本，再分享收益第三节人力资本投资与在职培训第一百三十一页，共165页。考点九劳动力流动的主要影响因素1、企业因素；2、劳动者因素；3、市场周期因素；4、社会因素考点十跨地区流动与跨职业流动1、跨地区流动的主因是地区经济发展不平衡，主要考虑因素：（1）地区间人均收入差别；（2）工作机会的多少；（3）迁移距离；（4）迁移成本；（5）迁出地区与迁入地区的关系密切程度2、劳动力的跨职业流动考点十一跨产业流动与产业内流动1、农业劳动力向工业部门的流动2、第二和第三产业内部的劳动力流动第四节劳动力流动第一百三十二页，共165页。第十六章劳动争议调解仲裁第四部分劳动与社会保险政策第十七章社会保险第十四章社会保险法律第十五章劳动合同管理和特殊用工第十八章法律责任与执法第一百三十三页，共165页。考点一社会保险法律关系及其主客体1、社会保险法律关系是指社会保险各主体间就社会保险的权利义务所产生的法律关系2、主体：（1）从责任区分为：国家、社保机构、用人单位、劳动者及家庭；（2）从业务区分为：保险人、投保人、被保险人、受益人、管理人、监督人3、客体：资金、物、服务考点二社会保险法律关系的产生、变更与消灭考点三社会保险法律事实第一节社会保险法律关系第一百三十四页，共165页。考点四社会保险法律适用的特征及要求1、特征：（1）具有特殊的主体；（2）具有专业性；（3）具有国家强制性；2、基本原则：（1）以事实为依据，以法律为准绳；（2）公民在法律面前一律平等；（3）实事求是，有错必纠3、要求：合法、准确和及时第二节社会保险法律适用第一百三十五页，共165页。考点五《社会保险法》的基本内容《社会保险法》自2011年7月1日颁布实施。1、立法原则：（1）贯彻落实党中央的重大决策部署；（2）使广大人民群众共享改革发展成果；（3）公平与效率相结合，权利与义务相结合；（4）确立框架、循序渐进。2、作用：（1）确立了我国社会保险体系的基本框架：①基本养老保险；②基本医疗保险；③工伤、失业和生育保险（2）明确了各项社会保险制度的覆盖范围：①基本养老保险和基本医疗保险覆盖了我国城乡全体居民；②工伤、失业和生育保险覆盖了所有用人单位和职工；③被征地农民纳入进来；④境内就业的外国人第三节《社会保险法》的基本内容第一百三十六页，共165页。第十六章劳动争议调解仲裁第四部分劳动与社会保险政策第十七章社会保险第十四章社会保险法律第十五章劳动合同管理和特殊用工第十八章法律责任与执法第一百三十七页，共165页。考点一劳动关系1、核心主体是拥有劳动力的劳动者和使用劳动力的用人单位