建筑企业业绩评价体系研究

PAGE

建筑企业业绩评价体系研究-以保利集团为例

摘要:现在全世界各个国家都讲求相互之间经济合作，中国的很多公司都已经和国外开始合作，且其业绩评估也不断的在完善，可是和那些经济较发达的国家相比，还存在一定的差距。全球的经济已经不再是低谷时期，现在的竞争逐渐的激烈起来，对于国内的公司来说，更要努力做好自己，制定良好的发展战略，制定相关的公司业绩评估系统，这样才能够在激烈的竞争中占据优势。探讨保利集团如何应用平衡计分卡改进业绩评价，既是对前人研究的深入，也为保利集团提供了基于平衡计分卡的业绩评价解决方案，更为其他类似企业提供有益的借鉴。

关键词：平衡计分卡；业绩评价；保利集团

Abstract：Nowcountriesallovertheworldarepursuingeconomiccooperation,manycompaniesinChinahavestartedtocooperatewithforeigncountries,andtheperformanceevaluationisalsoconstantlyimproved,butcomparedwiththedevelopedcountries,alsoslightly.Theglobaleconomyisnolongeratthebottom,nowthecompetitionisgraduallyfierce,fordomesticcompanies,todotheirown,makethegooddevelopmentstrategy,formulaterelatedcompaniesoperatingperformanceevaluationsystem,sothatitcanoccupytheadvantageinfiercecompetition.ToinvestigatethenicegrouphowtousetheBalancedScorecardperformanceevaluationisimproved,thepreviousresearch,whichprovidesasolutiontotheperformanceevaluationbasedonBalancedScorecardfornicegroup,provideausefulreferenceforothersimilarenterprises.

Keywords:BalancedScorecard;performanceevaluation;nicegroup

目录

一、引言

1

二、平衡计分卡的相关理论

1

（一）平衡计分卡的概念

1

（二）平衡计分卡的主要内容

1

（三）平衡计分卡的特点及平衡性

2

三、保利集团业绩评价的现状及问题

3

（一）保利集团介绍

3

（二）保利集团业绩评价的现状

4

（三）保利集团建立平衡计分卡评价体系的必要性

5

四、保利集团业绩指标体系设计

6

（一）构建指标的目标和原则

6

（二）平衡计分卡业绩评价指标体系的建立

7

（三）指标权数的设计

12

五、保利集团业绩评价指标体系的实施

13

（一）保利集团评价指标体系实施的保障措施

13

（二）平衡计分卡在保利集团实施应注意的问题

14

六、结论

14

致谢

15

参考文献

15

PAGE

16

PAGE

1

一、引言

公司业绩评价是公司为衡量其预算指标的实现程度、公司过去的业绩和未来发展前景而采取的方法。公司业绩评价需要借助业绩评价指标体系，才能对企业经营效益进行客观、公正和准确的综合评判。

保利集团作为房地产行业的“标王”，具有行业代表性。作为一个大型企业集团，随着市场订单，产量的逐步扩大，公司业绩的评价对于保利集团的发展显得尤其重要。保利集团的生产经营特点不同于其它企业集团，随着公司业务的整合以及企业战略目标的明确，保利集团决策层意识到需要建立起适合保利集团的业绩评价指标体系。

平衡计分卡业绩评价体系从公司各个方面，包括财务，非财务数据整体评价了公司的发展业绩和发展潜力，这满足了保利集团对公司业绩评价和比较的要求；平衡计分卡从各个方面都满足了保利集团的要求，从一定程度上是完全适合保利集团的需求的。

二、平衡计分卡的相关理论

（一）平衡计分卡的概念

“平衡”的意思是要平衡兼顾战略与战术、长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标以及内部与外部等诸多方面、诸多角度的为企业提供综合信息。平衡计分卡简单来说就是运用财务与非财务来打造一个适宜公司使用的系统，让公司的战略计划能够顺利的进行，同时对其也能够有很好的掌控。

（二）平衡计分卡的主要内容

平衡计分卡重点就是以四点来评估公司的运营业绩，主要包括财务角度、客户角度、公司内部运营流程角度、学习和成长角度。

1.财务角度

其主要包含了公司资产负债率、速动比率、流动比率、存货周转率、应收账款周转率、销售利润率、资本金利润率等等。

企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。

2.顾客角度

一个企业想要做大做强，就必须具备这种能力，只有洞察市场，为顾客带来满意的产品和服务，才有可能获得成功。顾客角度的主要衡量指标包括：客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。当然，也要根据不同的情况来确定这些指标。

3.内部经营流程角度

内部经营流程角度方面所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。

4.学习与成长流程角度

学习和成长角度所要回答的是“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。在当下日益激烈的市场竞争中，没有进步就等于落后，只有不断地学习和创新，吸取新的养分，才能给企业带来活力和生机。学习与成长角度为其他三个角度目标的实现提供源动力。

（三）平衡计分卡的特点及平衡性

1.平衡计分卡的特点

平衡计分卡其主要表现出来的特征就是：把公司的发展目标、自身担负的责任与自身指定的战略和公司的业绩评估体系相结合，把公司的责任、义务与战略转变为比较详细的目标与评价指标，用来达到战略与绩效相互融合的目的。

2.平衡计分卡的平衡性

平衡计分卡的“平衡”性主要体现在以下八个方面：

（l）结构平衡

戴维·诺顿与罗伯特·卡普兰表述出来的平衡积分卡主要就是水平线与垂直线相互交合而产生的一个“十字”。而每一个方向指的是一个角度，不光看起来比较平衡，本身内容方面就十分的平衡。

（2）时间平衡

以往公司的业绩评估系统核心就是财务，例如企业的净利润率、盈利的增长比率等，这些都体现出公司在以往的运营效果，公司的未来还不是很明朗。不过，要是利用平衡计分卡的话，公司的未来发展就会因此而体现出来。

（3）空间平衡

公司在使用平衡计分卡之后，利用其内在的客户角度，公司的各个方面以及顾客的要求管理人员也能够很好的了解到，能够让公司的运营继续保持良好的状态，而不是总做一些没用的工作；此外，利用平衡计分卡还能够体现出职工们是否有比较高的工作速率，公司的客户服务工作者也能够对公司目前的运营状况进行解析，来了解顾客的需求与公司业务步骤的牵连，能够将发现的问题及时的上报，让公司和顾客有不错的业务联系。

（4）绩效评价平衡

平衡计分卡包含了公司运营的大部分内容，以四个方面来说明了公司目前的运营情况，这有益于公司的管理层与投资人员制定相关的战略，减少了一些不良行为的产生。

（5）因果联系平衡

平衡计分卡主要包含了顾客、财务、内部运营业务流程、学习和成长，很多人以为平衡计分卡就是这四个角度相互相加的，其实并不是这样，它们相互都有着密不可分的关系。

（6）绩效指标平衡

在对平衡计分卡系统的研发里，绩效指标能够分为两部分，第一就是例如企业的净利润率、利润增长利率等；第二就是职工是否满意、顾客是否满意等。利用第一部分可以知道公司最近的运营情况利，而利用第二部分，则可以对公司的未来做很好的预知，这两个部分相互结合，给公司的管理人员提供了有利的制定公司发展战略的凭证。

（7）战略沟通平衡

众所周知，平衡计分卡中有着四个角度，特别是学习和成长角度，与发展、创新等有很大的牵连，这也能够让公司的管理层和普通的员工能够很好的交流沟通，这样一来公司就有了不错的运营状况，能够让公司更快速地发展。

（8）战略目标平衡

平衡计分卡里面不仅含有财务，还结合了学习、创新、发展成长等等不属于财务的元素，让公司的战略目的十分的平衡，这不仅利于公司的发展，还对社会的快速发展有很大的益处。

三、保利集团业绩评价的现状及问题

（一）保利集团介绍

一直以来，保利房地产制定了“坚持以经济效益为中心，以房地产为主业，开发中小型房地产项目”的发展规划，保利房地产以市场作为导向、务实创新、规范经营、追求卓越，积极探索适应市场需求的产品和服务，大力实施品牌战略，从而实现公司的健康发展，最终实现股东利益最大化。保利房地产在发展的整个过程之中，将培养雷厉风行、令行禁止的作风以及严明的组织纪律作为整个工作队伍文化建设的重要内容，公司全体上下形成一种高效、和谐、简单的良好工作氛围。保利房地产在此基础上提出运用优秀的企业文化吸引人才,用完善的管理方式留住人才，这也使得整个企业可以充分运用强大的凝聚力从而形成高效的执行能力。

另外，为深入贯彻公司的核心价值观，公司制定了《员工奖惩制度》等制度，防止以及惩罚违反公司政策和行为规范的行为。

保利房地产将诚信原则贯彻到市场竞争当中，高层管理人员要做好表率，从而能够对公司的价值观念进行全面落实。

保利房地产2011年实现营业收入470.4亿，同比增长31.0%，毛利率37.2%，归属母公司净利润65.3亿，同比增长32.7%。保利房地产资金状况良好，紧紧抓住房地产市场回暖以及商业地产在市场调控中的销售机遇的机遇，商业地产在市场调控中的销售机遇、加强房款回收，并适时拓展房地产开发新的融资渠道，有力地补充了公司自有经营资金，保障公司资金周转顺畅和安全。与此同时，公司不断以长期贷款置换短期内到期贷款，优化负债期限结构，释放短期偿债压力，降低各种可能存在的资金风险。

（二）保利集团业绩评价的现状

保利集团建立了相对完备的岗位说明书体系和薪酬体系，并对招聘、解聘工作做了详细的规定。但是在关于企业内部人员提升和流动方面则没有做出明确的规定。对于职工的培训，公司相当的关注，因为大部分的业务都要与国外的企业合作，公司始终都支持职工们学习一门国外的语言。对公司的职工进行考核，一是要对他们的工作性质进行判断，依据其工作的完成度来进行评估，二就是利用财务指标来评估。也就是说，利用一些比较科学的绩效考核系统，保利在某个时间段之内，让公司的管理水准与公司的整体业绩都提高了。

保利集团最近一些年总是在对公司整体的业务和各个方面进行总结，在摸索中前进，公司的业绩评估系统也在慢慢的健全，可是因为整体的业绩管理系统还是处于比较原始的状态中，让公司的业绩评估系统不能够完美的运转，而总体的业绩评估比较关注的就是公司的生产速率以及各方面的财务指标，对于职工的满意程度、公司是否具备创新能力等等则不是很关注。此外，因为近些年来，公司快速的发展，管理人员则更关注与让公司在激烈的竞争中能够占据有力的位置，不断地扩大了公司的规模，这样一来，对业绩的管理不是很上心，而业绩评估系统根本和公司的发展不能够很好的结合，员工积极性偏低，企业的管理效率也在不断下降，总之，保利集团的绩效考核体系尚需改进。

（三）保利集团建立平衡计分卡评价体系的必要性

针对保利集团面临的前所未有的机遇和挑战，尤其是保利集团现行业绩评价体系存在的问题，公司面临战略目标不明晰、业绩评价不尽完善等重大问题。因而迫切地需要构建保利集团业绩评价指标体系，以此来向公司的各部门、各岗位传递公司的发展战略与方向，引导公司在各部门、各时期、各重点系统上合理配置资源，并进行过程控制及结果反馈，以而促进企业的长期指标和短期指标的融合、滞后指标和前置指标的协调一致。

目前在国际上，平衡计分卡在业绩评价体系中已被广泛采纳，其作用在于将战略转化为可衡量的指标，然后层层分解，具体细化加以落实。企业通过自下而上的工作业绩评价体系诠释企业战略，重点关注公司未来发展和当前经营中决定战略实施效果的核心内容，最终实现战略同业绩的完美契合。

针对业绩评价的现状和面临的机遇与挑战，适时实施平衡计分卡业绩评价体系，既是保利集团战略发展的必然举措，更是强化内部管理的现实需要，其重要性、紧迫性、必要性毋庸置疑。

第一，保利集团实施基于平衡计分卡的业绩评价体系，将有效解决公司战略的落地。平衡计分卡指标体系来自于对战略的分解，化战略为行动是平衡计分卡的真正目的，指标的确定需要同战略目标一致，评价是为了实现战略，因此构建保利集团的平衡计分卡可以有效帮助公司将战略落地。

第二，平衡计分卡可以将公司财务与非财务指标、长期和短期指标、内部和外部指标、结果与驱动指标在公司各层面实现平衡。平衡计分卡不会过度重视公司的财务数据和指标，而会充分考虑公司非财务指标对公司收益的贡献；平衡计分卡不会只注重对当期工作任务的考核，而会更多的考虑创造未来价值的潜在能力；平衡计分卡平衡客户、员工和主管机构之间的关系，对存在于公司经营过程中的问题的反映拥有全面性和动态性，因此可以使公司在各层面实现平衡。

第三，平衡计分卡可以为公司各部门、各岗位员工协调关系、消除壁垄提供润滑剂和黏合剂。平衡计分卡强调组织协同，建立平衡计分卡的过程就是公司内部各部门和各岗位员工充分沟通的过程，每项来自战略目标分解的指标也要由多个部门去承接职责，完全覆盖影响战略目标实现的因素。

第四，平衡计分卡可以促进公司整体学习与成长。实施平衡计分卡不仅需要管理者宣传业绩评价相关知识，传达公司的战略愿景，构建企业文化和内部控制环境，同时也要吸收员工的反馈意见，充分让员工加入到公司业绩评价体系构建工作中去，其整个过程本身，就是一个全公司学习、成长的过程。

四、保利集团业绩指标体系设计

（一）构建指标的目标和原则

1.构建指标的目标

第一，构建可驱动性的业绩评价指标体系。构建指标体系时，所设置的关键指标必定是业绩考核人能够理解、能够驱动、能够控制的。由于保利集团员工受教育水平的不同，要将其界定在部门或者员工充分理解，权责可控制的范围内，就是说战略地图所展示的愿景和目标与员工的职责和权利相一致，否则的话难以实现既定的业绩评价目标。在企业运行和员工的互动中，共同探寻企业业绩增长或下降的原因，实施对企业高效、互动管理。第二，构建适合保利集团适合特征的指标。考虑到保利集团所处的行业限制、竞争环境和社会因素等内外部因素的不同，保利集团的业绩评价体系的评价标准会有所不同。本文主要构建适合保利集团发展的指标。

2.构建指标的原则

对平衡计分卡进行研发的时候，必须要依据SMART原则，何为SMART呢？就是指：S（Specific）——明确，就是指利用一些比较详细的言语来表述出想要实现的标准的行为。M（Measurable）——衡量，必须是明确的目的，而不是比较抽象的。A（Acceptable）——能够接受，目的必须能够被人所接受。R（Realistic）——实际，在一定的条件中，目的是否能够达到，是否能够对其进行把控。T（Timed）——时限，就是指目的是比较有效地，也可以说是有时效的。

（二）平衡计分卡业绩评价指标体系的建立

1.财务角度业绩评价指标体系

(1)提高效率，优化结构

1)资产负债率

资产负债率所反映的是在企业的资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。其公式如下：

资产负债率=负债总额/资产总额

2)现金流量利息保障倍数

现有资金的流量利息保障倍数是能够体现出来运营现有资金流量的净剩额度是利息的几倍，还可以说是保证公司的利息有多少运营的资金流量。其表达式为：

现有资金流量利息保障倍数=运营现金流量净剩额度/利息费用

3)净资产收益比率

其能够评判一个公司使用自身的资金和累积来取得收益的水准的指标，这体现出了公司的综合收益。此项指标可以说是正指标，其数值越大，体现了公司使用自身的资金来取得收益的能力越是强大，公司的成本运行水准更高。表达式：

净资产收益比率=净剩利润/平均净资产

平均净资产=（股东权益年初数与末数的总和）/2

（2）降低成本，增加利润

1)成本费用利润率

现在的竞争越发的火热了，公司要想占据有利位置，那么就要自身开始努力，调控好内部的各个方面，以最大的限度来让成本减少，这样才能够打败对方。成本的资金利润比率就是以公司的内容管理作为基础，来改善公司的收益情况，其可以利用公司的收益和支出做一个比较，比较客观的来评估公司的获取利润的能力。而成本资金包含了运营成本、税务、其他相关的费用、管理费、财务费。其公式是：

成本资金利润比率=利润总数/成本资金总数

此项指标也是一种正指标，公司对于内部的掌控能力却强，那么成本就会减少，公司的利润就会大大的增加，而更具竞争能力。它有益于增进公司强化对内部的相关管理，减少开支，增加了运营收益。

2)营业净利率

这是评估公司运营利润能力的关键，运营的净利率越大，那么就代表着公司的盈利能力很强。体现出来了一元运营收益和成本资金相互能够“挤”出的净剩的利润。表达式：

营业净利率=净利润/运营收益

3)营业收入增长比率

这是评估公司发展的情况以及其相关能力的关键指标，从此指标里我们能够了解到公司的运营收益和去年的对比是高还是低，表达式：

营业收入增长比率=今年的运营收入增长额度/去年运营收入总和

它能够体现出公司的运营情况，十分的重要。而运营收入乃是公司发展生存的基本保障，公司如果想要让自己能够有良好的发展，那么就必须要增加自己的实际收益，运营收入增加比率越是高，公司的收益增加的速度越快，公司也能够有不错的发展，也体现出公司能够在市场中占据一席之地，也能够不断地扩大自己。相反，如果此项指标是负数，那么就说明了公司在市场当中的份额在减少，那么就必须的做出一定的调整。

综上所述，对于财务角度设计的相关指标是具有客观性以及系统性的，是能够展现出保利的相关的战略目的，利用建立的这种系统，就能够对保利的财务方面做一个比较客观的评估。

2.客户角度

（1）客户满意度

顾客是否对公司满意也是有很多的原因的，在本片文章中，我们就来用客户保持率、获得率、商品是否能够在期限内交货、投诉率的高低以及终止合作比率来评判顾客满意的程度。

1)客户保持率、获得率

保持率则是体现出在一定的时段里企业与顾客在业务上面是否能够保持一定的关系。获得率则是体现出公司发掘与找到新的顾客程度的指标。就保利集团来说，维系老客户，发掘一些比较新的客户是公司目前必须要重视的，这两项指标恰恰是公司必须要及时的重视的指标，和顾客的满意程度是成正比的。

客户保持率=（公司现有的客户或者是业务数量减去公司新增加的客户或者是业务数量）/公司之前一段时期内客户或者是业务数量

客户获得率=公司新增加的客户与业务数量/公司之前一段时期内的客户数量与业务数量

2)商品是否能够在期限内交货

这体现出公司能够在规定的时间里面及时的交货。它适合顾客的满意程度成正比的。表达式：

商品及时交货率=现有的商品能够及时交货次数/总次数

公司的当务之急乃是满足顾客的各项要求，假如公司在规定的时间段内不能够及时的交货，那么不仅公司会遭受一定的损失，更是会不再让顾客产生信任感，因此信誉就没了，让对手趁虚而入。所以，保利集团在这一方面做了很多的努力，为了可以做到及时的交互，各个生产部门就会时刻的改变计划，甚至是加班，这样才能够为顾客提供良好的服务。

3)投诉率、终止合作率

当顾客感觉对公司不是很满意，就会向有关部门投诉，希望可以解决问题。当公司收到顾客的投诉，要第一时间进行回复，并且要尽量的安抚顾客的暴躁情绪，必须要及时的和顾客进行交流，找到问题的关键点，争取以最快的时间来解决，减少投诉率。而顾客对公司失去了信任，那么顾客普遍会不再和公司合作了，因此，设立了终止合作率评估指标。这两项都是和顾客的满意程度成反比的，这也是公司要努力避免和解决的。

客户投诉率=在规定的评价时间里顾客投诉总数/出货总批次

终止合作率=已经不再和公司合作的顾客数量/现有的客户总数

（2）客户收益

这项指标体现出顾客是否能够让公司获得收益，通过这项指标可以发现哪些不能够给公司带来收益的客户，此项指标越大，那么这个客户就必须要受到公司的关注。表达式：

客户收益率=（pi）x此顾客的利润额度（pi）/公司的利润总和p）

某个顾客利润率=此顾客净利润/此客户的服务本金

而i就是指公司的第i名顾客，n则是指顾客数量，而服务成本乃是作业成本对客户进行分配来让顾客承担运营、研制新产品所使用的相关经费。

（3）市场份额

那么如何来评判公司的产品在市场当中占据了多少份额？那么就要利用市场占有率，这体现出在某个时间段内，公司所生产出来的产品在激烈的市场里面占据了多少份额，公司产品的销售价高，那么再市场当中其占有率就会很高，能够良好的把控市场，那么就证明了其能力十分的强大，公司还能够在激烈的竞争中有足够的竞争优势。表达式：

市场占有率=本期该企业某种产品的销售额/本期该种产品的市场销售总额

3.内部流程角度

（1）AMT，它是出现在在质量管理单中的，就是指因为货物供应不足或者是发货的时候失误，导致了公司的各种成本不断加大。此项信息乃是公司的内部管理员来进行操控。AMT在某个角度来说，能够代表着产品质量的高低，由于仅有能够做好把关工作，那么实际的运营费用就会让公司的运营成本降低。

（2）工作地工作效率，这属于一种资源，每一位职员的工时都可以细分为产出性的与非产出的。何为工作效率？就是说产出性的工时在总体工作时间里占据了多少，这体现出职工们在工作时间里是否有良好的效果，防止出现过度工作或者是偷懒，公司能够依据业务数量与工作效率来制定相关的应聘标准。

（3）在资源利用方面，还有一个极为关键的点，那就是时间。为指定的顾客供应商品与提供良好的服务的时候，一般要关系到生产，这也是比较重要的对业绩进行评估的方法，很多顾客对生产的周期很是关注，就是已经订货到受到货物的时间段，顾客是非常重视是否能够及时收货的。所以，大大减少生产周期已经势在必行。本篇论文针对生产周期制定的指标就是CIP周转率。

CIP周转率体现出企业从生产一直到收货这一时段里面的周转能力，收货就是指顾客收到产品，此项指标越高，那么就说明了公司生产到销售所花费的时间很少，企业内部管理比较合理。

表达公式：

CIP周转率=公司销售额度公司平均CIP

CIP指的是企业在顾客收货以前产生的一系列的成本，假如CIP越高，那么CIP周转率就越低，体现企业的销售确认的周期则很长，企业内部掌控能力不足。相反，CIP越小，说明了公司的内部掌控能力很不错。

4.学习与成长角度

高素质的员工是企业最宝贵的财富，尤其是像保利集团这样的大型企业对产品质量的要求非常苛刻，如果没有高素质的员工去支撑，公司是无法生存下去的，高素质的员工是企业生存和发展的源动力。这里对员工的评价主要是从员工素质、员工满意度和信息沟通这几个方面着手。

（1）员工素质

利用职工的培训费用比率、职工的培训合格率与出勤率来评估职工的个人素质。

1）职工的培训费用比率

这一指标能够体现出公司对于职工学习和成长投资状况，可体现出公司对于文化的搭建是否良好，此外，还可体现出了公司是否具有一定的竞争力。

表达式：

职工的培训费用比率=职工培训花销/销售利润

2）职工的培训合格率

利用这个指标，就能够深入的知晓对于职工的培训状况，可以说这是一个正指标，该指标越高，则代表了对于职工进行的培训效果很好。表达式：

职工的培训合格率=某一时期接受培训的合格人次/总人次

3）出勤率

这一指标往往能够体现出了职工是否有积极的工作态度，也能够体现出公司的纪律，真乃是职工的基础素质。表达式：

员工出勤率=员工出勤天数总合/公司规定出勤天数x员工总数

（2）员工满意度

员工满意度可以通过实施员工满意度调查的方式来获得，这里用员工流失率这个指标来衡量。其公式如下：

员工流失率=本期辞职人数/本期全员人数

如果员工流失率很高，那么企业就应该从自身找一下原因了，是什么原因促使员工频繁离开，公司内部管理是否存在漏洞，审视自身，发现并解决问题，留住员工并不断地改进完善公司的各项制度，提高员工满意度。

（三）指标权数的设计

平衡记分卡有四个角度，每个角度又有若干个具体的评价指标，需要确定一个客观可信的权重系数，对此，笔者采用主观赋值法，将保利集团的战略地图和保利集团业绩评价指标体系分别征询三类专家的意见，让其对各个指标权重进行赋值。通过收集各位专家的意见，并对意见汇总，再分发给各位专家，让各位专家比较自己与他人意见的不同，据以修改自己的判断分数和权重结果，之后继续征询专家们的意见，使专家们意见趋于集中，并最终得到保利集团的角度权重分别为：财务角度40%、客户角度30%、内部流程角度15%、学习与成长角度15%。

表1保利集团业绩评价指标体系权重

角度

评价指标

权重

财务角度

资产负债率

5

现金流量利息保障倍数

5

净资产收益率

5

成本费用利润率

5

营业净利率

10

营业收入增长率

10

客户角度

客户保持率、客户获得率

7.5

产品及时交货率

10

客户投诉率、终止合作率

5

客户收益率

2.5

市场占有率

5

内部流程角度

AMT

5

工地工作效率

5

CIP周转率

5

学习与成长角度

员工培训费用率

2.5

员工培训合格比率

2.5

员工出勤率

5

员工流失率

5

五、保利集团业绩评价指标体系的实施

（一）保利集团评价指标体系实施的保障措施

1.平衡计分卡的实施需要全员参与

要想保利集团业绩评价指标体系能够在公司顺利进行，需要公司上下统一认识”，并积极参与到业绩评价指标体系构建设计中去，真正形成一种良好的氛围。管理层在决策使用平衡计分卡考评和推广业绩评价系统在公司的使用上，起着决定性的作用。其一言一行，对公司都有导向示范意义。公司领导层除了要加强对公司现状的解读，广泛宣传考核的目的，探究平衡计分卡的理念、内涵和本质，进一步思考公司未来发展的战略方向外，还应提前设计有面对公司业绩评价难以预料时的具体应急措施，坚定地执行业绩评价指标体系。所有员工也要认真学习和领会平衡计分卡的思想内涵，清楚公司战略对平衡计分卡的成功实施的

重要意义，了解公司最新战略，积极研究各自岗位实际与公司其他业务的联系，并在业绩评价指标体系构建设计中提出各自的意见。

2.完善顺畅的沟通渠道

平衡计分卡包括了一个信息沟通与反馈的过程，业绩评价执行过程，就是公司管理层与部门主任之间、部门主任与员工之间信息传递、关系协调、结果反馈的过程。建立顺畅的沟通渠道，包括开通领导个人微博、设立电子信箱，收集员工的意见；定期召开办公会、研讨会，进一步修改、优化公司业绩评价指标体系；创办提高沟通能力学习班，培训管理人员和员工沟通的技巧，充分学习和了解公司实施平衡计分卡的结果等等。建立这些措施的目的，就是要提高公司在业绩评价指标体系构建中沟通与反馈的效率，让所有员工都充分理解战略的执行工作，从上到下，全面推进公司指标体系的运行。

3.健全奖惩制度

健全相关的奖惩制度，激发部门和员工的积极性，引导员工将企业的战略发展与自己的薪酬前途挂钩，发挥主观的驱动作用，为企业发展贡献更多力量，以此促进公司业绩指标体系的正常、成功运行。

4.不断