第五讲经营战略

第五讲经营战略第1页，共22页，2023年，2月20日，星期一战略的含义战略是对全局问题的筹划，最早运用在军事领域，是指对战争全局的谋划1965年，美国人安索夫的《企业战略论》标志着在企业经营管理中正式对企业经营战略作了系统的研究和运用第2页，共22页，2023年，2月20日，星期一企业战略管理的形成与发展以财务控制为主的企业战略管理思想的萌芽阶段（20世纪50年代——60年代初）；以环境评估、市场预测为基础制定长期战略计划的阶段（20世纪60年代——70年代中期）；以实施更灵活的竞争战略管理的阶段（20世纪70年代末——80年代末）；企业战略理论的新发展——核心竞争力理论和波特的国家竞争力理论（20世纪90年代后—）。第3页，共22页，2023年，2月20日，星期一

经营战略的含义

企业经营战略：企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和计划的基础。外部环境：机会和威胁自身条件：优势和劣势第4页，共22页，2023年，2月20日，星期一

经营战略的特征

全局性长远性挑战性纲领性系统性风险性稳定性

第5页，共22页，2023年，2月20日，星期一远景和使命陈述远景和使命陈述(Vision&MissionStatement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。远景和使命陈述包括两个主要内容：1）核心意识形态（coreideology）；2）远景展望（envisionedfuture）。核心意识形态由核心价值观（corevalues）和核心目标（corepurpose）组成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearbig,hairy,audaciousgoal,简称BHAG）和生动逼真的描述（vividdescription）两部分构成。第6页，共22页，2023年，2月20日，星期一核心价值观

Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象第7页，共22页，2023年，2月20日，星期一核心目标Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐第8页，共22页，2023年，2月20日，星期一10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）第9页，共22页，2023年，2月20日，星期一生动逼真的描述（Sony公司在1950年代的远景和使命陈述）核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣第10页，共22页，2023年，2月20日，星期一雇员文化管理内部环境技术的经济的法律的政治的自然的社会文化的一般环境消费者竞争者劳动力市场供应商行业环境战略环境第11页，共22页，2023年，2月20日，星期一第12页，共22页，2023年，2月20日，星期一次贷危机第13页，共22页，2023年，2月20日，星期一宗教犹太教——耶和华（上帝）基督教——耶和华（天主教、东正教、新教）伊斯兰教——安拉（逊尼派、什叶派）佛教——佛祖道教——三清印度教——梵天、毗湿奴、湿婆第14页，共22页，2023年，2月20日，星期一行业的五种竞争力量潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁第15页，共22页，2023年，2月20日，星期一企业内部价值链第16页，共22页，2023年，2月20日，星期一SWOT分析与战略选择积极发展型战略：

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集中战略降低弱势型战略：

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产品开发战略l

加强管理回避威胁型战略：l

开发新细分市场l

进入新地区l

克服威胁型战略l

一体化战略l

多元化战略防卫型战略：l

改变产品或市场l

榨取l

撤退机会优势劣势威胁第17页，共22页，2023年，2月20日，星期一基本战略成本领先战略差异