卓有成效目标管理与绩效管理

故事给我们的启事：第一页，共86页。内容结构第一节：绩效管理的认识第二节：绩效目标的设定第三节：衡量基准的订定及实用工具的使用第四节：有效行动方案的计划第五节：绩效考核及结果的运用第六节：如何进行有效的绩效面谈第七节：全面绩效改善第二页，共86页。绩效管理的认识

第一节第三页，共86页。成功的领导者不会问“我能做什么”，他们会问“我应该做什么”。——德鲁克第四页，共86页。管理者管理管什么？第五页，共86页。明确：绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。第六页，共86页。明确：绩效考评与绩效管理绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。第七页，共86页。

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义第八页，共86页。管理者为什么需要绩效管理★组织目标的传达。★组织目标的分解。★传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。★了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。★及时发现问题并纠正绩效偏差第九页，共86页。★明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）★参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）★寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）★及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）★获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理第十页，共86页。绩效管理的四个核心功能导向功能沟通功能评价功能激励功能第十一页，共86页。有关绩效管理需要强调的三点

绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。第十二页，共86页。绩效管理的五个核心理念

绩效管理是人力资源系统的核心和中枢绩效管理的核心思想是改进绩效管理非常注重绩效沟通绩效管理既关注结果也关注过程绩效管理强调管理者的参与第十三页，共86页。绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件第十四页，共86页。绩效目标的设定第二节第十五页，共86页。有效管理者的工作核心是什么？有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。

－－彼得德鲁克第十六页，共86页。什么是目标管理？目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。第十七页，共86页。改善维持维持改善改善经过标准化能让我们的工作质量维持一定，经过改善能增进我们工作的效率actioncheckplandopdacpdac管理者工作目标是如何达成的第十八页，共86页。绩效管理的目标设计原则

描述设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/结构化以激励为导向

目标：

建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

第十九页，共86页。目标设定来源组织／部门年度目标个人的职务说明书未完成的目标特定问题之改善协作部门的期望个人发展意愿第二十页，共86页。绩效目标设定过程企业愿景／使命(长期目标)主要的成果(年度目标)主要目标共同目标主管与部署协商目标定期追踪进度咨询与协助绩效评估部门个人组织个人目标支援目标第二十一页，共86页。

1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例绩效目标设计的思路第二十二页，共86页。绩效目标设计的思路1、外部导向法——标杆基准法步骤：1532关键流程、关键业务的确定推导出运营的瓶颈确定基准领域6搜集资料和数据找出绩效水平的差距

4选择行业领先者，并剖析其特征进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。第二十三页，共86页。2.内部导向法——成功关键法

企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路第二十四页，共86页。目标设定及分解的12个步骤正确理解公司整体目标并向下级传达精准领悟上级及其他相关协助部门对本部门的期望制定符合SMART的目标检验是否与上司的目标及标准一致列出可能遇到的问题和阻碍找出相应的解决措施将措施制定成相应的可量化指标找出完成任务责任人进行指标有效的分解和传达协助部署进行绩效计划的制定绩效辅导绩效监控第二十五页，共86页。恒量基准的订定及实用工具第三节第二十六页，共86页。运用KPI有效管理企业绩效什么是KPI？KPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；KPI体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；第二十七页，共86页。关键绩效指标与绩效管理企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可以达到两个目的：（1）绩效改进（2）价值评价利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果；相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。第二十八页，共86页。关键绩效指标设计确定核心工作产出的几个原则增值产出的原则客户导向原则结果优先的原则设定权重的原则第二十九页，共86页。企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制正确制定KPI体系的操作思路第三十页，共86页。平衡记分卡1.平衡记分卡的概念与发展历史以财务指标为主、事后评价、重视表面可见的短期绩效、秋后算账知识经济的兴起，无形资产对企业获到竞争优势越发重要，非财务指标也是企业总体绩效不可或缺的一部分1992年哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维诺顿（DavidNorton）在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的在《哈佛商业评论》上合作发表了第一篇关于平衡计分卡的文章。《平衡计分卡－驱动业绩的衡量体系》第三十一页，共86页。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法第三十二页，共86页。平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：第三十三页，共86页。投资回报率现金流量盈利率利润财务类指标：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益客户类指标：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率内部运营类指标：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入学习发展类指标：公司战略公司愿景公司使命第三十四页，共86页。平衡记分卡是一种绩效评价系统平衡记分卡是一种战略管理系统平衡记分卡是一种沟通工具平衡记分卡强调“平衡”的重要性平衡记分卡强调因果关系的重要性平衡记分卡的主要特点第三十五页，共86页。平衡计分卡强调平衡的重要性

－外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数第三十六页，共86页。确定关键绩效指标的原则第三十七页，共86页。通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解第三十八页，共86页。运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析技术研发销售生产能力品牌通路生产成本产品质量资金采购产品品类客户关系人力资源行业研究总计技术10100000000002研发112111111111114销售212111211111115生产能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生产成本211111200111113产品质量10010010000104资金211211121111116采购211211121111116产品品类211211121111116客户关系211211121111116人力资源211211121111116行业研究211211121111116第三十九页，共86页。部门二级KPI体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门工作目标部门策略目标确定外部分析市场机会威胁内部分析强项弱项第四十页，共86页。岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………第四十一页，共86页。示例：绩效目标分解

1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI第四十二页，共86页。2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPIA部门B部门C部门12第四十三页，共86页。3、岗位KPIA部门二级部门考核指标A岗位B岗位第四十四页，共86页。KPI指标分解的原则第四十五页，共86页。针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准指标与标准指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；标准指在各个指标上分别应达到什么样的水平。第四十六页，共86页。基本标准与卓越标准基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能达到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的分红、奖金、职位晋升等。针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准第四十七页，共86页。举例职位基本标准卓越标准打字员速度不低于100字、分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的片面设置主动纠正原文中的错别字营业员客户经理网络第四十八页，共86页。考核指标的建立关键绩效指标的类型关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：通常在考核产出时，我们关心什么？我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们列出来。（可量化）如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）第四十九页，共86页。绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量每天客户服务数销售额利润业绩记录财务数据质量主推产品占比服务不合规次数满意度生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时间服务及时性上级评估客户评估第五十页，共86页。确定不同指标的权重指标权重的意义权重突出了重点目标权重体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果权重是企业评价的指挥棒权重最终将左右企业文化建设第五十一页，共86页。指标权重确定的原则战略目标和经营重点为导向的原则系统优化原则考核者的主观意图与客观情况相结合的原则第五十二页，共86页。KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。确定绩效标准第五十三页，共86页。用加减分法设定定量指标标准采用加减分法确定的指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。采用这一方法时，最大值不能超过权重规定值，最小值不要出现负数。第五十四页，共86页。第五十五页，共86页。用规定范围法设定定量指标标准第五十六页，共86页。定性考核指标标准的设定第五十七页，共86页。确定各指标权重一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心运维权重要根据工作性质和内容而调整第五十八页，共86页。明确KPI的计算和数据来源指标定义关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%第五十九页，共86页。定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析第六十页，共86页。关键绩效指标的挑选原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，数据来源可控性该岗位人员有较大的控制力的指标关联性指标之间应具有一定的关联性第六十一页，共86页。绩效指标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。第六十二页，共86页。示例：应负责任与绩效指标之间的关系应负责任衡量标准绩效目标

第六十三页，共86页。样例：秘书的应负责任与绩效指标应负责任绩效指标1.录入、打印各种文件错误率、时效性、主管领导满意度2.起草通知、便笺或日常信件主管；领导满意度、工作的独立性3.出差安排旅程时效性和准确性、满意度4.安排会议会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理第六十四页，共86页。绩效指标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户主要职责与内容第六十五页，共86页。有效行动方案的计划

第四节第六十六页，共86页。发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测

根据－市场分析－历史业绩－年度预算

根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合约

通过对关键假设的讨论，达成一致

双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望明确受约人的职责－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”运用绩效合约明确绩效目标：第六十七页，共86页。绩效合约示例受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名合约有效期发约人2姓名受约人签名岗位受约日期签名关键业绩领域关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异第六十八页，共86页。通过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标总经理部门/子公司负责人各部门/子公司员工直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处第六十九页，共86页。直指绩效结果的绩效计划有效计划的技巧如何拟定可行的绩效目标实现计划如何规划可用资源评估计划的可行性计划常见的问题与对策第七十页，共86页。不去思考未來，看見未來的人是沒有未來的！第七十一页，共86页。有些人不重视计划的原因人生多变化，对计划没信心不知道计划的真正价值好像没作计划日子也過得去担心计划的目标做不到没面子缺乏思考力不知如何做计划曾经有计划但做不到，心生挫折第七十二页，共86页。做好计划的重要性计划要确立目标，使大家可以集中努力计划代表可用资源的规划计划是事先思考的工作，可以预作准备计划可预防变动的威胁计划使自己想要的目标可以有方法、有步骤的实现第七十三页，共86页。有效计划的6个步骤Step1.全盘思考设定目标Step2.搜集资讯掌握事实Step3.评估状况分析事实Step4.创意思考研拟方案Step5.决策分析风险评估Step6.行动计划排除障碍第七十四页，共86页。绩效考核及结果应用第五节第七十五页，共86页。1.确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用绩效考核的步骤流程流程第七十六页，共86页。主管人员的活动经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“