IBM-新奥燃气控股集团管控模式讨论会-HR

象舞计划新奥燃气管控模式研讨会2005年12月31日管控观点摘要战略升级和业务转型要求新奥燃气实行更加规范的治理架构，需要赋予、发挥和发展董事会职责，使得董事会能够进行更多战略性思考，同时也要能够对新奥燃气及成员企业实行有效监督、控制和制衡新奥燃气的管控体现在：管理结构、治理结构两个领域董事会对燃气总部的管控、新奥燃气总部对成员企业的管控两个层面逐步增加新奥燃气非执行董事比例，同时积极培育内部人员成为董事新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新奥燃气公司总部管理能力将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规划和制定的职责归属对成员企业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控制对由规范化公司治理产生的“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监督、管理和控制2目录管理组织结构不同于法律结构新奥燃气公司治理结构探讨新奥燃气的公司总部管理探讨新奥燃气董事会、新奥燃气、成员单位、区域中心定位探讨3管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着密切的联系根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律（治理）结构/=是否建立法人结构的主要考虑因素风险规避-利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险税务要求-通过建立或取消独立法人结构实现合理避税运作要求-某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求发展、协同和控制制衡、监督4我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题管理组织结构法律（治理）结构新奥燃气总部新奥燃气成员企业如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？现实际运行依托新奥集团；如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？……是否需要培育新奥燃气公司总部职能？如何培育燃气公司总部职能？如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考，二者互为联动5在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要考虑合规性、发展和效率三个原则合规性符合香港和中国大陆地区相关法律法规，并创造有效的公司监管发展有利于新奥燃气董事会意图的实施和新奥燃气公司业务发展效率有利于利用现有组织和人力资源，并实现效率提升。6目录管理组织结构不同于法律结构新奥燃气公司治理结构探讨公司治理简介新奥燃气公司治理结构现状Centrica的董事会结构研究新奥燃气公司治理初步建议新奥燃气的公司总部管理：新奥燃气董事会、新奥燃气、成员单位、区域中心定位7创造价值是企业成功的根本衡量指标,需要一个完善的体系来保证...8创建有效的公司治理的原则及重要性原则重要性保证所有股东权益平等提供公司营运的透明度建立独立而权责分明的董事会确保平等对待所有股东，尤其是少数股东和国外股东使股东能对公司进行更好的监督，使投资者能参与对公司的根本性变更的决策确保公司注重于股东价值的创造确保对管理层的有效指导和监督9通常的董事会结构董事会结构审计委员会董事提名委员会薪酬委员会股东大会执行委员会董事会:法律规定的结构:推荐或好的实践

战略和方向任免监督，评估和建议独立董事下图显示了英、美两国公司采用的典型的董事会结构。它显示了独立董事的角色和责任，以及他们是怎样影响公司决策的。任免任免10由独立董事领导对独立性要求高的委员会，将确保董事会的独立性独立性要求建议的委员会主席候选人国际公司最佳实践经验审计委员会高独立董事委员会成员全部由独立董事构成提名、考核与薪酬委员会高独立董事委员会成员全部由独立董事构成投资与发展委员会不高内部董事无特别11董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力代表股东的权力监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理质询、决策长期战略发展并评估管理层……负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化12新奥燃气公司需要实现从“由新奥集团实际管理”向“通过规范的公司治理结构来实现管理”的转变新奥集团对新奥燃气实际全面管理新奥集团角色转换通过新奥燃气公司董事会来实现监督和制衡公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排13新奥燃气的董事会结构现状数量来源执行董事非执行董事其他股东独立董事9名新奥集团或新奥燃气高层管理人员新奥燃气创始人其他企业高级管理人员会计师1名3名资料来源：新奥燃气2004年年报，《TheBoardAgenda》IBM分析对于遵守英美法系上市公司调查表明，非执行董事比例通常为50-70%；14新奥燃气的董事会结构现状（续）董事会结构董事会薪酬委员会审核委员会人员1个执行董事3名独立非执行董事1个执行董事2名独立非执行董事战略规划、重大人事提名和重大经营决策由新奥集团战略决策委员会、督察审计委员会和执行委员会执行15Centrica董事会结构及职能研究16图例：领导关系监督关系监督机构治理委员会公司经营管理体制活动执行董事/非执行董事审计委员会CEO执行委员会提名委员会薪酬委员会董事长经营决策机构风险管理委员会财务风险管理委员会公司责任委员会健康安全和环境委员会委员会成员从执行董事和公司高管人员中选择产生Centrica的公司治理结构为典型的英美模式，董事会是经营决策机构，并通过若干专业委员会实现对管理层的监管和控制17Centrica董事会定位于对公司战略大方向的把握和对经营管理层的监控确立公司发展战略及重大政策方针选拔、监控、评估、酬劳和替换CEO及其他高级执行官员，确保管理层的换届继任审议和批准公司年度业务计划、财务指标，及重大的并购和资产处置集团的内部控制体系,以及公司治理将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则及公司自己的治理文件评估自身实现董事会职责的有效性行使法律规定或在公司治理文件中划归董事会的其他职责18Centrica董事会的人员配置及任期董事长5名非执行董事＋4名执行董事＋首席执行官集团财务总监董事总经理,BritishGas董事总经理,Centrica高级非执行董事(1名)非执行董事(4名)全部董事均应在任职的第三年重新进行换届选举非执行董事首次选聘任期为三年，经评估和重新选举可连任，最多任期为三届在2004年，Centrica共举行了11次董事会会议董事会的组成董事任期安排董事会召开周期19Centrica董事会有规范的自我评估及培训机制在外部独立执行机构的协助下，董事会每年将对董事会自身、下属各委员会，以及包括董事长在内的每个董事会成员的工作表现进行一次严格、正式的评估。在评价过程中，执行人将分别单独和每位董事、顾问委员会及公司秘书进行面谈

评估执行者将这些面访得到的结果进行汇总整理形成评估报告，并在每年7月举行的董事会会议期间进行讲解。在会议上，董事长将对评估中所暴露出的问题提出一系列改进建议，并由董事会审议和批准

随后，董事长将负责落实经批准的各项建议的执行董事会自我评估机制董事会培训机制董事会成员将接受针对每位董事个人需要而特别设计的一系列指导培训课程定期为董事们提供商业、法规和政策环境等方面最新变化的信息20执行委员会描述人员组成主要职责会议制度

执行董事

顾问委员会、公司秘书

董事总经理,CentricaNorthAmerica

集团人力资源总监

每周举行由首席执行官领导负责集团的业务管理，并在集团授权及费用支出控制政策许可的范围内就无须由董事会决议的事务进行决策21审计委员会描述人员组成主要职责会议制度

公司前任主席

非执行独立董事

监督中期及年度财务报告是否遵循公司会计政策，并审查重要财务报告的分析

检查公司内部财务控制、内部控制和风险管理机制的运作状况

监督和检查公司内部审计职能的有效性

建立并检查公司与外部审计机构的关系,包括监控其独立性2004年共进行了四次会议22薪酬委员会描述主要职责会议制度

向董事会建议总经理（高级管理人员）的薪酬政策和标准

执行公司薪酬政策，并确定每位执行董事的薪酬方案2004年举行了四次会议委员会将广泛听取公司薪资主管、人力资源总监、顾问委员会/公司秘书、首席执行官，以及外部咨询机构的建议人员组成

公司前任主席

独立非执行董事23提名委员会描述人员组成主要职责会议制度

董事长

首席执行管

高级非执行董事*非执行董事（2名）向董事会提出董事的选聘、撤换或增补建议提出继任计划，评估董事会工作定期检查董事会在满足公司目前和未来发展所必需的技能、知识和经验是否平衡，并列出需要的特质2004年举行了五次会议选聘新任董事长和非执行董事的工作将雇佣外部的猎头顾问机构完成..24各位董事在董事会中承担着不同的职能角色执行委员会审计委员会薪酬委员会提名委员会1.全部的独立非执行董事均为审计和薪酬委员会成员。以便独立董事能够深入了解需审议的问题、保证委员会成员资格的连续性，并避免对某个成员过分依赖2.*其职责包括在股东存在质询但通过正常渠道无法得到解决或这种联络并不适当的情况下，可与之进行沟通首席执行官非执行董事2集团财务总监非执行董事1非执行董事3董事总经理,CentricaEnergy非执行董事4董事长董事总经理,BritishGas高级非执行董事*附录25对新奥燃气的启示优化董事会结构。增加非执行董事的比例，考虑适当引入独立董事。非执行董事一方面做为行业专家可为公司战略的制定提供意见和建议，同时也有利于董事会决策的客观、公正、独立和风险规避强化各专业委员会的功能。通过他们实现对各方面事务专业、高效的管理；借鉴高级非执行董事的安排，考虑设立一个股东在非常规情况下可与董事会进行沟通的接口；完善董事会的自我评估和培训机制，保障董事会能正确履行其职责。26新奥燃气公司治理建议一——

真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能，规范化治理结构董事会运转董事会成员数量与结构，在保持独立性的同时与管理层形成工作伙伴关系，董事会规模适中，有利于有效决策；董事长、董事及秘书在会议中的责任；会议的频度，以及会议的形式及准备工作；高管和董事的能力、资格要求；薪酬制定方法；接班人计划等。董事结构董事会议提名、薪酬和评估影响外界环境企业运转对公司战略的质询与决策，并监督战略实施；关于收购和兼并的重大决策；建立内部控制系统；系统性的风险管理；经常性（至少每年）评估内控及风险管理系统；董事就内部控制质询问题清单等；确保符合公司会计制度和标准；内部审计委员会架构；质询和审查财务报告和财务报表，确保财务报告真实、准确。职能分类细化说明职能董事会主要职能公司战略和规划内部控制/风险管理财务报告信息披露企业声誉与可持续发展其他明确需披露信息，对业务活动的综合说明，对其他相关利益人员信息披露；管理、保护并增强企业声誉，提倡好的商业行为，与相关利益群体沟通，社会责任管理投资者关系，确保所有投资者都能够掌握基础信息，同等权利。在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常管理工具并培育相关能力27就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事会工作重点各不相同制定新奥燃气业务战略在董事会上充分表述对企业发展的战略愿景在战略研讨会开始前，向董事事先提交精心准备的“战略蓝图”对新奥燃气经营策略质询和决策：战略制定的假设前提是否成立？战略如何为企业创造价值？公司是否能够配置恰当资源支持战略执行？是否对外部环境进行了全盘考虑？如何应对竞争者的反击？资本市场如何看待这些战略？动态了解战略的执行情况和战略实施的信息熟悉战略规划从而有利于做出其他相关决策经营高管层董事会28初步建议的新奥燃气的董事会结构董事会审计委员会提名、薪酬及考核委员会战略与投资委员会提高董事会会议频度，并执行董事会会议流程每个专业委员会由三至五名董事组成审计委员会、提名、考核与薪酬委员会的主要成员乃至主席由独立董事担任新奥集团的下属机构（策委会和督委会等）为新奥集团服务，成为新奥集团派出董事的支持和工作平台29新奥燃气公司治理建议二－

逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事随着进一步明确董事会职能，对董事相关能力提出了更高的要求逐步提升非执行董事比例，并制定阶段性目标丰富非执行董事来源，能够更好利用非执行董事在不同领域的专业经验，如国际化、其他相关行业经验等：董事和高管层的能力要求包括战略能力、分析能力、沟通能力、性格特质、通用知识积极培育和提升现有管理层能力如董事导师制等30新奥燃气公司治理建议三－

新奥燃气对成员企业的董事会管理对成员企业董事会的要求重点在于传导新奥燃气战略意图，维护新奥燃气投资人利益需要依据不同维度对成员企业进行分类因地制宜与因人制宜相结合注：圈的大小表示股权比例市场潜力较大市场潜力中等市场潜力较小30%大A4A1A1B2A3B1C1股权比例所面向的市场规模及盈利能力判断50%100%小中31新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥燃气总部的管理意图传导战略意图实现管理思想和手段指导发展思路引导经营策略影响目标、计划和预算。。。引导、影响和决策支持新奥燃气总部提出的一系列管理举措，包括集中采购、财务共享、资金集中管理监督和审核管理举措实施进度对新奥燃气进行委托或授权管理。。。计划和预算、资金集中、财务共享、内部控制和审计重大人事任免；高管业绩评价。。。达到控制和监督目的从“新奥燃气角度进行有效管理”和“辅导和支持成员企业健康发展”的双重考虑出发，达到和谐发展和共赢的状态32目录管理组织结构不同于法律结构新奥燃气公司治理结构探讨新奥燃气的公司总部管理探讨新奥燃气董事会、新奥燃气、成员单位、区域中心定位探讨33GE集团管理模式研究34GE已经发展成为集科技、媒体和金融服务为多元化公司公司名称：通用电气公司GE历史：创始于1876年全球员工数：超过30万主要业务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家业绩：2004年销售收入达1524亿美元数据资料来源：GE官方网站，IBM分析推动GE业务增长的六大平台：技术领先：致力于引领“新一代”的技术。通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长卓越商业伙伴：致力于提供解决方案提升客户满意度服务：投资于业务与技术以超越传统服务，实现客户盈利能力最大化全球化：为发展中国家提供产品和服务的同时关注本地人才和能力培育文化创新：启动想象力突破项目（技术创新、价值创造、市场扩张、快速商业化）领导力：新一代领导人培养，使GE成为世界优秀公司能源保险交通运输医疗NBC金融服务基础设施高新材料、工业、设备及其他服务过去三年各业务集团收入贡献各业务集团利润贡献35集权执行部制产业集团制50年代初以20事业部为独立经营、单独核算60年代中成立集团组分管事业部60年代末在事业部内成立可大可小的“战略事业单位”，有选择地对某些产品进行单独管理，机动有效地分配资源，加强市场竞争力与灵活性公司最高层设“执行局”，下设6个行业部，即“超事业部”管理层次为5个行业部下设9个总部（集团），50个事业部，64个战略业务单位公司最高层集中力量进行决策性战略计划，政府关系等行业部统辖和协调各事业部的活动分权事业部制GE集团化管理模式的形成GE经过百年发展，形成高效的集团化管理模式将5个管理层次减少为3个将事业部按产品和地区重新划分组成战略业务单位，进而合并成产业集团集团公司为唯一的企业法人，总部为投资中心，产业集团为利润中心，下属工厂为成本中心产业集团间实施虚拟市场化经营50年代-70年代70年代中80年代至今36通用电气组织结构董事会审计委员会发展与薪酬委员会提名委员会公共事务委员会消费者金融服务集团商务融资集团能源集团医疗健康集团基础设施集团NBC全国广播公司交通运输集团高新材料集团消费与工业产品集团设备服务集团保险集团CEO及公司管理层财务审计法律审计文化审计薪酬政策制订高管薪酬考核高管提名政策及流程制订提名及评估公司治理公共事务社会责任资料来源：GE2004年年报IBM分析增长引擎现金增长点增长引擎代表GE约85%的利润，过去五年平均利润增长20%，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势现金增长点业务周期性特点明显，但现金流量仍能持续增长37

通用电气(GE)公司总部组织精简，突出集团核心控制力公司总部资深副总裁业务发展资深副总裁人力资源首席信息官CIO资深副总裁,研发首席财务官,CFO首席法律顾问&秘书税务财务控制审计会计GE基金资产管理财务规划和分析联络交易法律政策国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系领导能力发展管理人员发展SixSigma品质整合战略发展38从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需要资料来源：GE网站IBM分析工业品消费品服务动力装置国际业务材料犹他国际原有64个业务科技医疗器械、电子、工业材料核心照明、大家电、电动机服务信托投资、信息技术其他业务原则：“数一数二”多元化经营分散企业风险

评价标准：业务呈现两位数增长持续稳定的现金流方式：整顿出售收购兼并13大业务集团392005年5月GE再次对下属业务单元进行重组，形成六大业务集团资料来源：GE网站IBM分析40业务调整、组织变化驱动分析资料来源：GE网站IBM分析扩展业务增长能力人才优势共享核心领导接替准备强有力的风险控制后备力量准备组织精简高效－快速、低成本基础设施集团：联合带动增长服务增长＋最佳实践发展中国家的基础设施市场增长延伸技术优势供应链整合实现低成本关键客户的统一管理工业品集团：提高运营管理整合渠道管理实现业务增长精简高效低成本规模效应提供现金流商务融资集团：强大的金融服务持续自身有机增长稳定、强大的风险管理拉动保险业务战略整合＋精简实现低成本RIGHTMOVEATTHERIGHTTIME41GE通过“业务管理系统”保证集团管控、战略目标的有效实施考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施SessionC人才激励和发展计划SessionD诚信管理SessionII计划、衡量和监控机制SessionI战略规划42Session-D诚信管理：GE把价值观作为一个使公司上下统一的工具GE价值观卡片－永远坚持诚信第一企业文化认同度业绩C类：对GE价值观不认同，解雇，尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类A类：业绩合格并认同GE理念，保留、奖励、提升B类：业绩不合格但认同GE理念，提出改进方案进行潜力培养人才培养/领导人选择：监督检查机制：由GE总部审计委员会牵头，组织各产业集团法律部、办公室进行价值观检验，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量业务集团领导人是否称职的重要业绩指标员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性43Session-I战略规划：GE通过高效、模块化的战略规划流程为集团制订统一的发展方向，并在集团内部提供一个充分沟通的平台JackWelch提出的问题：你的竞争环境如何？过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？月份一月六月七月八月九月十月十一月十二月SessionIBOCASessionII议题运营经理大会战略规划战略质询会经营计划会议经营计划600名运营经理新一年GE的经营方向提供创意建议宣布启动新一年战略实施计划分析经济环境、竞争环境讨论总体财务回报提出新举措或战略进行资源分配分析执委会和业务部门领导就战略问题进行质询、研讨最终确定3年战略规划年度经营计划和预算编制战略流程主要包括SWOT分析、愿景制订、业务组合和具体的增长策略拟订，GE极为重视战略规划，CEO会参加所有会议讨论44Session-II经营计划与预算管理：GE以标准化、流程化的财务管理实现对多元化业务经营风险和财务风险的控制SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营计划结合SessionC，与人员奖惩、职位调整、职业发展挂钩*参见人力资源管理每月衡量每周里程碑承诺内部审计（内控体系建设、重点项目监察）注重过程监控管理计划控制考核衡量45经营计划、预算管理是贯串始终的主线，过程和结果并重是GE的主要管控特点经营计划及预算战略目标分解到事业部，事业部编制经营计划和预算：确定下一年目标：合同、销售额、市场占有率、利润指标等具体行动计划：关键里程碑、责任人、时间资源需求：人员数量、研发经费、市场推广费用等下一年度预算：销售额、成本、毛利、费用、净利衡量部门周例会，事业部按季度对预算执行、战略实施情况进行衡量和总结审计委员会、执委会分别进行季度性总结会议，研究商讨执行中的问题，不达标的事业部要做出解释并给出解决方案强大的内部审计制度和体系:内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行监控一些重点费用项目，例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题、举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育(SessionD)除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6Sigma,内部机制的健全和改进等GE培养和选拔人才的平台控制高度集权的财务管理、监察审计、资金管理税务、预警、风险控制采用科学化、制度化、标准化、流程化管理考核结果相对简化，但过程管理严格，实施全程监控46Session-C人力资源评估：完善的人力资源工作对GE业务高速发展提供了强有力的支持年度SessionC循环一月三月五月六月十一月十二月在各子公司内自我评价在管理层讨论考核指标第一次评价汇总专业部门考核和建议第二次评价汇总董事会议定个人自查制定职业规划同事间讨论……业绩原因能力培训态度潜力个性……短期表现能力培养发展潜力综合素质……培训部门人事部门心理辅导职业规划……中长期表现能力培养发展潜力综合素质……全年业绩新培养的能力存在问题解决建议评估组织的有效性和组织的调整计划对业绩、晋升情况、高层管理的发展需求进行评估并给予反馈为核心管理层的候选方案提供计划评估和建议尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展特别关注重要的公司或事业部信息SessionC的作用47由SessionC识别出来的有潜力员工会接受一系列具有针对性的培训，从而成为GE的领导人才储备为员工的成长与发展提供培训（领导力、变革、六西格玛）向各业务部门传播最佳实践公司的举措以及学习的经验传播公司的文化与价值观职业生涯早期培训主要针对大学毕业生的基本培训，包括财务培训、人力管理、IT技术培训等新经理培训针对新上任经理进行管理技术、策略培训，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”。GE会给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力高层经理培训高级经理发展课程商务管理课程高层管理人员发展课程InvitationOnly通过每年SessionC人力资源评估，对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由GE总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会领导发展中心使命48GE管控模式和管理方法对新奥燃气的启示价值观管理做为拥有多家合资企业的新奥燃气，统一的价值观管理对其真正实现onecompany目标有巨大的推动作用GE不仅统一内部价值观认知，对所收购企业和供应商也进行价值观宣贯战略管理/投资管理GE拥有统一的、标准化的战略规划流程和方法论，总部确定总体战略方向并审批各产业集团战略规划与GE不同，新奥燃气战略规划能力有待明确和提升，总部应承担更强的战略管理功能GE总部对投资决策拥有绝对控制权和专业化的审核能力；注重过程监控和投资回报率的考核，与绩效考核挂钩财务管理及内部控制对于多产业经营并拥有金融服务业务的GE来说，严格的财务管控是其控制集团风险的最根本手段拥有规范制度流程的同时强调执行力财务和内审部门在GE权利很大且对业务参与度深人力资源管理领导力是集团人力资源管理重心和重要管控手段人才的甄别和培养是GE人力资源管理首要目标以业绩为导向，业绩与绩效考核挂钩紧密，同时注重业绩目标和价值观双维度衡量考核各级员工，确保员工对企业价值认同感提供完善的培训和晋升通道作为非物质奖励，明确员工职业、个人发展方向49在上次研讨会上，我们确认新奥集团需进一步加强产业集团间的协同影响独立影响Stand-aloneinfluence中央职能和服务Centralfunctionsandservices公司发展Corporatedevelopment

协调影响Linkageinfluence5555现在未来初步设想50同时，新奥集团对新奥燃气的管控模式将更加偏重于战略管控多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常经营管理事务比重决策专业化程度领导风格集团领导的管理要求财务管控战略管控运营管控控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低合作型低本地低商品

经营高权威型集团管理模式选择的主要要素--现状示意--未来示意51新奥燃气需要进一步发展和培育公司总部管理能力董事会新奥燃气公司总部50余成员企业活动范例发展远景和价值发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购/投资/出售决定作为董事会远景和成员企业绩效表现之间的战略连接为成员企业提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效营销产品客户服务资产管理52初步建议新奥燃气公司总部需具备重点培育的核心价值1234核心活动增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业)共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)监督和控制活动核心职能制定业务战略规划、业务模式税务国际拓展资源共享品牌分享推广先进管理操作管理人才培训核心采购财务管理人力资源信息技术遵守法律与股东关系对外财务报告内部控制和审计集中资金管理资源共享业绩追踪、检讨和评价计划和预算重大人事任免53目录管理组织结构不同于法律结构新奥燃气公司治理结构探讨新奥燃气的公司总部管理探讨新奥燃气董事会、新奥燃气、成员单位、区域中心定位探讨组织定位与管控手段附录：4个领域的主要职责分工54董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域协调中心组织定位董事局／集团总部脱离业务运作，服务大股东，追求在不同业务领域内的投资回报最大化负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营新奥燃气成员企业角色定位战略决策战略执行业务管理经营执行区域协调中心通过新奥燃气董事会可行使战略决策权、重要人事任免权、财务政策权、预算和评价考核权等管理新奥燃气主要资产，主营业务和主要利润来源的需要，对成员企业统一管理作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的经营管理权需待流程优化方案明确后进一步确定权利/职责产业组合产业协同控制贡献利润，贡献现金流功能总部派出机构协调中心经营协调负责协调支持成员企业运作经营和业务发展服务全体股东，实现新奥燃气投资回报最大化强有力的公司总部引导、协同和控制成员企业需待流程优化方案明确，同时依据信息化方案，进一步确定主要职责和工作流程55贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系整体管控框架成员企业董事局/集团总部新奥燃气投资管理战略绩效管理人力资源管理财务管理IT管理三级管理层次治理与管控相结合：在进行规范化的公司治理同时实现强有力的管控，对成员企业实施有效的监督和控制；56在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可以采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来通过财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利规范统一的管理报表和管理报告；业绩追踪、检讨和评价；计划和预算；管控的手段和途径信息透明，获取便利能够方便获取信息，预算编制与执行分析；战略绩效财务管理人力资源规范统一的管理报表和管理报告；内部审计；集中资金管理；内部控制；统一集中的采购；财务共享（核算和报表）；重大人事任免；高管人员业绩评价；高管人员继任计划。人力资源基础信息；57集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制是新奥燃气实现财务管控的五大手段，同时管理报告和分析是决策支持服务的主要内容新奥燃气对成员企业主要通过集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制等五大手段来进行财务管控。新奥燃气董事局（集团总部）整体战略计划和预算整体投融资计划新奥燃气经营战略产业计划和预算产业投融资计划成员企业成员企业业务计划成员企业财务预算财务共享服务中心核算与报表合并后的报表本部核算与报表结算中心/财务公司内部审计资金集中管理资金集中管理计划和预算管理计划和预算管理内部控制23154管理报告和分析管理报告和分析6内部审计58目录管理组织结构不同于法律结构新奥燃气公司治理结构探讨新奥燃气的公司总部管理探讨新奥燃气董事会、新奥燃气、成员单位、区域中心定位探讨组织定位与管控手段附录：4个领域的主要职责分工59新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气战略规划中长期战略规划：编制集团愿景、使命、整体发展战略确定与集团整体发展相匹配的业务组合指导新奥燃气制订产业发展策略并审核批准专项课题研究集团战略宣贯和沟通解读集团整体战略编制业务发展策略并上报集团，负责针对本新奥燃气策略的沟通和解释工作核心职能1战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配成员企业根据集团战略目标分解形成年度运营计划、年度投资计划、详细预算方案并上报提出业务单元业务计划和财务预算执行新奥燃气下达的经营目标年度计划：制订年度计划编制规范和流程将集团战略目标分解到各产业单元汇总、审核、修订新奥燃气年度经营计划与财务部门共同编制集团年度预算制订集团资源配置计划，确定年度投资方向信息研究收集战略制定所需信息，分析宏观环境状况（经济、法律、政策环境等）收集产业发展信息，对集团高层决策提供支持2收集、分析产业/行业信息，提供新奥燃气内部决策支持信息收集和分析，提供企业内部和对新奥燃气的决策支持60新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气计划运行监控管控手段3成员企业建立经营计划运行监控体系设计指标体系，根据实际经营和监控需求对指标体系进行修订和维护明确数据采集途径和上报流程按月收集计划运行数据及新奥燃气汇总报告，根据董事局管控要求对数据、指标进行分析根据计划运行体系上报所需数据对三级企业的计划运行数据进行汇总、统计和分析战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）新业务发展根据战略规划确定新业务发展方向，参与可行性研究对新奥燃气内尚未成熟的新业务承担一部分孵化功能，如牵头组织项目小组，协调公司内部资源支持新企业的运作等战略合作伙伴关系管理新项目提出在总部牵头下进行项目可行性研究组建项目运行机构4绩效评估：根据新奥燃气战略规划、经营计划及预算对新奥燃气进行季度审核对企业经营业绩提出质询，沟通后根据实际情况对业绩目标进行调整或提出改进建议对业绩质询进行解释设定下属企业考核指标并加以管理绩效辅导对质询进行解释日常经营数据上报61新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气核心职能成员企业预算与业绩管理制定和沟通和确认各新奥燃气的战略规划和行动计划、年度业务计划和财务预算目标，以及关键业绩考核指标（KPI）和绩效考核方法核准新奥燃气的业绩报告并进行业绩评价提出、沟通和确认战略规划、业务计划和财务预算目标，以及KPI和绩效考核方法执行集团总部所下达的业务计划、财务预算和KPI目标执行分析与考核5战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）62核算与报表资金管理核心职能12新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气成员企业财务管理核心职能在三个层级之间如何分配在集团层面建立财务共享服务中心，尽量为所有下属产业集团和成员企业提供核算和标准报表等财务服务统一会计政策统一标准外部和内部管理报表格式在尚存在核算职能的情况下完成核算；细化有关会计政策并监控执行情况提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议在尚存在核算职能的情况下完成核算提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议对整个集团所有的产业集团和成员企业进行资金信用管理；建立结算中心（近期）/财务公司（中期），采取“收支两条线”模式集中管理资金管理资金帐户，及时掌握和分