非人力资源经理的人力资源管理培训心得刘庭婷

非人力资源经理的人力资源管理培训心得-刘庭婷非人力资源经理的人力资源治理培训心得-刘庭婷

非人力资源经理的人力资源治理培训心得

昭通交通运输集团千山旅游公司刘庭婷

201*年5月7日，在昭交集团七楼会议室，千山公司全体员工完成了第一期人力资源培训课程，两天半的培训，让我们受益匪浅。我们更明晰的熟悉到当今企业之间的竞争，归根究竟是企业人才的竞争。在日趋剧烈的竞争环境中，企业如何依据进展战略进展合理的人力资源配置，如何进展科学的人力资源开发，如何实现有效的人力资源鼓励，对企业经营治理都是特别重要的。科学的、有效的、面对战略的人力资源治理有利于企业核心竞争力的培育，有利于企业战略目标的达成，有利于企业可持续进展的实现。

战略性人力资源治理就是从猎取支持公司进展战略所需要的各种胜利要素入手，拟定适合的人力资源治理策略与规划，实现人力产出最大化的治理模式。战略性人力资源治理的根基是依据企业进展战略来进展人力资源治理，而其目标是支持并推动企业进展战略的实现。战略性人力资源治理的动身点和归宿都在于打造企业将来的核心竞争力，核心在于如何从现有人力资源存量中培育、熬炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源治理解决方案的根底在于要对企业的人力资源进展分层分类的治理，核心是价值链治理，成败在于鼓励机制和沟通机制。

对于成长型企业来说，成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的治理机制。正如我们公司，现正处于成长阶段，只有通过逐步建立和完善企业的治理制度，优化组织构造和流程，培训和储藏一支优秀的人才队伍，建立安康向上的企业文化，才能在剧烈的市场竞争中脱颖而出。

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必定。因此，战略性的人力资源规划必需能够准时做出反响，以支持企业战略的变化。

在将来市场竞争的比赛中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？个人认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。构建一套战略性人力资源治理体系，是公司科学的经营治理体制的核心和根底。构建公司战略性人力资源治理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，根据企业战略要求，对企业现有人力资源进展分层分类的治理，并以此构建企业战略性人力资源治理体系。

1、搭建人才成长和绩效实现的平台。通过搭建有效的绩效治理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现。企业战略绩效治理体系，其实质是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营规划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高，以及公司经营目标的实现。我们可以把对绩效治理体系的建立要求概括为“一个中心，四个着眼点”。即以企业的战略目标和经营规划为中心，着眼于目标分解与行动规划、责任安排和考核指标、绩效询问与绩效辅导、业绩评估和薪酬鼓励等4个绩效治理体系的运作环节，使人力资源的开发治理与企业运营的详细实践相结合，而且需要各个部门的经理都要担当起人力资源开发和治理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处，并真正为经营战略的实现效劳。

2、建立完善的战略性人力资源治理机制。

1）创新聚才机制。用改革和创新的精神，把事业留人、环境留人、制度留人、感情留人、待遇留人、股份留人、愿景留人有机结合起来，实现人才不仅引得进、用得好，留得住。

加快企业进展步伐，不断增加综合实力和竞争力量，全面提升企业自身形象，努力制造蒸蒸日上的良好局面；并在战略创新中充分考虑员工的进展意愿和生涯设计，用感动人心的进展蓝图给每个员工极大的鼓舞，让人才充分感受企业雄伟的进展前景和自身宽阔的进展空间。

以安康向上的文化分散人才。应积极营造与企业战略目标相适应、以共同价值观念为核心、以“爱岗敬业、团结奋进”为主题的企业文化和精神气韵，使企业成为一个人人都有共同价值观念、历史使命感和仆人翁责任感的有机整体。2）人才竞争机制。企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，需要建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

3、构建企业战略性的人力资源供给链。企业内部战略性人力资源供给链是由数量充分的应届大学毕业生、构造合理的中层治理人员和文化理念高度统一的高层治理人员三局部组成的。

企业应当建立科学标准的人才选拔机制，定期从基层中选拔一局部具有良好的职业素养和培育潜力的人员，进展内部轮岗训练和治理力量培训，作为中层治理团队的的主要力气。企业的高层治理团队是企业进展的领军人物，是打算企业胜利的关键因素，应立足自主培育，以内部培育和开发为主。企业应当建立高效的治理团队。同时应加强内部人员的选拔和培育，内部培育出的高管，熟识业务，认同文化，具有很高的忠诚度和稳定性。外进高管人员大局部都有以往胜利的经受，形成了自我成熟的价值观和性格特点，很难被环境所转变，即使是临时的顺应也很难长期。因此企业在引进高管时肯定要留意文化的兼容性。另外，企业确需从外部引进高管，建议以引进拥有核心技术的人才以及拥有企业所需资源的人才为主，而慎重引进治理型和业务领导型的高管。

人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起“掌握”系统，确保这些员工所实行的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现。

扩展阅读：飞翼队(培训与开发)

培训与开发活动筹划书

一、活动背景：

当代社会越来越强调大学生的综合素养，国家教育、企业商界也越来越

注意大学生的综合素养。随着课改的提出，大学生的课堂生活越来越丰富多彩。课改，不仅让大学生的课堂生活不再像之前高中生活那样无聊，而且可以让大学生学到许多在一般课堂上学不到的东西。提高了学生学习的主动积极性。而且在课改这个活泼的课堂上同学们都可以畅所欲言，在这个活泼的环境中，同学们可以积极地发觉自我，发觉自己的闪光点，在与同学的沟通中可以熬炼自己的人际交往力量。既然这是一门课，那么在这一个学期我们毕竟学到了什么，以及学的好坏都要有肯定的评判标准，这个活动就相当于而我们人力资源治理课的试题，评判着我们对这门课的理解。

二、活动目的：

通过培训与开发的活动，使我们对培训与开发进展更深一步的了解。了解培训的内涵、目的、和意义、培训的原则、形式和体系、培训的过程及其组织和治理以及如何进展人力资源治理开发。完成对人力资源治理课的考察。充分熬炼自己，通过对这些的了解能够让我们在以后的实践工作中有更多的理论指导，在以后的工作中能够如鱼得水，更好的表现自己，为自己以后的工作做好充分的预备。

三、活动主办方：

安徽新华学院商学院09人力资源治理1班飞翼队主办

成员如下：陈敏敏、魏冬冬、裴为兵、章志远、刘丹丹、方庭婷、饶玉婉、房艳妹

活动组长：陈敏敏

四、活动主题：

培训与开发

五、活动时间：

201*1月13日

六、活动地点：

安徽新华学院商学院201教室

七、活动任务：

完成教师布置的任务，并且在活动过程中，充分理解培训与开发的意义，在活动中充分扮演好自己的角色。不仅让自己能够了解培训与开发还要让观看我们活动的人也要了解到培训与开发的意义与作用。在活动中完毕之后，要有自己已经承受了肯定的熬炼的感觉。

八、活动物资预备：

投影仪一部、电脑一部、办公桌一张、椅子八张、文稿若干

九、活动详细形式：

人员工作安排如下：

魏冬冬:专家（1号）裴为兵：总经理（2号）陈敏敏：人事专员（3号）饶玉婉：人事专员（4号刘丹丹：人事专员（5号）方庭婷：人事专员（6号）房艳妹：人事专员（7号）章志远：人事专员（8号）活动一、

活动模式：教学模拟

活动介绍：由魏冬冬（1号）担当专家对我们进展课堂模拟，先了解一下关于培训与开发这一章主要讲的内容，并且以ppt的形式呈现出来。活动二、

活动模式：会议模拟+案例分析

活动介绍：由裴为兵（2号）担当总经理，陈敏敏、魏冬冬、裴为兵、章志远、刘丹丹、方庭婷、饶玉婉、房艳妹担当人事专员所进展的会议模拟，会议期间各人事专员以演讲的形式表达对案例的观点和态度。活动三、

活动模式：课堂模式

活动介绍：由裴为兵（2号）对各人事专员的观点和意见进展总结发言，并补充其缺乏。

演讲稿

讲解词（陈敏敏）

尊敬的教师、领导们，大家上午好，首先让我们用掌声欢送教师领导的到来。现在简洁介绍下我们组，我们组名为飞翼队，寓意展翅高飞，所谓天高任鸟飞，心有多高，梦便有多高。这次期末的人力资源汇报演出我们组所要进展的课题是培训，所要进展的汇报演出模式是教学模拟、案例分析以及演讲三位一体的汇报演出模式。演出分为两个环节，第一环节是魏东东同学为大家带来的教学模拟，其次环节是由我们剩下7人进展的案例分析。下面开头第一环节，有请魏冬冬同学

Ppt(魏冬冬)稿2（裴为兵）

通过我们魏冬冬的讲解，大家对培训的内容及重要性都有了肯定的影响，但

是企业内部员工培训的问题依旧岑出不穷，下面我所叙述的案例就是这些问题中的一个典型，接下来我先叙述这个案例。

这是在济南的一家家族式企业，随着经济的进展，企业从外部高薪聘请了一个人力资源部经理赵某，赵某在刚到公司时，对工作很积极，开展了员工培训，半年后一个的整体素养得到了提高，但是，企业内部的离职率也上升了，企业内部有了这种说法，正是由于赵某的培训才使离职率上升。这就是整个案例的详细内容，下面大家依据这个案例发表一下自己的观点。陈敏敏你先来简洁的说一下。

稿3（陈敏敏）

刚刚裴卫兵同学为大家讲解了案例，我们已经大致了解了这个案例所分析的详细问题是企业培训后存在离职率过高的问题。现在让我们对这个问题谈谈我自己的看法。

首先，我们要明确的是企业培训的目的是什么，企业培训的目的是为了能提高员工的个人力量以及提高员工的素养，使员工更好的为企业效劳，能让员工更好的适应企业的需要。但是，适得其反的是企业花费了巨大的人力物力以后反而员工消失离职、跳槽的状况。我认为现在企业陷入了一个误区，就是企业普遍认为人是会知恩图报的，认为企业给了你培训，你就该为企业效劳，但是人往高处走，水往低处流。人都是追求更高享受，更高地位的人，员工在个人素养得到提高后，就要追求更高的地位，假如此时企业不能给员工以相应的满意，员工便会跳槽。

世有伯乐然后有千里马，千里马常有而伯乐不常有，伯乐能识千里马，同时伯乐能给千里马以相应的地位，使其的价值的得到应用，使其的待遇可以得到满意。所以我认为要企业应当注意对员工价值的满意。

稿4（饶玉婉）

对于陈敏敏提出的这个问题，我觉得企业在对员工培训时，尤其是对新员工的培训要注意对员工忠诚度的培育。然而，在实际的培训中，企业大多数都是为了提高员工的工作力量，而无视了员工对企业的认同感和归属感。

新员工刚进企业，他们都是具有不同的价值观，信念，不同工作作风及习惯的人。培训通过“企业文化”对其进展教训以便形成团结统一和谐的工作集体。在宽松和谐的企业文化环境中，员工才能正确熟悉自身的价值和力量，获得企业组织对其的成认和重视。当员工对企业产生剧烈的认同和归属意识之后，他们的力量和潜能才能真正得到提高，从而留住员工。

大多数员工都憧憬知名的大企业，这不仅仅是由于大企业优厚的工资待遇，更重要的是由于大企业的企业文化，以及能够给员工带来的信念和工作前景。对于小企业来说没有大企业的那些优势，但在培训时可以通过增加员工的信念，使员工信任自己可以转变公司的前景，看到公司的进展潜能。对于大企业来说，员工很可能由于公司的规模大而觉得自己在公司中的地位无足轻重，受不到应有的重视，所以在培训时应当使员工信任自己的力量。

作为治理者，在选择培训方案使应当依据企业的特点和进展状况，这样才能起到培训的效果，真正的留住人才。

稿5（刘丹丹）

经过大量的调查分析，培训对象选择失误也是造成培训后离职率上升的一个重要缘由。

在培训过程中，选择正确的培训对象特别重要。那么究竟什么样对员工的力量的人才是正确的培训对象呢？我们通过对员工的力量、素养和技能的分析，以及对员工当前绩效的评价，发觉通常有三种员工需要培训：第一种是可以改良目前工作的人，培训的目的是员工更加熟识自己的工作和技术；其次种是有力量并且组织要求他们把握另一门技能的人，组织考虑培训后将他们安置在更重要的位置上；第三种是有潜力的人，组织期望他们把握不同的治理和技能，是他们进入更高层次的岗位。事实上，针对不同类型的员工，企业也会制定不同的培训目标和内容。对于有潜力的员工，投资于这类型的员工，往往投资费用比拟高。固然企业所能得到的预期回报也很大。但只要是投资就不能无视其风险性，高回报的人才培训同样存在很大风险。由于有潜力的员工培训后力量素养得到很大的提高，这样的他们更简单得到其他企业的关注被高薪挖走，跳槽的可能性也增大许多，这样对有潜力的员工的培训结果就很简单被其他企业使用。因此对这类型的员工的培训，在培训对象的选择上必需要慎重，不能随便行事。但是，在企业的实际培训中经常消失这种问题。企业认为员工是人才，为了留住员工而花费大笔的金钱送他们去培训，然而有些员工进入企业的时间还比拟短，就企业而言，还没有对该员工的素养和综合力量进展深刻了解；而对员工来说，其对企业的归属感不强，跳槽倾向也比拟高。尤其是选择新员工进展技术培训。无疑加剧了企业的培训风险。

综上所述，我认为要想解决培训造成的离职率上升这个文艺，肯定要选择好培训对象。

稿6（房艳妹）

关于培训对象选择失误这个问题，我觉得应当从两个方面进展分析。首先就是我们要选择适当适宜的员工进展培训，而且针对各种类型的员工，企业应制定培训目标、培训内容和培训规划。培训对象选择失误造成两种结果。第一种结果就是培训没有多少实质意义；其次种结果就是被培训者力量有了很好的提高。而其次方面的问题是企业应如何留住这些力量已经很好的提高了的员工的问题。

从第一个方面来说，企业选择培训对象是应当多加留意由于培训是需要很高本钱的，选择培训对象上应选择写有潜质的员工假如企业的培训对象是没有潜质的话，企业就达不到要培训的目标，然而有潜质的员工的培训也是存在很大的风险的。在选择有潜质的员工的同时也要了解一下该员工对企业的归属感和对企业文化的认同感。在跳槽如此频繁的时代，假如员工对企业归属感不强的话，员工很有可能跳槽，那么，企业就是他人作嫁衣。

重点是其次方面的内容，一个企业要有自己的企业文化，增加员工对其的认同感和归属感。与此同时，在对其在培训后力量有很好提高的员工要赐予适当的升值和加薪。假如没有这样的话，就像前面员工提到的那样，员工的幸福感就会降低，最终可能会导致离职。

稿7（方婷婷）

我觉得造成员工培训后离职率上升的另一个缘由是培训需求不明确。其实，培训需求说白了就是依据企业职位的需要，员工缺少什么或者需要得到哪一方面的技能、学问、力量，然后企业依据这些设立培训方式及培训内容。在整个培训过程中。培训需求分析是整个培训与开发工作的起点，直接打算了后续工作的有效性。但是目前很多企业将绩效问题简洁的认为是由于缺乏培训或培训不当造成的，而没有将培训需求分析落实到实处，试想假如一个企业的培训需求分析没有做好，那么培训的过程及内容是毫无针对性。并且没有什么意义。由于企业没有针对员工缺少什么而培训。虽然一些企业也开展了培训需求调查。但只是停留在泛泛地填写一份问卷调查的根底上，但问卷调查上面信息并不是很全面，还是不能够很好反映员工缺少什么，想要企业为他们培训什么，而一些承受企业托付的培训机构，他们往往重视的是企业培训组织者或领导对培训需求本质的把握，缺乏对员工需求的关注。消失这些问题的缘由主要有1，没有实行科学的方法对培训需求进展层次划分。其实，不同职位的人的需求是不一样的，不能一概而论。2，没有选择合理的方法进展需求分析，影响需求分析的有效性。3，没有得到培训需求分析过程中的组织者的支持。影响需求信息的收集。因此，企业应当紧紧围绕自身进展的需要，但也不能无视员工的需要。企业应当明确毕竟什么样的员工，重视员工自身的进展。对培训的内容、培训时间、培训地点等各方面做好规划。这样才能明确培训需求，做好整个培训的工作。

稿8（章志远）

对培训需求不明确的看法。所谓员工培训需求不明确，就是指在培训的过程中，不能对员工进展重点的培训。从而使得员工本身相对于岗位所不具备的学问或技能不能得到弥补，从而影响员工的工作绩效，同时也降低了培训的效果。比方说，假如一个人事专员他的专业学问很坚固，但他的工作阅历却是欠缺的，那么在培训过程中我们应当对他的工作阅历方面进展重点培训，假如对他的专业学问方面进展培训，那么培训的效果就不会很明显。所以在培训开头之前，明确员工的平培训的需求是至关重要的。那么我们怎样才能明确员工的培训需求呢？首先我们应当确定岗位学问和技能。由于不同的岗位所从事的工作不同，所以每个岗位所需要的学问和技能也是不一样的。即便是同一部门，各岗位对学问和技能要求也是不一样的。了解岗位所需要的学问和技能，我们可以直接通过岗位的工进展调查，但这会造成信息的不精确，由于员工可能误将自己的特长或进展动机看成该岗位所需要的学问和技能。所以我们可以同为该岗位的直接负责人了解与该岗位有直接关系的学问和技能。在确定好了学问和技能后，我们要拿之与现有员工进展比拟，从而找出员工的缺乏之处和所欠缺的地方，这样一来我们就可以对员工进