高效执行案例

高效执行案例篇一：从一个实战案例谈高效执行力从一个实战案例谈高效执行力作者：智卓营销咨询机构董事长朱志明一个企业想要员工拥有强大的执行力，不是“没有任何借口”的口号，而是源于正确管理、分配、指导、检核、赏罚，并且要有好的策略为基础。好的执行力，源于好的策略，好的管理。好策略能够帮助执行力更容易实现；好的管理，能让大家清晰明了做什么，如何做，做到什么程度，做不好怎么办，谁来做等等方面。许多企业面对执行力的问题，都很无可奈何！希望寄托于某几场培训，某几次学习，以及系统的KPI指标等方面的东西，来解决执行力差的问题，但是搞来搞去，还是看不到多大的成效！这是为什么呢？很简单！这些企业根本没有把握住执行力根源在哪里？执行力就是尽其责、尽其能、使用恰当的方法，倾其资源把上级分配的事情做好！说的更明白些，一个企业想要员工拥有强大的执行力，就是解决管理力的问题，而且必须做到以下七点，方可彻底解决执行力方面的问题。1、分工合理：让合适人做合适的事，尽其才能；2、责任清析：必须让员工清楚自己该做什么，不该做什么等；3、目标明确：必须让员工清晰要把事情做到什么程度，什么事情是最重要，什么事情最紧急，什么时间完成等；4、方法正确：做事不是傻做，必须讲究策略、方法，才能迅速、有效的把事情做好，把效益提高；5、跟踪指导：及时跟踪了解工作进展状况，发现问题，及时指导纠偏，保证工作效率；6、奖罚分明：做好了能得到什么奖励，没做好应该负什么责任等；7、制度为王：一切按照制度办事，违反制度者，不分职务高低，一视同仁，逐级追究责任，领导负主要责任。我们在服务企业时，基本采取上述管理办法，来提高企业的组织能力以及执行力，下面我们来看一个案例。王酒酒业（化名）是一家国企改制的白酒企业，虽然组织结构健全，但是人浮于事，懒懒散散，效能低下，市场萎靡不振，客户怨声载道，企业也处于入不敷出之状态，一盘散沙，形式非常之危险。面对如此现状，我们花费三个月的时间进行营销组织管理再造，制度因地制宜，目标明确细化，市场精耕细作，企业终于扭转现状，呈现一片生机勃勃之状。一、从领导做起，执行力最大的破坏者源于领导者俗话说：火车跑的快，全靠头来带。上梁不正下梁歪。那些国企改制过来的老干部，最喜欢做的事情多是，喝茶、看报、聊天，推脱责任，影响力很大，很坏。新进的营销人员，进来没几天，有的进行模仿，开始混日子，有的看不到前途，主动离职。为了改变这种现状，我们采取一切以制度说话，一切向销售看起，一切以指标量化为出发点，对营销总监、营销副总监，团购部经理、以及相关主管，进行明确分工，明确定职责，明确定只标，明确定时间，提供工作方法等，每月安排月度工作，每周安排周工作，每日安排日工作，今日事今日毕，本周本周完成。每日早上召开全体营销人员晨会，总经理参加旁听，汇报昨日工作进展情况，为什么没有完成，问题症结哪里，如何完成，多久完成。管理方面，采取刚性管理办法，绝不拖泥带水，无论是领导还是基层业务绝不手软，适者生存，落后者淘汰。由于这些国企老干部，长期养尊处优惯了，刚开始难以适应，抵抗情绪非常严重，甚至出谋划策准备咨询公司，清除出去，但是由于我们事前与总经理沟通，过程让总经理参与，事后总结汇报，总经理对每一个节点都非常清楚，我们才得以推行下去，而且效果非常明显。不过，对于这些老干部，工作安排必须合理得当，面子上过的去，否则，真会鱼死网破，我们采取的策略是，先提高其工资待遇，再强化其工作数量与质量。如：我们营销副总制订周工作安排：备注：营销副总根据每天工作情况，必须填写工作日志，总监报告工作情况，上报营销总监、总经理。若不能严格按照上述要求认真执行，公司将考虑将其工资恢复原状，并取消相关补助。习惯成自然，营销副总经过30多天的适应，不仅端正的心态，养成了习惯，增添了想法，了解了市场，而且能够提出很多宝贵的建议，更能身先士卒带领团队进行市场操作。二、适合的策略，才能确保执行力更容易执行当企业埋怨员工执行力差的时候，是不是考虑营销人员能力问题，是不是及时为他们提供指导思想以及解决问题的办法呢？否则，营销人员在无数次碰壁以后，还有多少的信心，还能有多强的执行力呢？不要埋怨基层人员的执行力差，是因为领导太无能。执行什么？如何执行？这是管理者要解决的问题。管理者不要用“没有任何借口”作借口，这是领导者无能的表现。没有好的执行策略，怎么会有好的执行过程与结果呢？除非你的销售队伍个个都销售精英，除非你的品牌是个畅销品牌。在服务王酒企业时，我们想进驻团购、零售能力强大的名烟名酒店，组成厂商联营体，由于企业与市场脱节，根本无法把握哪些店销售能力强，摸排成了最大问题。业务人员到店里去询问这些信息时，要么被赶出去，要么得到也是虚假信息，几乎没有什么效果。面对这种情况，我们利用其中一个业务人员的社会关系，找到了其中名望最大名烟名酒店老板，进行请客沟通，一顿饭就把想要信息全部掌握。信息掌握了，但是如何让这些老板接受我们的产品，这又成了问题的关键。业务人员对这些烟酒店进行铺货，由于产品没名气，老板根本不接受，业务人员屡次被拒之门外。面对这种状况，我们在会上讨论，依靠社会关系人，带着营销副总，业务人员，先逐家拜访，每家送两提品尝酒进行公关，让客户先品鉴。随后，第三天，由营销副总、业务人员展开铺货，进展相对顺利多了，业务员信息倍增，每天晚上都能主动加班进行拜访客户，来帮助第二天工作开展的能够更顺利些。好的执行力，源于好的策略，好策略能够帮助执行力更容易实现。我们在为1家酒企业的服务工作时，第一次例会竟然开了5多天。当公司下达销量目标时，我要求各经理拿出相应的工作方案。业务员按照惯例，拿出的仅仅是销量分解和促销方案，没有任何工作方案。我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题时，才算合格，才能够贯彻下去。”结果，做得最好的经理修改了3遍方案，3次“过堂”才过关，最多的修改了10遍方案。三、分工明确，执行力才能最大化创造价值分工不明确，责任不清晰，彼此之间只会相互推诿，彼此埋怨，不仅很难把事情办好，而且很容易挫伤、打击员工的工作积极性，这些许多企业最为常见的现象。王酒酒业在打乡镇市场，采取业务人员、市场部、公关团购同时参与的方式攻坚乡镇市场。首先，市场部派人在核心乡镇寻找、谈判墙体广告位、店招、条幅悬挂事宜，规定时间一周之内必须完成，完不成市场部经理直接降级；其次，公关部利用社会关系或人脉资源，公关乡镇镇长、书记、派出所所长、指导员等政府官员以及企业老板、社会名流等，来组织酒厂食堂品鉴会、到厂参观、指导，限定时间10天内完成，完不成公关经理直接降级。到村上、镇上组织品鉴会，选择村上、镇上爱喝酒、有一定影响力的人，包括混混级人物。再次，业务人员有选择性的进店，中高档产品选择当地比较核心的烟酒店、酒店进行进店，低端产品无论流通终端还是酒店终端，全线铺货进店。铺货时间，在广告完成、品鉴会结束后，5天内必须完成。最后，流动促销队伍对已经铺货的乡镇选择核心酒店、烟酒店进行买一赠一，限时赠送、限时抢购、限时抽奖，由于生意不好，许多老板经理多非常配合活动，配合条幅、海报、堆头管理等，甚至通过信息、电话、等方式向朋友、一些企业老板，发送活动信息，效果非常好。这种做法，不仅让业务人员干劲很大，而且很容易产生动销，市场不会呈现一片死寂现象，动销缓慢。好的执行力，源于合理的分工与明确的责任。四、制度为王，绝对不允许特列与下不为例没有规矩，不成方圆。刑不上大夫，只会让大家不服，工作中就会借口很多，影响进展。人们只会做你要求的，不会做你希望的，让执行在监督、指导、考核的制度中完成。合理简单的绩效制度，是决定执行力优劣的关键。好的执行力，源于较真，绝对不允许“下不为例”发生。必须“以此为例”，避免下次发生类似的问题。王酒酒业召开晨会时，无论领导还是基层业务，甚至旁听的总经理，只要迟到，没有任何理由照罚不误，绝对没有特殊对待与下不为例的现象发生。会议上，针对问题，只分析原因，讨论问题解决办法，彼此献计献策，提供社会资源进行帮助解决，禁止埋怨，禁止寻找借口掩饰问题。这种做法，虽然在刚开始，遭到严重抵触，但是经过我们的坚持，现在不仅开会时间短，效率高，而且大家都很兴奋、很积极，都愿意把问题提出来，把经验分享出来。现在整个营销团队，已经养成了问题不是某个人，而是大家的；市场不是某个人的，而是大家的，工作气氛相当的融洽，工作积极性都是很高。企业制度难以执行，制度没有尊严的现象，在我的“没有下不为例，只有以此为例”的管理思想下，彻底改观。从此，公司再也没有执行不了的制度。管理者有个传统习惯：下不为例。下不为例：使制度丧失尊严，使计划丧失严肃性。下不为例：是一种纵容，也是管理者自己在破坏制度。大家都在谈执行力，甚至说没有执行力，一切都是空谈！但是执行力究竟来自何处，望企业领导层，能够静下心来，认真思考一下。篇二：高效执行一、什么是真正的高效执行1、不折不扣的执行【引例】经理因明天要出差，所以让小王去火车站买车票，小王接到任务后马上就出去了。一个小时以后，回到了公司，跑到经理面前说：？经理，火车票卖完了！？经理问：？结果呢？？他的回答依然是卖完了。于是，经理把小李叫到办公室，还是让他去买火车票。同样，一个小时以后，小李回来了。小王急忙问小李：？小李，火车票买到没有？？小李说：？没有，确实卖完了。？小王一听心里非常得意，心里暗自想着：经理，小李不也没买到吗？小李同样到办公室报告经理。但很奇怪，不到五分钟，经理让小王给进去。小王一进去，经理便批评小王说：？你要学学人家小李是怎么办事的。？小王非常纳闷：哪里不一样呢？不也是没买到火车票吗？这个时候，经理说：小李总共列了四种方案：第一种：从票贩子手里可以买到五张票，不过每张要多一百元。第二种：托朋友关系，可以让列车员同志送上车。第三种：坐豪华大巴每人需要一百元。第四种：可以坐飞机，机票120元/张。同时，小李建议坐豪华大巴，即经济又实惠，请经理指示！看到这里，员工朋友们也看到了，以上就是两种不同的执行，小王的执行和小李的执行有什么区别呢？对，小李的执行才是真正的执行，是高效的执行。高效执行是指对于组织布置的任务，没有借口，坚决完成；在规章制度面前，不搞变通，不打折扣，说到做到，做就做好，言必行，行必果。2、为结果而战的执行【引例】小李思考过经理购车票的目的，是为实现明天顺利出差，所以他懂得当没有结果时要创造结果。往往很多人在工作时，没有真正思考过做这项工作的目的是什么，所以每当遇到困难时，就没有结果了。如果经理要给他们其中一位加薪水，会加给谁呢？我想大家心里已经有答案了。所以，每当有人提出要加薪水时，请反问他：你的工作为企业增加了哪些价值？创造了哪些不同以往的结果？以此判断是否该加薪水了。执行的目的是要创造结果，企业要的结果是利润最大化或与利润最大化相关的结果，没有结果的执行没有任何意义，更可怕的是它还可能是浪费公司的资源。没有结果的执行是执行吗？不，执行是有结果的行动。如果员工只注重过程，交待的事情办了，该走的程序的走了，这种现象必然会导致企业执行力低下。挖井的结果是什么？挖出可用的水源。如果上司让你挖井，结果你挖了几个坑，无论你有多累，这都不是上级要的结果！发传真的结果是什么？确保对方收到清晰的内容。上级让你发传真给客户，传真是发了，可是客户没有收到。原因是传真机的问题或客户收到传真而没有人及时递交给当事人，不管什么原因，都不是上级要的结果。所以，发传真需要与对方当事人确认，才表示你实现了结果。任何员工你努力工作，只与你创造结果，换取你所需的价值有关，无论是老板不懂管理，还是同事不配合都不是你不提供结果、不创造价值的理由。二、高效执行的制约因素了解了高效执行是为结果而战的执行，那么反思我们自己，在日常工作中，哪些是制约高效执行的因素呢？能不能克服这些因素，达到高效执行呢？下面就为大家列出几点，希望大家在工作中避免这些制约因素，提高自己的执行效率，真正的做到高效执行。1、说得太多，做得太少我们可以回想一下，在以往工作的部门协作中，我们往往会评价与之合作的部门：这里没做好、不应该这样做，应该那样做等等，但很少能反过来对照自己，想象自己应该怎么做，哪个地方做错了或哪个地方该更完善，对于自己或本部门的工作，有那么一部分人说得比实际做得要好。所以，我们应该调整习惯，做多、说少，用别人对照自己，反思自己。2、效率低下，执行缺失针对中国民营企业的一项调查表明在企业中，效率地下，执行缺失的现象严重。结果显示：5的人制造矛盾，10的不清楚自己该做什么，20的人在“蛮做”、“盲做”、“瞎做”，10的人没有对公司做出贡献，40的人正在按效率低下的方法在工作，只有15的人在正常工作。3、不注重细节有人说，中国决不缺少战略家，缺的是精益求精的执行者。工作中，一些人看不到细节，也不注重细节，上级交代的事情草草率率，马马虎虎地完成。这种粗枝大叶，马虎应付的行为轻则返工，影响效率，重则给企业带来不可挽回的损失。【案例】输单失误引发的纠纷某日，顾客小燕在我司某店购买了索尼彩电，索尼家庭影院以及索尼蓝光，因新家装修未好，顾客另约8月底到9月中旬送货。但工作人员因工作不细心，输单错误，开成配送状态。当物流人员按单上时间于7月9日送货上门时，遭到顾客拒收并拨打全国客服热线进行投诉。事后工作人员对顾客进行道歉并将单改成另约状态。当8月28日顾客来电要求9月4日送货时，工作人员解释说因为7月9日当天那台错送的机子已被其他店面给销售出去，所以目前已经没有货了。而且因该款机型已停产，调不到货，因此只能向顾客解释并协商更换其它型号。但顾客就是不满意，一定指定要那台机型，否则就要求向其赔礼道歉并退货和赔偿损失。经过工作人员连打十多个电话的耐心解释和道歉，顾客心态终有所缓和，直至晚上20：00点，经过领导的同意，理赔一定金额，加之赠送小礼品，并进行多方沟通与调解，顾客才同意换异型。这件由输单失误引发的纠纷，不但给我司带来了利益损失，更是影响了我司品牌形象，给我司带来较大影响。由以上案例所见，工作不细心，马虎大意，即使一个小小的错误也会给工作造成影响，给公司造成损失。4、执行走样在工作中，执行走样的现象比比皆是。接受任务时，没有充分理解领导意图；计划随意，不能有效实施；做起事来虎头蛇尾，雷声大雨点小；执行后的结果与当初的目标南辕北辙等现象频频出现，这些执行走样的表现给企业带来严重后果。5、依赖上级执行任务时，做什么事情非得上级推一推下级才动一动，遇到困难不是自己积极主动想方设法解决，而是问领导该怎么办，把问题交给领导，其实仔细思考一下，却是一些驾轻就熟的小问题，在这个过程中，很多人也因此丢失了很多自我锻炼提升能力的机会。所以，在工作中发现提出问题的同时，也应该主动地解决问题。6、相互推诿工作遇到问题时，往往是相互推诿责任，这个说不是我的责任，那个说我只负责我这一块，一个责怪一个。在这种情况下，很少有人能够站起来挑起担子，认识问题，解决问题，真正的负起责来，最终使工作保质保量完成。7、强调理由工作中发生问题的时候，我们总是习惯先找借口，先反驳，先辩解，先回避说不是我的责任，其实这些都是没有执行意识的典型表现，更是执行力不高的典型表现。【案例】领导问：？宣传资料写好了吗？？员工答：？没有呢，是宣传部的小王工作太忙，不给我找资料。？领导问：？下午开会的会议室安排好了吗？？员工答：？我本来都安排好了，但是负责会议的秘书把时间记错了，现在会议室被别人占了……？8、只讲过程，不讲结果工作中，过程千辛万苦，结果一塌糊涂，这就是执行力不高的真实写照。做计划，走流程，忙开会，人力物力财力一样没少，可就是最后不出结果。以上高效执行的制约因素相信大家在工作中都会遇到，希望大家认识自己，对照自己，反思自己，以便找到问题的症结，更好的提高自己。三、如何做到高效执行对大家来说，要做到高效执行，就必须自动自发地行动起来。通过提高技能和态度，双管齐下来提高自己的执行能力，从而做到为结果而战的执行，高效的执行。1、主动负责的态度完成上级布置任务的状态，可以分为三种：第一种，敷衍应付，做是做了，但和预想与要求的差很多。第二种，领导要求的，会做到；领导没要求的，不会多做。第三种，不仅领导要求的会做到，领导没有要求的，只要是有利于把事情做得更好的，都会主动去做，令结果远远超过领导的期望。要想成为最好的执行者，就要用第三种标准去要求自己，不是去被动应付，而是能够主动负责。（1）不要应付的执行为什么很多时候执行的效果会不尽如人意？一个至关重要的原因就是，很多人一接到任务，第一个反应就是“好烦人，整天不是做这个就是做那个，真不想做”、“事情都成堆了，赶紧做完拉到”、“无所谓，拖一拖再说”？？一有这样的想法，必然会造成两个后果一一马马虎虎，不是想着如何做好，而是想着如何省事，赶紧完成，应付过去；不会主动去思考如何才能做得更到位，结果必然会不如人意。【案例】有一次，李经理第二天一大早要去外地参加一个信息会议，由于自己的名片用完了，第二天开会又需要准备一些名片，所以在开会的前一天，李经理就把秘书小王叫了过来，递给了他一个U盘，并告诉他，把U盘里的会议邀请函给打印出来，另外，还需要他去帮自己做一盒名片。一天的时间很快就过去了，当李经理从案头抬起头看时间时，已经是晚上九点多了。为了看一下名片的质量，李经理打电话问小王把打印好的邀请函和名片放在哪里了，但小王居然说他没去做。李经理一听就急了，忙问小王U盘在哪里，并挂断电话拿上U盘就冲出办公室，到外面的街上找打字复印店去打印邀请函和做名片。但是，由于时间太晚，街上很多打字复印店都关门了。李经理只得挨街去找，谢天谢地，找了几条街后，有一家打字复印店由于给客户赶一份资料，还没有关门。邀请函打印完毕，还要打印名片，店老板讲时间太晚了，名片即使做也得第二天来拿。开会时间不允许，李经理百般请求，麻烦店老板加班，今晚无论如何把名片给做出来，为了节省时间，李经理还把名片内容设计简化一些。经过再三请求，老板终于答应给为李经理做名片。拿到做好的名片已经是3个小时后了，在回办公室的路上李经理尽量克制着怒火。从外地开会回来后，李经理问起小王此事，小王却表示他很委屈，原因是李经理在给他交代做名片和打印会议邀请函时没有交代他急用，如果是李经理交代急用，他当时会马上去做的。李经理觉得小王说得也有理，也就没有再责怪小王，但以后都不敢再交代给小王重要任务了。很多人都可以从小王身上看到自己的影子。表面上看起来，小王好像也有自己的理由：你又没有交代名片和邀请函要急用，这怎么能怪得了我？这就是典型的被动、应付式执行者的思维方式：你说什么我就做什么，你不说，我就不会去做。这和机器人有什么区别？作为下属，就有责任为领导承担责任，替领导分忧，如果凡事都要领导说了才做，那领导累不累？要下属做什么？还不如干脆自己去做更轻松。如果是主动负责的执行，小王完全可以做得很好。针对这个案例我们可以总结以下几点经验供借鉴：领导交代的事情，要第一时间去做：在接到领导要打印邀请函和名片的任务之后，小王完全有时间将这些事情做好，而不应该一拖再拖，更不需要非得领导强调“这些需要急用，你赶紧去做”。主动领悟领导的意图：作为领导的秘书，应该很清楚领导的行程，即便刚开始的时候不清楚，但领导既然说要打印的是会议邀请函，那小王就应该对照领导的会议安排立即想到，邀请函和名片是特意用来参加会议的，第二天肯定就要用到。领导交代的事情，要及时回复：只要是领导交代的事，不管做了还是没做，都要及时主动给领导一个回复。做了，可以让领导放心，没有做，说明一下原因是什么，好让领导有一个回旋的余地，不至于发生半夜打印不了名片和资料这样的事情，让篇三：企业团队执行力十大经典案例企业团队执行力十大经典案例解析执行力经典案例一：谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。执行力经典案例二、忙碌的农夫有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上??这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕??很显然，最后他什么事也没有做好。点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。执行力经典案例三、买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买7B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。执行力经典案例四、阿诺德和布鲁诺的差距阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”点评：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！执行力经典案例五、猴子取食加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。点评：用人机制保障执行，用好人才能做好事。如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升执行力。于是海尔创建了几种成功的模式，最有效的是OEC管理法“日清日毕，日清日高”：即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法有三个体系构成：目标体系一日清体系一激励机制。首先确定目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须是正负激励挂钩才有效。1、每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1。通过“日事日毕、日清日高”不断的检查每天的工作，时刻的告诫自己要每天的工作要每天完成，每天要比前一天进步1，做一个有自我时间管理的人，让自己不断进步。2、领悟并做好“什么叫做不简单？什么叫做不容易？”学习过海尔的人几乎都认为海尔模式挺好，但是学不来，就是因为太苦了！你想想，每天不管大事小事都要完成，这太折腾人了，但是海尔做到了。什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易，在日常琐事的工作中，领悟并做好“什么叫做不简单？什么叫做不容易？”，坚持把每天简单的事情做好，认真的做好非常简单的事情，让简单的事情变得重要，在简单的工作中寻找工作的激情。3、日事日毕、日清日高需要持之以恒持之以恒的坚持“日事日毕、日清日高”的工作模式，每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1，持之以恒的提高自己的时间管理成效。凡事要善始善终，在今后的工作中，通过不断的融合“海尔的时间管理”模式进行自我管理，利用P.D.C.A（P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION行动）循环原则来督导自己日常的工作，并及时的清理自己日常工作的薄弱项目，及时整改，以提高自己每天工作的效率，使自己完成每天的基础工作的同时，让自己每天要比前一天提高1。一个高效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的成员，而且他们的技术专长在一定程度上应该是互补的；二是具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。高效的团队拥有以下特征：（1）清晰的目标高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。成功的团队还应该将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。（2）优秀的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。（3）一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，对群体目标有奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。（4）相互的信任成员间相互信任是高效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。（5）良好的沟通团队成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间的健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。（6）良好的谈判技能高效团队的成员，角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。（7）恰当的领导有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。（8）内部和外部的支持要成为高效团队的最后一个必要条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。（9）共同培养团队精神团队精神是团队成员为了团队的利益与目标相互协作，尽心尽力的意愿与作风。它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方面进行整合，以形成强大的合力指向组织共同的目标。一个企业也是如此，没有团队的合作，光靠个别英雄是难以成功的。企业要发展，优秀的团队是必不可少的，那企业该如何建立一支狼性团队呢？2021年10月20日，在华兴资讯集团的企业文化系统研讨会上金牌讲师兴伦老师给我们作了详细分析，他认为要建立一支狼性团队，以下四点必不可少：一、团队意识狼知道自己的力量弱小，和老虎、狮子、豹子等兽中之王比，狼比不过，甚至与野牛、斑马、角马等猎物比，狼也自认实力不足，正是由于狼有自知之明，知道单打独斗不仅不能成事，相反还有可能被吃掉，所以他们选择群居，选择了团队，同时也就成为了陆地动物世界中最可怕的最高终结者。有人说现在经济社会已到了后英雄主义时代，以前靠英雄式领导托起一个成功企业的年代已经一去不复返了，当初的第一批企业英雄们到现在还剩几个？时势造英雄，当年在计划经济与市场经济交替的混乱的时势中造就了多少英雄，而现在随着市场经济的最终确立和市场的日趋规范，英雄的时代已经过去。现在企业发展靠集体的智慧，靠团队密切的合作精神，我们应该看到个体的力量太单薄，需要团结，需要合力，狼的这种自知之明的团队意识，不也正告诉我们这一个很浅显的道理吗？！二、整体利益至上我们都知道，在群狼中，当一匹狼嚎叫时，其他的狼都会响应，于是我们就听到了此起彼伏的群狼的嚎叫，让所有的动物，甚至人类都胆战心惊！在这此起彼伏的嚎叫中，汇集了每一匹狼的声音。这阴森、震撼的声音就象是在大声的宣告：“我们是一个整体，我们很强大，不要来惹我们！”。狼在行进中经常采用单列式行进方式，就是一匹接一匹，头狼的体力消耗最大，当头狼累了时，它就让道一边，其身后的狼自然替补它的位置，而它就可跟在队伍的最后，养精蓄锐，就如同迁徙中的大雁群，正是靠着每一匹狼的共同付出，才有了一只谁见谁怕的团队。狼群中最健壮的狼在捕猎中总是冲在最前面，当他捕获猎物后不是安然享用，而是将猎物留给后面身体较弱的狼，自己再向下一个目标奔去。这就是狼性，这就是狼的整体至上的精神，因为狼知道，只有共同整体利益的实现，才有自我利益的实现。在企业中也是如此，我们总是说能者多劳，实际上能者就应当为这个团队多做贡献，要有奉献精神，但是多劳的能者是否就只有付出没有收获呢？不是，多劳的能者收获的是伙伴们的信任和支持，而这就是领导所要必备的条件，因此，他就能在团队中脱颖而出，成为这个团队的核心人物，他就向成功迈进了一步。在企业中，我们总是要求各级领导都要具备牺牲精神，奉献精神，率先垂范的精神。企业中的整体利益，不仅仅是企业单方面的利益，它所指的是一个多方面利益关系统和在一起的利益，包括企业的利益、员工的利益、客户的利益、股东的利益、社会的利益，而所有这些利益的实现首先是企业利益的实现，否则其他利益将无从谈起，除非那些损公肥私的不道德、甚至是犯罪行为，但那样终归没有好