2016年现代企业人力资源管理概论复习大纲

2016年现代企业人力资源管理概论复习大纲第一章人力资源管理基本概念与原理4、创造性第二章微观人力资本投资与管理(不纳入考点)第三章企业战略与人力资源战略规划握四种阶段的特点和重点P48--50三、企业战略与人力资源之间的关系:P51-52企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息。3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障1、人力资源规划是企业发展战略总规划的核心2、人力资源规划是组织管理的重要依据。4、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。五、人力资源战略规划的程序和方法:P59-73信息的收集、整理确定规划期限根据企业整体人员的要求对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。自己更具成本优势和专有知识的企业。七、人力资源外包的影响因素:P79-801、环境因素2、组织及文化特征3、人力资源管理系统第四章组织发展与职位设计人际关系法---辅助工作职位设计法方面、技术方面、个人与群体方面P105-106强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展，工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。一第五章员工选聘与面试成本、高效率原则聘4、网络招聘(1)内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的(2)由于现有的雇员在组织已经工作了一段时(3)提拔内部员工可以提高所有员工对组织的(5)有利于保持组织内部的稳定性。(6)减少识人用人的失误。 (1)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。(2)能够为组织带来新的活力。(3)可以通过外部招聘为组织树立良好的形。(4)可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。(1)外聘人员不熟悉组织的情况。(2)组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。(3)对内部员工的积极性造成打击。(4)招聘成本高。P134备。(2)在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，度理解执行等方面会有欠缺(4)可能引发组织高层领导的不团结。至有时候第一份工作就是他们的跳板。来说，(6)如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组：1、优点求职者储备库聘所能够获得的应聘者素质比较高化。对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的第六章素质测评理论与方法力资源科学配置的有效工具源开发与员工培训的依据4、员工激励的有效手段力资源普查和人才库建立的依据胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、和特质。胜任力具有三个重要特征：要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。3、运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差评以及提升的主要依据之一。第七章职业生涯设计与管理职业生涯设计是指组织或者个人把个人发中的事业发展战略与实施计划。职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。1、技术智能型2、管理型3、创造型5、安全稳定型七、能力与职业吻合的原则P210—2111、能力类型与职业相吻合原则2、能力水平与职业层次相吻合原则八、员工自我的职业生涯管理P217(1)增强职业敏感性；(2)提高学习能力，防止技能老化；(3)维持个人的工作与家庭的平衡。九、个人职业生涯设计的步骤(简答题：)(1)确定人生目标；(2)自我评估；(3)职业生涯机会的评估；(4)职业的选择；(5)职业生涯路线的选择；(6)设定职业生涯目标；(7)制定行动计划与措施；(8)评估与回馈。十、为员工提供职业生涯发展通道：(一)组织内部职业发展通道模型第一种发展途径是垂直运动；第二种发展模式是向核心集团靠拢；第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换(二)管理继承人计划(三)双重职业发展通道(1)易变性职业生涯；(2)工作重新设计；(3)弹性工作时间；(4)组织变革带来职业模式变换。“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：3、不公平的工资制度或工资提升不满意职责不清第八章员工培训与发展致原则则多样化原则6、全员培训与重点培训相结合培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。 分析、工作分析和人员分析 1、选定培训对象2、遴选培训者3、设计培训内容4、选择培训形式和方法5、培训时机选择6、培训工作组织四、员工培训体系构建的要求：(1)结合企业文化(2)紧扣企业目标：(3)强化其他人力资源管理活动的支持。五、培训效果评估的层次分析(表8—7)(1)反应层面；(2)学习层面；(3)行为层面；(4)结果层面第九章员工激励类型与模式激励理论概览(理解)激励理论概览中的几种(1)需要层次理论；(2)双因素理论；(3)ERG理论；(4)期望理论；(5)激励需要理论；(6)平公理论。前三种决定工作动机。P275—P277境：管理方式、领导方式身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保持一致的动机的特。企业文化的功能P288—2、企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力四、提高企业文化有效性的基本措施P288—2、把握方向、塑造整体形象3、使命宣言与使命感沟通，反馈不及时分P293-2944、充分的授权并允许一心为公的人才犯小错误。误才企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+1、初创阶段的激励模式选择(短期激励为主)(1)企业外部环境；(2)企业内部环境；(3)个体因素(1)工作内容丰富化；(2)职务雕塑；(3)双阶梯的晋升渠道。十二、不同企业的员工激励模式(1)国有企业激励模式(2)非公有制企业激励模式(3)中小企业激励模式十三、不同年龄阶段的员工激励(表9—2)(1)指挥型的激励技巧；(2)关系型的激励技巧； (3)智力型的激励技巧；(4)工兵型的激励技巧。第十章绩效考评与绩效管理是工作目标和工作职责P309位具有效益性系统的设计原则：(1)绩效考评制度化原则；(2)责任与权利相结合的原则；(3)客观公正的原则；(4)公开原则；(5)沟通原则；(6)效益原则 (1)一般营销人员的考评：工作的安全性和规 (2)中层管理人员的考评：沟通和协调能力，(3)高层管理人员的考评：(4)技术研发人员的考评：分类考评；(4)考评沟通。第十一章薪酬设计与薪酬管理一、全面薪酬体系(分析题)P358利、津贴、在职消费。(2)可变薪酬，其内容有股票期权、股票增值股票作的人与该职位的价值相当的薪酬(1)具体步骤：(2)优点：1)实现了真正意义上的同工同酬。2)有利于实按照职位系列进行薪酬管理，操3)晋升和基本薪