协鑫集团战略管理与管控

目录集团战略管理内涵集团战略管理体系建设集团战略管理部职能/流程/制度第一页，共34页。

一、集团管控分析-容易出现的问题缺乏明晰的、长远的公司战略定位，核心竞争力不足集团战略模糊，下属各业务板块战略协同效率低下总部与分、子公司功能定位模糊，权责分配不清，无法有效实现对下级企业的管控总部功能虚化、弱化，总部管理模式无法输出，无法实现管理标准化和规范化；总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化，无法有效控制投资风险集团公司容易出现的问题协鑫集团是否同样存在集团管控…战略管理…第二页，共34页。

二、集团战略的特点

多元化的集团战略不是子公司战略简单加总，集团战略需要发挥集团公司“母合效应”优势以产生1+1＞2的效果，因此集团在战略规划上会形成集成化的需求，即由集团总部来集成、主导各层面的战略决策与规划。1、集团战略产业多元化

一个多元化的控股集团不仅仅考虑集团战略目标、产业组合与产融结合，还会考虑集团财务资本运营、人力资源、品牌、企业文化、供应链等职能战略行动计划；还要对下属子公司层面的战略目标、产品与市场组合、客户价值主张、竞争策略和子公司的职能战略进行思考、规划。2、集团战略层次化

重要的是集团战略管理部门必须时时进行产业机会的动态扫描，擅长发现或把握新的产业机会并将其与金融投资手段进行有效组合，寻求集团新的战略发展，并更加擅长对环境的监控并适时地对战略进行修正。3、集团战略的动态化

集团型企业内部每个子公司都是独立的法人主体，子公司是上市公司或合资企业时更加会导致战略决策主体的多元化，母公司作为出资人在对子公司的战略实施进行监督与控制的同时，也必须学会尊重学习其它合作方的意见。这种决策主体的多元与复杂化远远要高于单体公司。4、战略决策多元及复杂化

集团公司在规划集团战略时，更要考虑集团内部同时存在着两类战略协同：一类是集团与子、孙公司之间战略协同的问题；另一类是集团子孙公司之间战略协同的问题。集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好母合与协同关系成正比。因此，集团战略管控面临比单体公司更为复杂组织协同问题。5、集团战略的协同化第三页，共34页。

三、集团战略的功能集团战略有四种核心功能使得竞争力巨大战略管理核心功能2、横向战略：协同、共享及内部交易：整体战、超限战4、资源配置空间增大、子公司发展空间倍增：马太效应1、资本放大功能：多层次控股及资本运作3、产业组合：通过投资及产业组合抵御风险，理清产业框架发展脉络

备注：马太效应（MatthewEffect），指强者愈强、弱者愈弱的现象。第四页，共34页。

四、集团战略管理的本质集团战略管理的本质是内部的计划来形成外部的市场竞争力第五页，共34页。

五、集团战略管控内容协鑫集团-战略管控以集团战略为导向，进行管控协同设计和促进集团作为出资人的治理、决策、监督、审计，集团作为宏观管理者的制度设计与安排（包括战略、组织、业务体系、绩效），这才是集团管控真正的价值体现。主要内容：战略分析、战略规划、战略实现和战略控制。战略管理循环通过外部环境、内部资源和竞争优势分析，获取或补充实现战略所必需的资源，确保战略目标的有效实现（战略规划）通过绩效管理评价业绩，研究现状，采取调整措施（战略控制）确定经营领域并提出该领域未来的战略任务（战略分析和战略定位）将战略任务转化为具体的战略目标，设计实现战略目标的具体路径，有效实施所制定的战略（战略实现）第六页，共34页。集团层面业务层面愿景集团战略

职能规划

集团整体战略：集团发展模式、产业组合、横向战略、资本运作、集团能力总部层面战略：财务管理、人力资源、经营计划、技术、信息管理等职能部门战略业务战略：目标、任务、举措、战略点、组合方案、竞争力规划等业务规划（各板块、公司）协鑫的理念、任务使命等六、集团战略管理层次集团战略不是各子公司战略的加总；集团战略由母公司宏观总体调度，追求协同效应和总体效益最大化；集团战略在总体高度上调度调控，没有集团战略，企业决不可能进行整体战略第七页，共34页。目录集团战略管理内涵集团战略管理体系建设集团战略管理部职能/流程/制度第八页，共34页。战略构建战略落实战略监控战略执行战略推动的专业化管理一、集团战略管理体系—定位：管理专业化BSC（平衡计分卡）战略管理导向（6S体系）第九页，共34页。利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系BSCBSC关键指标BSC战略图一、集团战略管理体系—6S管理体系与BSC的关系第十页，共34页。利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具战略管理工具战略管理系统二、6S管理体系—构成基本理念：将协鑫集团的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。第十一页，共34页。二、6S管理体系—战略框架集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化利润中心业务战略6S管理体系战略框架确立协鑫集团的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略集团一级利润中心二级利润中心（利润点）战略业务单元第十二页，共34页。长期股东价值新收入来源原有客户挖潜收入改善成本结构改善资产营运效率开发新产品创新程序增加客户价值客户管理程序提升营运效率优化营运程序树立好市民形象法律规章制度人力资本信息资本组织资本财务方面客户方面内部流程方面学习成长方面客户价值驱动因素服务及时品牌形象关系性能价格质量战略利用战略图构建业务战略二、6S管理体系—战略图第十三页，共34页。长期规划业绩评价经理人考核团队管理报告内部审计以BSC战略图细化分解战略以BSC关键指标评价检讨战略以评价考核激励经理人和团队以人员执行力保障战略实施战略监控经理人全面预算战略驱动战略构建战略执行战略落实业务战略战略核心型组织二、6S管理体系—战略管理模型第十四页，共34页。6S的基础工作1、划分战略业务单元2、设计6S管理报表6S虽为战略管理体系，但建立体系的前提条件却是业务单元划分和管理报表设计建立6S体系二、6S管理体系—实施的基本步骤第十五页，共34页。BSC战略执行思路有效执行描述战略评价战略管理战略战略图平衡计分卡战略核心型组织三、BSC-执行思路第十六页，共34页。使命我们为何存在——核心价值我们相信——愿景我们想成为——战略我们谋略计划——BSC执行与聚焦——战略行动我们必须做——个人目标我们必须做——战略目标满意的股东愉悦的顾客有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队三、BSC-战略定位第十七页，共34页。描述战略-战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：**战略图在六年中，EBITDA回报率从%上升到%营收收入增长生产效率提高扩大规模改善客户组合降低固定成本降低运营成本产品优势顾客关系

纯美式舒适便捷的商务环境与客户的双赢关系

差异化竞争因素纯美体验一站式服务无干扰服务基本要求使用效率高布局灵活服务迅速协助经营性客户提高经营能力客户的合理配置良好的客户管理客户组合供应商管理主力客户获得率供应商的淘汰率

高效的运营管理客户导向的流程客户要求反应时间首问负责制合格率

不断创新个性化服务创新创新方案实现率培养客户导向、勇于创新的员工客户导向的组织再造员工创新文化调查评估、培训关键员工达标率系统建设系统建设的里程碑财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面年营业额上升至

亿元顾客争取顾客延伸顾客满意度、忠诚度写字楼单位租金上升%裙楼收入贡献率上升%楼面投资成本降低%单位面积管理费降低%顾客满意度、获利成长建立创新的企业文化关键员工的能力模型客户导向的IT支持三、BSC-战略图第十八页，共34页。维度:客户指标号/名:C01客户忠诚度责任人:营销部关键人物XXX战略:收入增长目标：提高顾客忠诚度描述：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标．后向／先行指标：后向指标报告频率：每季一次计量单位：%极性：数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量.数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得数据收集人：营销部分析师XXX基线：最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力．各种行动：１．季度性的促销活动２．顾客关系管理项目３．顾客服务培训三、BSC-关键指标构建模板第十九页，共34页。目录集团战略管理内涵集团战略管理体系建设集团战略管理部职能/流程/制度第二十页，共34页。一、战略管理部核心职能负责建立并实施集团战略管理体系（组织、程序、制度、分析模板）负责组织制定集团的远景发展目标和集团整体战略负责组织审核并推进集团各产业战略规划（市场目标、财务目标、竞争策略）负责组织制定集团年度综合计划及经营计划负责组织调查和收集市场、行业、集团及业务板块经营信息负责组织开展企业外部环境（宏观环境、行业发展及变化因素、市场需求、客户、供应商及竞争对手等）和内部因素分析组织实施集团发展战略，监控实施情况，根据需要提出调整意见监督检查板块战略规划及竞争力业务规划的实施跟踪分析集团及板块年度经营计划的执行情况负责集团各业务板块的绩效评价及考核组织建立集团信息数据库提供集团信息利用服务2011年度人员编制10人第二十一页，共34页。二、战略管理部制度1、信息收集管理标准（新增）2、产业研究管理标准（新增）3、战略规划管理标准（新增）4、综合计划管理标准（修订）6、经营分析管理标准（修订）7、绩效评价管理标准（修订）8、绩效考核管理标准（修订）5、综合统计管理标准（修订）第二十二页，共34页。三、战略管理部流程进行内、外部信息收集和汇总信息共享数据库外部环境和市场/行业分析企业战略实施计划的执行企业战略实施的绩效评价企业战略实施

计划的修正企业战略的制定1）内外部信息收集管理流程2）产业研究管理流程6）经营分析管理流程3）战略规划管理流程内部因素分析4）核心竞争力规划管理流程7）战略实施计划的调整流程8）绩效评价、考核管理流程投资计划管理流程预算管理流程5）年度综合计划管理流程总流程第二十三页，共34页。流程一

内外部信息收集管理流程每季对原始信息质量进行评估，并将资料收集评估表反馈根据评估表意见重新收集信息，并改进收集方法原始信息收集评估表原始资料收集评估表筛选战略规划相关信息汇总上报信息库分类筛选，标注有价值的信息，并转入信息库各种渠道收集各类原始信息是否通过是否集团每月经营业绩汇总表，预算执行情况分析表、季度财务报表，公司年报，新产品定价报告、市场调研报告，客户的财务信息、各部门信息简报等抄送集团领导及相关部门，听取

反馈意见予以补充集团董事会战略管理部集团领导相关部门业务板块公司第二十四页，共34页。流程二产业研究管理流程提出课题产业/行业研究分析行业前景、发展趋势；（预测）影响因素（PEST）；竞争现状编制月度行业研究报告，或不定期专项研究报告部门审核是否输出参考并辅助相关决策不足以支持决策集团董事会战略管理部集团领导相关部门业务板块公司审核批准否①宏观环境分析：政治（politics）、经济(Economy)、社会(society)、技术(Techno-logy)。（简称PEST分析）②中间环境分析：行业发展因素分析、行业结构进化预测、行业竞争结构分析、特征评价、的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。第二十五页，共34页。流程三战略规划管理流程分解战略目标至主要职能部门及下属公司内外部环境调查分析提出业务发展战略及竞争策略下发执行提供财务信息、提供投资项目信息、提供企业内外部信息制定集团发展战略框架讨论、审议战略汇总，形成整体发展战略草案未通过监控实施计划执行情况并提出调整意见集团董事会战略管理部集团领导相关部门业务板块公司提出公司远景和战略目标、参与参与组织会议审核审核批准第二十六页，共34页。流程四核心竞争力业务规划管理流程根据竞争策略制定培育核心竞争力业务（营销、研发、制造等能力构建）规划各板块/公司填报审核提出修改意见核心竞争力鉴定表审核控制新增投资/退出不具备具备核心竞争力核心竞争力监测指标汇总备案集团董事会战略管理部集团领导相关部门业务板块公司审定提出修改意见提出修改意见第二十七页，共34页。流程五年度综合计划管理流程制定年度综合计划与预算下达公司整体发展战略及上年计划执行状况汇总，形成整体年度计划及预算分解为各板块、公司、部门年度计划及预算各板块、公司年度经营目标编制下达年度综合计划及预算编制大纲通过组织对接审核提出修改意见审核集团董事会战略管理部集团领导相关部门业务板块公司批准第二十八页，共34页。流程六经营分析管理流程分发集团领导及部门负责人下发执行按月、季、半年、年度提交经济分析报告编制集团经营分析报告审核提出修改意见按季度组织召开集团经营分析会议编写会议纪要及纠偏通知批准提出修改意见纠偏执行参加会议并分析汇报集团董事会战略管理部集团领导相关部门业务板块公司抄报董事会参加会议第二十九页，共34页。流程七战略实施计划调整管理流程目标管理汇总执行情况战略实施计划执行情况评估表下发执行审定修正后的战略实施计划召开战略执行情况讨论

会，听取集团领导及各

部门负责人意见否战略实施计划执行情况反馈信息表根据特定战略综合报告的调整结果及调整建议，

修正战略实施计划是否调整战略

实施计划结束审核实施计划的完整性并出