精益企业的实践方略PPT课件教材讲义

精益企业的实践方略精益人才发展精益质量管理体系2、精益供应链3、精益产品开发方面4、精益生产5、精益管理理念2012/9/1人才育成精益管理领导……知识能力心态精益技术系列尊重信任反求诸己解决问题的能力精益理论发掘浪费现场5S目视化管理TPM七大任务异常管理生产线布局QC工具……发现问题能力解决问题能力持续改善能力执行力教导力培训力计划力沟通力……尊重信任持续改善勇于挑战三现主义以身作则身教言传团队和谐反求诸己入门阶段OJT道场训练实践阶段OJD轮岗培训多技能培养工作教导改善阶段创意功夫提案QC团队TBP问题解决法知识技能培训项目实践与学习项目指导与提升项目初期项目中期项目后期筛选精益先锋培养对象精益人才培养方案精益人才精益人才育成脉络2012/9/1人才价值流——人才培养的过程、增值的过程在一定的环境、制度下，结合培训内容，运用适当的培训方式，实现从普通人到目标人才的转变人才育成是系统工程2012/9/1人才育成战略目标制度——规章、制度、管理办法、指导文件人才育成阶段目标——企业精益人才育成培养内容知识技能心态培养手法岗前训练在岗培训方案训练轮岗训练环境——价值观、理念、原则、习惯精益人才育成体系2012/9/1人才育成前提条件2012/9/1人才育成体系中，HR部门担当的角色：组织者——组织和协调相关部门，建立人才育成体系、机制管理者——按照相关的培养制度、规定、方案等，对人才的培养、发展进行管理监督者——在人才培养过程中，对培养单位、个人的履职情况进行检查和监督HR部门担任的角色2012/9/1人才育成体系中，HR部门负责的工作：精益人才的需求进行规划精益人才（对应岗位）的工作职责、任职要求进行制定精益人才的薪酬、考核要求进行设计精益人才的晋升与发展进行规划修订人才培养方案与计划营造人才培养与发展的文化氛围制订人才培养制度HR部门负责的工作2012/9/1准备阶段企业的任务确定激励措施：薪酬与福利、晋升通道培养期间管理办法企业顾问的任务选定培养对象制定培养方案目标选定精益人才培养对象制定精益人才育成方案制定人才培养的激励机制七、企业人才育成各阶段目标和任务第三阶段第二阶段第一阶段精益改善推进总体计划项目后期项目中期项目初期精益人才育成计划2012/9/1准备阶段企业的任务负责培训的组织、培训纪律的监督等管理工作企业顾问的任务精益理念、积极心态培训精益工具、手法培训培训方式：授课、考核目标塑造精益理念、了解精益知识第三阶段第二阶段第一阶段精益改善推进总体计划项目后期项目中期项目初期精益人才育成计划2012/9/1准备阶段企业的任务负责培训的组织、培训纪律的监督等管理工作企业顾问的任务技能训练、实践指导方式：授课、实践训练、考核、工作检查目标通过参与精益改善项目，从实践活动中，理解、领悟精益改善第三阶段第二阶段第一阶段精益改善推进总体计划项目后期项目中期项目初期精益人才育成计划2012/9/1准备阶段企业的任务负责培训的组织、培训纪律的监督、精益人才培训结果的评估与奖惩工作，完善相应的管理制度企业顾问的任务实践指导、工作方法训练方式：创意功夫提案、TBP训练、考核、工作检查目标在精益改善项目实践与指导工作中，掌握精益的工具与方法，并能够指导他人工作第三阶段第二阶段第一阶段精益改善推进总体计划项目后期项目中期项目初期精益人才育成计划精益人才输出2012/9/1准备阶段精益思想5S目视化标准化PDCA七大浪费问题解决班组长管理技能分析能力团队合作精神第三阶段第二阶段第一阶段精益人才育成计划水位管理广告牌管理A3报告QCC线平衡SMEDQC七大手法IE手法防错法创新能力创新精神自主保全流程分析提案改善数据管理进度管理持续改善能力追求完美入门阶段OJT道场训练实践阶段OJD轮岗培训多技能培养工作教导改善阶段创意功夫提案QC团队TBP问题解决法精益人才育成总体计划2012/9/1丰田“最”重要的价值观构筑有竞争力的职场人才培养OJT＝OntheJobTraining的简称通过工作,培养可以实践问题解决的部下公司发展2012/9/1培养部下使之达到充分理解工作的目的和流程；具有问题解决的能力，能够拿出工作成果；能够进行工作改善（标准化，横向扩展）.2012/9/1人才培养的必要性☆为实现公司的持续发展,培养年轻一代。☆指导别人的过程也是上司和职场成长的过程☆通过工作中的实践和指导，培养部下的问题解决能力,使其体验并真正领悟ToyotaWay2012/9/1在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉人才培养=人才=竞争的源泉2012/9/1所谓人才培养,就是赋予部下“好的工作”,并在工作的过程中,培养其问题解决能力☆让部下觉得“有一定难度”的工作☆让部下觉得“有干劲”的工作☆让部下觉得“有成就感”的工作好的工作培养部下的工作人才培养=部下管理所谓“好的工作”,是指能够培养部下问题解决能力的工作。作为“好的工作”,必须具备3个要素＝2012/9/1业务分担面谈ACB应该做想要做能做评价说明方法讲清意义理想情况2012/9/1专业能力基础理论专业知识工作经历工作成果素养守则意识使命意识人品修养通用能力资料制作能力沟通能力问题解决能力团队合作能力好的工作“有一定难度”的工作“有干劲”的工作“有成就感”的工作当素养有缺陷时整个三角形容易向左倾倒当通用能力有不足时整个三角形容易向右倾倒专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。人才像2012/9/1完成方向的流向(经营资源·权限委任)活动成果「组」作为组的各项活动部方针的流向课组组组组课系系是生产活动中的基本单位，也是活动结果的信息源头上位方针工场方针部方针课方针系方针系部课工场业绩结果的评价PDCA循环

上位方针组的重要性2012/9/1业绩水平CADPCADPCADPCADPCADP日常管理方针管理如果只做日常管理CADP如果只做方针管理

两者同样重要

保证必要的平衡方针管理与日常管理的关系2012/9/12012/9/1活动结果组长有义务承担自组业务内的全部责任组组长员工班长班长起连接组长和组员的作用(针对异常的对应能力)员工要领会上级的意图协助生产(发现异常并报告)组装加工焊接组的组织形式组在组织中的职责监督、管理监督班长班长员工员工员工员工员工员工员工员工企业问题解决目标设定问题解决结果原因逻辑性ＩＱ※人,关系,行动ＥＱ※形式知(skill)（经验知）事例研究（标杆学习）Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ行动Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ行动<25％><75％>16％（平均）、57.5％（最大）智商（思考力）（专业性指数）＜content

＝内容条目＞知识力量＜PROCESS＝行动过程＞智慧积累情商（ＰＭ指数）目标设定的巧拙(贴切度)对业绩影响巨大标准化・共有化积极性（动机）解决:解开缠绕的线团(整流)场，间，和，相，变化和循环。过程管理的焦点在此；TPS的强处在此。（标准作业是管理的真髓）（方针展开）ＳＱ※①专家类型②医患类型③过程咨询指导类型IQ是IntelligentQuotient的简称。EQ是EmotionalQuotient的简称。SQ是SocialQuotient的简称(派生于EQ)。※Performance

Maintenance的简称(目标实现机能)

(团队维持机能)目标是计划的支柱予算●经营演习问题解决演习●●JMS演习(含物料信息时间流动图)JMS=镜子；路标。＜行动技术(组织行为)＞JIT演习●标准作业演习●领导力开发演习●

＜生产技术・制造技术＞土道刑(形)

器型思考的过程用脑行动的过程用心问题的专家解决的专家目的：「创造喜悦」通过员工满意(ES)追求顾客感动(CD)<中和>(Behaviour)(Art)使命・目的・理念手法・技法专业技术管理技术关系性行动力(健全机能)专业技术→解决问题的手段管理技术→明确问题的方法（赚钱术）价值层面（价值观/评价尺度）本质层面价值层面（引擎）（燃料）（变速箱）目标实现的评价问题的种类问题的定位本质层面价值层面GoalSetting（科学性）WAY模式（Template）AB产品制造人才制造标准作业目标管理即以目标管理标准作业JIT改善。改变标准作业。JIDOKA对JMS/TPS内容及应用的整体认识（根本：是让规则/系统符合人,还是让人符合规则/系统）经营部门管理时间资源标准作业：行动技术计划结果①～③是咨询指导的类型模式（现金流经营＝高速周转经营＝价值的周转经营）品质保证质量保证売上の増大销售额增长在库の削减削减库存降低设备投资提高经常利润率提高资本周转率原価削减成本改善在库量の削减降低库存量操作工的弹性化·少人化彻底排除浪费JIT准时化生产小ロット生产小批量生产生产の平准化生产的均衡化かんばん方式广告牌方式全社的QCTQM自働化自働化缩短换产时间１个流し生产工序的流动化为流动生产创造条件经营目的从表准到标准机制的变革（时间的刻度）ジャスト・イン・タイム生产の２つの重点目标弹性适应需求变化的自働化和目视管理（异常管理）×〈希望什么水平的JIT?！〉排除5种浪费B/SP/L缩短过程周期时间排除2种浪费JUSTINTIME生产肩负的两个重点经营目标JIT的水平，通过缩短物品“一动不动”的滞留时间得以提高结果系流程系５S５定设计质量制造质量从经营和管理的不同角度看TPS＜磨砺“盈利”体质＞形产生出型监督者（主要指工长、组长）生产现场的日常管理，监督者握有钥匙。管理者工长(科长)组长班长一般作业者（工长４～５名）（组长２～４名）（班长２～５名）（一般作业者５～１０名）担当人员技术人员（20～30年）（15～20年）（10年）设定标准作业※

QC周期（各现场単位设定有关3个月后的题目）活动，每月2日（次），每次1小时，原则上定时召开。但实际上在加班进行，支付加班费。＜现场干部＞技术员室作业标准是前提「标准作业」２．标准作业是产品制造和管理的根本。标准作业的目的：

(1)明确制造方法规则，使任何人操作都能确保同样的质量・产量・交货期・成本・安全。如果每个人都按自己的方便随意操作，毫无疑问无法保证质量、产量、成本、安全，管理・监督人员的职责也无法真正有效发挥。

(2)是改善的工具。标准要设定/実施，更重要的是要不断更新，更新就意味着不断改善，所以是改善的工具。标准是改善的依据，「无标准就无改善」。※作业标准：为在工序中制造产品质量把作业上経済的做法确定为标准。（ex、QC工序表、作业指导书等。在标准作业之前）。・・・管理的真髓标准作业没有完美标准作业，改变是前提「标准作业」３．标准作业有3种类型、3种设定形式。现场作业的70％为重复作业（类型1），但还存在下图的例外作业（类型

2・3），对类型2･3也可以标准化，也需要设定标准作业。

通过各种标准作业强化现场体质。（现金流的源泉）类型対象作业表格帐票标准作业票1可用3要素组成循环式标准作业的工序CT（循环时间）＆TT（节拍时间）＊工序能力表＊标准作业组合票＊标准作业票标准作业票2能算出节拍时间但种类繁多难以书面表达的工序CT（平均値）＆TT＊原単位表（单位产品生产消耗）工时山积表3安灯作业、运搬作业、自动机器生产线作业等Σ（CT×频度）＆TT（节拍时间）＊原単位表（单位产品生产消耗）工时山积表・・・产品制造和人才制造融合的媒介T/T＝开工H（定时）/每日的必要数、・・・反映售出的时机。C/T＝一连串工序的手工作业H（含歩行时间）的合计时间诊断创发表准作业（日常管理）→标准作业（改善）新的Q2,C,T,S,E现在的Q2,C,T,S,E看法・想法（思考性、态度、行动方式、领导力・风格、决策方式等）（（使命系统＝存在意识与进展姿态）価値侧面（价值观、标准）本质侧面（问题的种类、问题的定位）看得见的问题（问题的表层）（问题的可视化）信念・愿望欲求・必要性评価项目目标＝＝看不见的问题（问题的深层）＝问题内容、时间、空间对应力（状态）（计划系、结果系＝戦略、方针、戦术、计划）事情実情HardwareSoftwarethoughtware仕方手段方法仕挂け实行机制组织机制（组织构造、包括文化）（体制）（方法）TARGET

＋COMMITMENT从日常管理派生从本质层面派生水面上水面下形型真情実情构造痛楚、纠葛原因系（组织＝业务力＝组织能力）表准和标准的螺旋上升IQ＆EQ＜循环＞企业组织（问题）冰山图

流动/过程周期缩短TPS的轴时间流（时间的流动）

物流（物流管理）信息流（顾客信息・技术信息）业务流（管理业务的流动）资金流（资金的无间断流动）（经营现金流）人的流动（人的动、劳动）

经营管理革新的目标，就是让６个流程处在和谐的状态。这里面有思想意志和机制的因素，各企业都不相同，管理模式的“独自性”正在于此。过程中存在６个流动，其关系性的好坏决定管理组织能力（Ｐｏｗｅｒ）和优势（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。格外重视物流与时间流。物流除了物品的移动以外，还包括设备的使用检查和保全、以及品质制造等。全部活动为分子，时间是分母。停滞、移动（搬运）及检查不产生任何价值。包括经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作・・・IQ和EQ管理・间接业务。包括各种资料、票据及管理标准的传递和流动。管辅部门的工作总体可分为规划业务和日常业务，规划业务视为业务流，日常业务视作为信息加工工序，归入信息流。表准化＜现实实际状态＞

（打开）打开现在管理过程（即管理能力＝工序能力）“之中”“之间”存在的生声不息的“６个流动”。问题的共有化，改善的方向性来自顾客的定单信息。图纸等。管理在认识・感情・文化等方面的纠葛管理的原单位（改善力）变化・循环的程度相生（相互补充・依存）相克（相互抑制・抵触）领导力行动开発沟通力开発改善进度板(工序管理板)生产管理板管理的循环落实到日常管理中ex攻守攻标准作业设计図目视管理工具建立标准作业守目标管理，是用目标管理标准作业！仮说検证＜HearttoHeart＞重要卷入参加繁的原则＜需要创意工夫＞実践TPS/JMS（高效生产方式）制造质量活动展开路线图

设定指导管理评価改订改善活动改变人员配置多能工化标准作业安灯管理本工序责任的不良处理返工再発防止改善活动

标准化他工序责任的不良处理上司、横向联系外包责任的不良处理与相关部门・协作企业联系呼叫装置的设置和维护管理者制造作业者每个人制造作业者协作制造机械・设备制造―有异常就停止各工序改善活动保全・设备日常保全各工序予防保全保全评価评価向协作企业反馈向有关企业反馈向各工序反馈不良品検出返工交回担当工序由担当工序返工再発防止相关工序连携改善活动协作企业出発时的良品确保协作企业的监査・评価对协作企业指导协作在各工序中制造品质（对品质负责）下线质量确保検査体制外包部件的质量确保协作企业配合※(自働化):区分人的工作和机械的工作防错装置(不良的再発防止)制造质量的确保QC工序表日常管理(含変化点管理)是基本物料信息时间流动図自働化的补助手段※自働化在机械中加入检知异常(安全的异常、质量的异常、机械的异常、量的异常)的装置,有异常就自动停止的机械叫「自働机」,对此的追求叫「自働化」。（还包括加工完就停止。明了。）还有以人为中心的自働化。＜４大支柱＞初期（流动）管理変更管理･変化点管理异常管理（异常处置）日常（维持）管理不良的未然防止留意事项①作业标准②产品知识③教育･训练（指导）④品质KY活动⑤品质检查⑥防止差错⑦条件管理⑧设备的日常点検⑨先入先出⑩目视管理不良流出防止融入现场知恵的高效作业组合区分正常和异常异常处理规则齐备及理解・接受再発防止彻底化不良品、作业失误、受伤等异常现场人的知恵各作业者跟踪前后作业者互相发现不合适的地方・难操作的地方对本工序以外的异常互相跟踪提案制度小团队活动产品的适当质量和工序维持・改善量产段阶(工序管理・検査・质量监査）・设计要件・生产技术要件・検査要件・制造要件本工序完结型的必要条件本工程完结型的质量保证・方便生产的设计

(生产化设计)・方便生产的工序和工序能力的确保・标准作业的遵守、作业结果自己明白・建立不生产/不传递不良品的机制遵守标准作业发现不合适的地方・难操作的地方改善活动有异常即停止―通知不出不良品品质在制造工序过程中确保●３个条件①明确该工序要制造进去的品质是什么②能确认该工序是否已经确保了品质③确认的精度有保证●４Ｍ现场紊乱的発生要素●４Ｍ管理确保各工序处于切实遵守标准化和标准的状态对此３点事先把握是基本异常対策

5次为什么→真因追究再発防止工序保证度的确认・整备流出防止对策研究制造部门的保证机制ＱＡNETWORK･･･各工序是否能确保各要素作业「工序保证活动」ＱＣＭＳ･･･确认形成成品的全过程是怎样的保证体制「総合保证活动」第四代研发管理

以新兴科技、新兴市场、以及新事业开发为创新之重点科学与技术创新市场创新新科技新市场新事业如何提升研发的生产力？如果企业不打算增加任何研发预算，但希望产品创新成果增加一倍，请问要如何做？如果公司不打算增聘高级研究人才，但又想扩大高级技术研发的规模，该如何是好？如何增加研发投资的回报率？如何减少研发投资的浪费？如何让研发成果为大学带进更多的收益？TheClosedInnovationModelResearchDevelopmentTheMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirmTheOpenInnovationModelResearchDevelopmentCurrentMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirmNewMarket封闭式与开放式创新在观念上的差异

封闭式创新尽量设法将最优秀的研发人才延揽到公司来研发创新成果必须一切依赖自己的投入唯有靠自主创新才能领先进入市场领先创新才是市场的赢家掌握关键技术或专利，才能拥有市场竞争优势以控制专利的方式来排除市场竞争开放式创新尽量与市场上优秀的研发人才（团队）建立合作关系有效的创新应该是能充分结合外部与内部的研发资源，并不需要一切靠自己创新利润不一定需要依赖自