CBJL非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理——储备经理篇讲师：林福相2011年11月07日课程编码：CBJL非人力资源经理的人力资源管理——储备经理篇20110920讲师简介姓名：林福相籍贯：广东政治面目：党员所属部门：苏州大区2004-11-19至2005-03-15花都市新机场营业部

营业员2005-03-16至2006-03-20中山市营业部

主管2006-03-21至2006-10-12品管部

主管2006-10-13至2007-06-10广州花都狮岭营业部

经理2007-06-11至2008-10-31重庆营业区

区长2008-11-01至2009-03-04经营中心办公室

储备2009-03-05至2010-6-30苏州大区办公室

主任2010-7-1至今

苏州大区

大区总经理照片-见本人知道非人力资源经理与人力资源管理的关系了解公司的选人标准和选拔流程能够运用在岗培训法培养下属知道如何更好用人与处理离职课程目标一、对人力资源管理的认识二、正确的选才观三、怎样在岗培养员工四、如何更好用人五、怎样处理离职目录一、对人力资源管理的认识二、正确的选才观三、怎样在岗培养员工四、如何更好用人五、怎样处理离职目录由乘客变司机乘客司机经理的心态转变听音乐聊天打瞌睡看风景气氛安全速度方向由下属变经理经理的心态转变经理团队目标团队纪律团队效率团队气氛经理的心态转变带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂。——美国钢铁大王安德鲁‧卡内基人力资源和非人力资源管理的关系人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。——彼得

德鲁克选内部甄选育在岗培训用管理与激励留处理离职人力资源和非人力资源管理的关系部门经理人力资源和非人力资源管理的关系人力资源管理部门经理招聘与配置优秀员工选拔培训与开发培养部门员工薪酬绩效部门员工考核员工激励员工激励劳资关系离职处理人力资源和非人力资源管理的关系经理的角色转变人力资源与非人力资源管理的关系本章小结一、对人力资源管理的认识二、正确的选才观三、怎样在岗培养员工四、如何更好用人五、怎样处理离职目录素质模型

个人项持续提升坚韧抗压沟通影响

业务项锐意创新关注客户团队协作

组织项激励他人心系德邦公司人才选拔标准说明：●表示必须考察的项目○表示可选择的考察项目公司人才选拔标准

考察项目岗位等级个人项业务项组织项持续提升坚韧抗压沟通影响锐意创新关注客户团队协作激励他人心系德邦层级一自我学习相信自我，态度正面清晰表达、避免歧义接受“变的永恒性”了解客户乐于合作简单认知接受认同层级二互动学习坚持自我，配合发展互动沟通，达成共识灵活运用规则改进体验正面沟通提供支持身体力行层级三经验分享应对压力，克服挑战深入浅出，有效说服策略性提高推动团队团队协同持续激励身先士卒，树立榜样层级四知识整合化解危机，组织楷模化解争端，解决组织危机打造创新文化服务文化塑造团队组织激励文化楷模，传播先锋

考察项目岗位等级个人项业务项组织项持续提升坚韧抗压沟通影响锐意创新关注客户团队协作激励他人心系德邦层级一自我学习相信自我，态度正面清晰表达、避免歧义接受“变的永恒性”了解客户乐于合作简单认知接受认同层级二互动学习坚持自我，配合发展互动沟通，达成共识灵活运用规则改进体验正面沟通提供支持身体力行层级三经验分享应对压力，克服挑战深入浅出，有效说服策略性提高推动团队团队协同持续激励身先士卒，树立榜样层级四知识整合化解危机，组织楷模化解争端，解决组织危机打造创新文化服务文化塑造团队组织激励文化楷模，传播先锋选拔关注项经理必达选拔关注项达标标准储备成绩前50%者方可任命经理，前75%可任命为副经理。后25%沉淀满3个月后可再次参加储备经理培训。任命委员会签字确认走文。储备经理初选储备经理候选人推荐任命面谈任命签字储备经理初选前50%且通过业务考试方可参加储干培训。做好360调查，调查上级、平级评价（截取八项素质），按照1：3比例推荐储备经理成绩前75%人员给用人部门领导选择。用人部门领导任命前进行面谈。经理任命的必要流程储备经理成绩后25%者不予任命！管理人员的选拔流程—经理级管理人员的选拔-经理级案例解析上海嘉定区南翔营业部营业员王闯储干初选（经理竞聘）为第三名，通过业务考试，可以参加干培训。通过5天培训，储干成绩为第二名，可以参加储备经理培训。通过5天培训，储备经理成绩为第三名，达到任命资格。选拔中心通过储干、储备经理的各个环节考察、了解及360调查，得出此员工评价：做事比较细致，思路也比较清晰，善于抓重点，管理上有收有放，语言组织能力与沟通技巧很好；给予推荐。由于在部门表现优秀，储干、储备成绩优秀，推荐至上海嘉定区江桥营业部任职经理，经过区域负责人考察、了解，人事部予以任命。管理人员的选拔流程-高级经理级储备高级经理培训排名后50%者，继续沉淀半年后方可重新参加。任命委员会评价晋升人员并签字走文。按照接班人选拔流程和标准，选拔绩优经理以及职能部门专员作为接班人培养。选拔中心组织接班人根据每月学习主题进行月度学习汇报，方可参加储备高级经理培训。人力资源部做360调查（1个上级，2个平级，3个下级）；用人部门直接领导需面谈候选人。任命的必要流程储备经理成绩后50%者不予任命！进行主题式培养，全面提高各方面素质！了解其管理水平，部门氛围建设。汇报前三名者接班人月度汇报储备高级经理调查/任命面谈任命签字管理人员的选拔-高级经理级案例解析绍兴袍江新区营业部经理黄达由于业绩突出（部门收入持续增长），部门管理出色（管理思路清晰、部门气氛好），被推荐为杭州大区大区总总经理莫恭发的接班人。经过接班人计划的培养，在接班人汇报中获得第一名的好名次，根据接班人文件规定，汇报前三可直接参加储备高级经理培训；因此获得参加储备高级经理资格。经过第二十四届储备高级经理培训，各个环节表现合格，最后成绩为第十三名，属于前75%，符合任命条件。通过对其360调查、了解，其八项素质已达到高级经理层级，加上其部门管理、业绩突出，根据岗位需求予以推荐任命。必备条件：1、入职满一周年及以上；2、离职率高低在区域排名后50%；3、近6个月绩效考核无C。优先入选：1、有驾驶证；2、总裁专题前五名；3、经营：部门效益扭亏为盈并连续

保持3个月；运作：工作质量明显改善且连续

保持3个月；一票否决：胜任力考量不合格。总监级选拔流程和标准张德明案例案例经过：3月5日5:30（星期六），因顺德短途车队四组经理没有到位和顺德短途车队十五组经理新上任，所以车队高级经理高虎授权顺德短途车队八组司机张德明（现已任命济南车队二队经理）带领新经理上夜班熟悉部门环境，并代替其组织开早会，期间有人反映其开会中说话很牛逼，责骂司机，说什么队长都怕他，谁不服就开除谁，引起了很多司机的不满，于是有人发短信给领导举报，认为其不具备一名管理者的素质，不能靠骂来管理。这样的经理是否合格？张德明案例人事部调查结论：1、调查显示反馈的情况大部分属实，而且确实让在场的人感觉其说话牛逼哄哄的，言语过激。但从调查中发现张德明并没有说过“自己很牛逼，队长都怕他”的话。2、此人工作表现还可以，平时工作同事的认可度较高，从没有出现乱用职权的例证，但管理经验和技巧很不成熟，尤其是在不同环境中的沟通方式和技巧急需提高。3、鉴于其在部门司机中造成不良影响，建议让其对开会在场司机公开道歉，免职观察，并注重自己的管理能力和沟通技巧的提升经理行为表现优秀经理行为表现1、大胆、有魄力；2、主动；3、乐观；4、做事快速高效；5、人缘好；6、有耐心；7、做事理性；8、处事得体；9、好学；10、好胜；11、追求完美失败经理行为表现1、对自己要求低；2、做事拖拉，反应慢；3、喜欢找理由；4、消极；5、主动性差；6、感情用事；7、马虎；8、原则性差；9、急躁；10、内向；11、人缘差素质模型公司人才选拔标准经理级管理人员选拔流程本章小结一、对人力资源管理的认识二、正确的选才观三、怎样在岗培养员工四、如何更好用人五、怎样处理离职目录

您认为培养出好的下属对你有哪些好处?讨论：为什么要培养你的员工——管理者的能力体现培养下属有利于提高你的绩效培养下属有利于提高整个团队的能力培养员工是管理者最主要的工作之一导师制

导师制1新员工转正前由部门老员工一对一对新员工进行辅导，帮助其融入团队、快速掌握岗位技能。在岗培养下属——导师制导师制导师新员工熟悉生活环境融入团队制定学习计划提升岗位技能说说你的导师回顾你新员工时的导师，他是怎样做的？在岗培养下属——导师制部门经理要善用导师在岗培养下属——优秀导师案例泉州丰泽区宝洲街营业部——陈康一：循序渐进

从入职第一天，我就根据新员工辅导流程与耿桂真交流，使她初步感知辅导的目的。在实际工作当中，我始终坚持循序渐进的方法，每天下班之前与她交流，了解一天之内哪些知识已经掌握，哪些没有掌握。针对没有掌握的内容进行重点指导，使她在短时间内快速高效的掌握公司业务知识。二：坚持不懈、持之以恒。

在实际的辅导当中，一定要坚持不懈、持之以恒。每隔一天与她交流辅导过程中存在哪些不足，使辅导更加有效；每隔一周考试一次，我拿出上周辅导的内容编辑成为试卷，如果考的非常好，我会买一些小礼物送给她。三：在工作当中检验

每天辅导的内容，我都会让她亲自进行操作，自己在一边进行指导，发现问题立即解决。把我在工作当中的心得体会讲给她听，使她更容易接受，站在更高的层次理解问题、解决问题。案例导师制在职培训2在职培训(OJT)

是指管理者对下属的工作内容进行培训指导，使下属掌握工作上必须具备的能力。在岗培养下属——在职培训在职培训在职培训学习准备转授工作试做考核在岗培养下属——在职培训四步法学什么？怎么学？学多久？达到什么层次标准?工作情况？技能情况？目前水平与期望水平的差距熟悉培训对象确定学习目标指明对方差距制定学习计划第一步：学习准备在岗培养下属——在职培训在岗培养下属——在职培训第二步：转授工作说给他听做给他看WHY为何要做？WHO对谁负责？谁可以提供帮助？WHEN何时做？WHAT做什么？WHERE在哪里工作？HOW员工如何做？在岗培养下属——在职培训转授工作—5W1H法在岗培养下属——在职培训5W1H举例：审单WHY降低差错WHO对部门负责，柜台、外场同事可以提供帮助WHEN晚班WHERE营业部WHAT检查货物名称核对保价核对代收货款检查常规项核对货物信息检查签名复查HOW是否是开单不允许或者是否有违禁品嫌疑高保单要特别留意检查是否漏开，金额与客户书写是否一致；是否有账号运输方式是否正确，地址是否写全件数及包装是否正确收货人是否全名；电话号码正误，右下角是否有签名第三步：试做DO做给你看，让他进行实际操作TELL说给你听，讲述具体步骤和注意事项TEACH进行指导和纠正在岗培养下属——在职培训第四步：考核ASSESS（考核）：分配工作，常常检查。鼓励发问，逐渐减少指导。PRAISE（表扬）：经常表扬，提升自信。在岗培养下属——在职培训某接送货组司机小蒋在派送货物的时候，客户验货发现电脑显示器包装破损了，拒绝收货。当时客户情绪不好，说话很冲，直说一定要他投诉。小蒋一下子就慌了神，不知道该怎么办，没有进行及时的服务补救，最终导致客户的投诉。在岗培养下属——在职培训案例小组讨论：假如你是小蒋的经理，你怎样对他进行“服务补救”的在岗培训？在岗培养下属——在职培训学习准备确定目标做思想工作转授工作5W1H法分解服务补救试做跟车实习现场演练考核上车实操考核投诉率服务补救在岗培训四步法参考答案2010年德邦物流的伯乐奖得主是？培养下属---伯乐奖姓名：何志强

部门：深圳车公庙营业部

职位：经理获奖原因：

收入在2010年12月突破180万，利润实现41万佳绩。全年实现1700万的业绩，培养经理及副经理共

名，被评为2010年度伯乐奖！

姓名任命职位任命时间张洁经理2010.04刘春柳经理2010.01陈锦弟经理2010.08黎德中经理2010.09蒋丽红经理2010.11申珅副经理2010.12培养下属---伯乐奖6培养下属---伯乐奖伯乐奖得主何志强经理获奖心得：

在部门的管理中，我比较注重员工的成长！我主要是从以下几个方面帮助下属的成长：1、重视新员工的培养

人才要从苗子抓起，每当有新员工来到我的部门，我会立马为其指定部门比较优秀的老员工作为其的导师。导师的首要任务是要帮助新员工融入我们的团体，熟悉我们的生活环境。在业务技能方面的指导，我会不定期的检查效果。2、授权

授权是一种很好的培养其能力的方式。对于比较有潜力的员工，我会常常授权给他一些事情，在他做的过程中给予指导，这样对他的成长帮助很大！3、重视员工的职业规划

当员工能够独挡一面时，我就会为其提前规划他的储备类培训。提前进行专门的辅导，部门内演练，推荐其及时参加培训！4、重视部门学习氛围的营造思考：

如何构建部门和谐学习氛围？在岗培养下属---学习氛围打造晨会？经验分享？梳理标杆？学习任务？学习气氛《马云讲团队建设》导师制在岗培训本章小结课程目录一、对人力资源管理的认识二、正确的选才观三、怎样在岗培养员工四、如何更好用人五、怎样处理离职目录善用人者能成事能成事者善用人如何更好用人了解下属合理授权有效激励善用人如何更好用人如何更好用人——了解下属了解下属小王刚来公司上班时，恰逢酷暑，他顶着烈日，穿梭在各个客户、公司之间。第一二季度，他的业绩很好。可后来，他上班常常迟到，连基本销售任务都没有完成。在一次职工大会上，经理点名批评了小王他将头埋得很低。

经理的心里也很不是滋味，散会后，他叫住了小王。原来，小王的妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床，他不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。经理很惭愧，员工有困难，他居然一无所知。于是他很真诚的对小王说了一声“对不起”，经理还帮小王向公司领导争取了一个特权：在小王妈妈患病期间，他可以不到公司报到，自己灵活掌握时间跑业务。

果然，小王的销售业绩又上来了。最让经理感动的是，他还为新员工小李解了围。小李在与客户谈业务签单时，被对方钻了空子。200万元的货已经按签单发出去一半了，可对方的货款迟迟没有到位。公司决定派一位有经验的销售员工—同前往，没想到小王竟主动提出愿意陪同小李。他们与对方足足周旋了半个月之后，终于如数追回欠款。小王刚来公司上班时，恰逢酷暑，他顶着烈日，穿梭在各个客户、公司之间。第一二季度，他的业绩很好。可后来，他上班常常迟到，连基本销售任务都没有完成。在一次职工大会上，经理点名批评了小王他将头埋得很低。

经理的心里也很不是滋味，散会后，他叫住了小王。原来，小王的妈妈在三个月前摔了一跤，从此瘫倒在床，他不得不伺候妈妈的吃喝拉撒。经理很惭愧，员工有困难，他居然一无所知。于是他很真诚的对小王说了一声“对不起”，经理还帮小王向公司领导争取了一个特权：在小王妈妈患病期间，他可以不到公司报到，自己灵活掌握时间跑业务。

果然，小王的销售业绩又上来了。最让经理感动的是，他还为新员工小李解了围。小李在与客户谈业务签单时，被对方钻了空子。200万元的货已经按签单发出去一半了，可对方的货款迟迟没有到位。公司决定派一位有经验的销售员工—同前往，没想到小王竟主动提出愿意陪同小李。他们与对方足足周旋了半个月之后，终于如数追回欠款。案例如何更好用人——了解下属新官上任讨论：假如你是某部门新上任的经理，你打算从哪些方面了解你的员工？如何更好用人——了解下属士为知己者死下属教育知识背景下属的特长下属的兴趣下属的缺点下属的性格与生活习惯如何更好用人——了解下属如何更好用人——合理授权合理授权领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下级，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级努力完成工作任务。合理授权如何更好用人——合理授权问题：经理为什么要授权？授权的意义使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员能够提高决策的效率能够提高企业组织成员的士气如何更好用人——合理授权你的领导是怎样进行授权的？作为被授权者你的感受如何？如果你是领导你会怎样授权？分享以前被授权的经历如何更好用人——合理授权

C部门的经理要去参加为其3天的接班人培训，出差期间，他将部门管理授权给小朱负责。

出差期间，区长到部门检查，发现部门管理很乱。小张对区长说：“小朱平时干活挺好的,但一让他管部门，什么都不懂。”并且从小张的语气中，区长看出了他对小朱有些不服气。

区长又问了小朱，小朱说：“经理信任我，是我没有做好”，区长又问小朱那里没做好，小朱只是说部门没管理好，但具体那里出了差错，该如何改进，小朱就没有一点主意了。区长又找另一个员工小李谈话，小李说：“我不太清楚经理到底是授权给了小朱还是小张……

讨论：该部门在授权时出现了那些问题？？案例如何更好用人——合理授权先列清单再授权明确需达到的目标和期限选对要授权的对象使其他人知道授权已经发生如何授权如何更好用人——合理授权有效激励如何更好用人——有效激励古时候，有一位富翁，家里有一位擅长“烤鸭”超的厨子。可是，这位富翁从来没有赞扬过厨子的手艺。长期以后，厨子每一次送到富翁面前的烤鸭，虽然美味可口，却只有一只腿，富翁心里觉得很纳闷。这天中午，在厨子把烤鸭端上桌的时候，富翁忍不住问厨子：“为什么每次你烤的鸭子都只有一只腿呢？”厨子回答说：“鸭子本来就只有一只腿嘛！”“胡说！鸭子明明是两只腿啊！”厨子不再辩解，就推开窗子，请富翁向外望去。不远处水塘边有一群鸭子正在打盹儿，它们都缩起了一只脚，只用一只脚伫立。于是厨子说：“你看！鸭子真的只有一只腿嘛！”富翁不服气，于是两手用力鼓掌，鸭子被掌声惊醒，动了起来。富翁得意的说：“你看每只鸭子都有两只腿啊！”厨子听了，不慌不忙的说：“如果您在吃美味的烤鸭时，也能鼓掌称赞一下，烤鸭就会有两只腿了。”此后，富翁吃烤鸭时，都不忘真诚地赞美厨子，当然，从此富翁就能吃到两只腿的烤鸭啦！古时候，有一位富翁，家里有一位擅长“烤鸭”超的厨子。可是，这位富翁从来没有赞扬过厨子的手艺。长期以后，厨子每一次送到富翁面前的烤鸭，虽然美味可口，却只有一只腿，富翁心里觉得很纳闷。这天中午，在厨子把烤鸭端上桌的时候，富翁忍不住问厨子：“为什么每次你烤的鸭子都只有一只腿呢？”厨子回答说：“鸭子本来就只有一只腿嘛！”“胡说！鸭子明明是两只腿啊！”厨子不再辩解，就推开窗子，请富翁向外望去。不远处水塘边有一群鸭子正在打盹儿，它们都缩起了一只脚，只用一只脚伫立。于是厨子说：“你看！鸭子真的只有一只腿嘛！”富翁不服气，于是两手用力鼓掌，鸭子被掌声惊醒，动了起来。富翁得意的说：“你看每只鸭子都有两只腿啊！”厨子听了，不慌不忙的说：“如果您在吃美味的烤鸭时，也能鼓掌称赞一下，烤鸭就会有两只腿了。”此后，富翁吃烤鸭时，都不忘真诚地赞美厨子，当然，从此富翁就能吃到两只腿的烤鸭啦！案例如何更好用人——有效激励如何更好用人——有效激励激励讨论分享：请分享你所知道的有效的激励方式如何更好用人——有效激励集思广益

对完成的员工进行奖励设定具体而恰当的目标奖励机制一定要公平树立优秀员工榜样

有效激励如何更好用人——有效激励1、目标激励有效的目标激励根据员工的需求，将个人目标与组织目标紧密结合1、目标激励员工A工作性质：营业员工作内容：主要负责推广代收货款个人愿望：想要调休，休个小长假回家探亲与其相关的部门目标：代收货款8月指标30万目标激励：如果当月代收货款完成指标，则在9月的排班时给员工A调休3天。2、授权激励人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。“”2、授权激励组织目标是否达标行为体现（是否积极）员工满意度（自我实现）3、餐饮娱乐激励讨论：吃喝玩乐的利与弊3、餐饮娱乐激励部门融洽了员工的生活丰富了部门氛围活跃了部门凝聚力提高了当部门没有奖金时，经理的荷包岌岌可危员工认为领导请吃饭理所当然部门绩效并没有实质性的变化利弊本章小结了解下属合理授权有效激励一、对人力资源管理的认识二、正确的选才观三、怎样在岗培养员工四、如何更好用人五、怎样处理离职目录离职征兆积极性降低差错增加情绪波动关注招聘信息离职处理为什么要离职？离职原因离职处理一、工资收入低，福利差二、同事关系不协调，不满直接领导三、工作太累，活干不完四、工作太难，学不会五、不受尊重、不被重视、管理不民主六、家庭原因：父母、恋人等七、人才过剩，升职无望八、找到更好的工作九、不认同企业价值观离职处理情景模拟情景：员工要离职，经理怎么办？老子不干啦！！不要走哇！！如何处理离职申请了解离职原因引导思想、分析利弊解决引起离职的问题离职处理讨论：员工心态如何培养？离职处理

1.努力的心态——为自己而工作案例：曾经有一个人很不满意自己的工作，他愤愤地对朋友说：“我的老板一点也不把我放在眼里，弄得我在公司里抬不起头来。改天我要对他拍桌子，然后辞职。”

“你对于自己的公司完全清楚了吗？对于公司的业务窍门完全搞通了吗？”他的朋友反问。

“没有！”

“君子报仇十年不晚，我建议你好好地把他们的一切贸易技巧、商业文书和公司组织完全搞通，甚至连怎么排除影印机的小故障都学会，然后辞职不干。”他的朋友建议，“你把他们公司当成免费学习的地方，什么东西都通了以后，再一走了之，不是既出了气，又有许多收获吗？”那人听从了朋友的建议，从此便默记偷学，甚至下班之后，还留在办公室研究写商业文书的方法。一年之后，那位朋友偶然遇到他，说：“你现在大概多半都学会了，可以准备拍桌子不干了吧！”

“可是我发现我近半年来，老板对我刮目相看，最近更是委以重任，又升官，又加薪，我已经成为公司的红人了！”

“这是我早就料到的！”他的朋友笑着说，“当初你的老板不重视你，是因为你的能力不足，却又不努力学习；尔后你痛下苦工，担当重任，当然会令他对你刮目相看。只知抱怨上司，却不反省自己的能力，这是人们常犯的毛病啊！”

2.感激的心态——对工作心怀感激

案例：诺贝尔经济学讲得主布堪纳特别迷恋美式足球，是一位铁杆球迷，他从不错过每年1月间的季后赛。有一天，布堪纳突然感到，花这么长的时间在电视机前看比赛很浪费时间，竟至产生了罪恶感。布堪纳不停地思考：为什么自己长时间坐在电视机前会有罪恶感？为什么自己这么一会儿没工作就心里觉得不踏实？慢慢地布堪纳悟出一个道理：社会赞许工作，工作不仅对个人有好处，对其他人也有好处，如果一个人饱食终日，无所事事，那么除了他自己的得失之外，别人也享受不到他从事业生产带来的“交易价值”。

任何一国的权威词典都几乎用同样的语言描述工作的含义：工作是上帝指派给人类的任务！

3.平常的心态——去掉你的浮躁

我们很多员工心态不好，急于出成绩，急着晋升，这是不对的。进入公司后，你所拥有的学历、学校地位均归零，一律从基层做起，一切以工作能力与责任心评定，对你个人的评价以及给予的回报主要取决于你实干中体现出来的贡献度。在德邦，你为公司做的的越多，公司也会为你做得越多。希望我们的员工能承受住各种压力，不屈不挠地前进，这个过程中你也许会碰得头破血流，但不经折腾、不忍受寂寞，没有一定的承受能力，今后就不可能做大梁。

——崔维星

4.主动的心态——机会只属于主动的人

“打工皇后”吴士宏最早在ＩＢＭ公司时，只是一个清扫卫生的工人，可是每天她内心都在想着让她的人生不再平庸。有一天，公司缺乏一个销售人员，由于她一贯很好的工作态度，又加上不断地申请，公司接受她的请求。经过自己的努力，她成为IBM公司南方区的销售经理，当时被称为“南天王”。后来她又到TCL集团任要职。

5.激情的心态——保持对工作的激情是成功的关键

“激情进取”已被深深植入到了德邦文化之中。作为经理，必须时刻向下面的经理灌输“激情进取”的理念。很多经理在上任伊始是很有激情的，但随着时间的消磨，慢慢就没有了激情。而部门经理的心态直接影响着整个部门员工的心态，经理的行动、言语就是员工模仿和学习的榜样，经理做事的态度就