第十人员配备

第十人员配备第1页，共35页，2023年，2月20日，星期二人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大效益；否则，第一资源只会使企业产生更大的内耗。第2页，共35页，2023年，2月20日，星期二国外研究背景泰勒在米德维尔钢铁公司进行的研究：他说只要工作是适合的，他就是第一流的工人。我国古代有个管工在施工中运用“岗位匹配”的机制他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖土——有劲；让驼背的人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。

第3页，共35页，2023年，2月20日，星期二心理学第一定律指出：人是不同的。人的能力是有差异的，不同的工作岗位由于其工作性质、难度、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等都有不同的要求。进行人——岗匹配时，应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人定岗，按能配岗；还应根据岗位所要求的能级安排相应的人，因岗选人；还要用人之长，避人之短，这样才能做到“岗得其人，人乐其岗”，充分调动员工的工作吸取和热情，发挥其最大的能量。第4页，共35页，2023年，2月20日，星期二国外研究现状：企业员工与岗位相匹配，蕴涵着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。第5页，共35页，2023年，2月20日，星期二导引案例：“海尔”的用人机制

海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔用平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏认为：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人才制度，不规范，不可靠，这种把命运栓在别人身上的机制出人才的效率是很低的。第6页，共35页，2023年，2月20日，星期二

由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。第7页，共35页，2023年，2月20日，星期二在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、智力、素质、觉悟、机遇等看法，他说：我想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是怎么看待机遇。获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准要靠自己的努力。外国公司招聘人才无非是三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外人际关系要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要的道理是一样的。

第8页，共35页，2023年，2月20日，星期二赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，则建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三工”是指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”第9页，共35页，2023年，2月20日，星期二海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。从1992年10月开始对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所愿去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。第10页，共35页，2023年，2月20日，星期二第一节人员配备的任务人员配备就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行，实现组织的既定目标的活动。第11页，共35页，2023年，2月20日，星期二（一）从组织需要的角度去考察1.通过人员配备使组织系统开动运转2.为组织发展准备干部力量3.维持成员对组织的忠诚（二）从组织成员需要的角度去考察1.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。2.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展。一、人员配备的任务第12页，共35页，2023年，2月20日，星期二（一）确定人员需要量（二）选配人员（三）人员培训二、人员配备的工作内容第13页，共35页，2023年，2月20日，星期二规划流程步骤一：识别工作空缺步骤二：确定如何弥补空缺不雇新人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心临时/租用/承包内部外部步骤三：辩认目标整体步骤四：通知目标整体步骤五：会见候选人第14页，共35页，2023年，2月20日，星期二1.因事择人的原则2.因才施用的原则3.人事动态平衡的原则三、人员配备的原则第15页，共35页，2023年，2月20日，星期二第二节人员招聘与选拔一、人员招聘与选拔的重要性1.人员招聘与选拔关系到组织人力资源的质量2.人员招聘与选拔是一项困难而复杂的工作3.招聘可以为公司带来竞争优势提高成本效率降低流失率创建一支文化多样化的队伍第16页，共35页，2023年，2月20日，星期二1.保证所录用人员具有较高的素质2.人员录用要保证公正性3.招聘工作必须保持较高的效率4.招聘要尽可能内部优先二、人员招聘和选拔的要求三、人员招聘与选拔的基本程序1.招聘决策2.发布招聘信息3.招聘测试4.人事决策第17页，共35页，2023年，2月20日，星期二1.内部招聘（提升和调用）2.外部招聘（1）通过广告招聘（2）通过职业介绍机构招聘（3）内部员工引荐或应聘者自荐（4）其他渠道，如同业相互推荐适用人员、校园招聘大学生、人才交流活动等。四、人员招聘的渠道第18页，共35页，2023年，2月20日，星期二第三节管理人员配备一、管理人员需要量的确定1.确定现有的规模、机构和岗位2.管理人员的流动率3.组织发展的需要二、管理人员的来源（一）内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。第19页，共35页，2023年，2月20日，星期二优点1.有利于调动内部成员的工作积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于使被应聘者迅速开展工作缺点1.引起同事的不满2.可能造成“近亲繁殖”的现象第20页，共35页，2023年，2月20日，星期二（二）外部招聘优点：1．被聘干部具有“外来优势”，即被聘者没有“历史包袱”，2．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。3．能够为组织带来新的管理方法和经验。缺点：

1．外聘人员很难迅速打开局面。

2．组织对应聘者的情况不能深入了解。

3．外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

第21页，共35页，2023年，2月20日，星期二三、管理人员选聘的标准1.管理的欲望2.正直的品质3.冒险的精神4.决策的能力5.沟通的技能第22页，共35页，2023年，2月20日，星期二四、管理人员选聘的程序和方法1公开招聘2粗选3对粗选合格者进行知识与能力的考核

A、智力与知识测验。

B、面试

C、评价中心对候选人实际能力考核。（处理公文和无领导小组讨论）4民意测验（心理测评与取证）5选定管理人员第23页，共35页，2023年，2月20日，星期二补：面试的种类顺序性的面试。系列化面试。小组面试。第24页，共35页，2023年，2月20日，星期二面试的过程一、面试时，要善于发现简历上的疑点。1、出现工作空档的真正原因；2、频繁换工作地真正原因3、最近没有学习新技能的原因4、离开原公司的真正原因二、面试的开始于这个人到你公司的那一刹那。三、落座以后，确保双方比较舒适。四、解释面试时间、长度、程序及要谈的内容。五、结构化面试的开始六、面试结束。第25页，共35页，2023年，2月20日，星期二第四节、管理人员的考评

(一)关于贡献考评贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。

(二)关于能力的考评

能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。第26页，共35页，2023年，2月20日，星期二管理人员的考评的程序

（1）确定考评内容（2）选择考评者（3）分析考评结果，辨识误差（4）传达考评结果（5）根据考评结论，建立企业的人才档案

第27页，共35页，2023年，2月20日，星期二（一）工作实践培养1.工作轮换2.设置助手职务3.临时职务与彼得现象第五节、管理人员的培训第28页，共35页，2023年，2月20日，星期二1、工作轮换类型：包括管理工作轮换与非管理工作轮换目的：丰富技术知识和管理能力；掌握公司业务与管理全貌，培养协作精神和系统观念；要求：对受训人员提出明确要求第29页，共35页，2023年，2月20日，星期二2.设置助手职务目的：较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处。第30页，共35页，2023年，2月20日，星期二3.临时职务与彼得现象目的：让受训者体验高层管理工作；正确提升；彼得现象：彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。

第31页，共35页，2023年，2月20日，星期二（二）教育和训练1、开办短期培训2、举办知识讲座3、定期脱产轮训4、到高等院校接受正规教育5、组织专题研讨会第32页，共35页，2023年，2月20日，星期二补：员工培训一、员工职前教育的必要性。新员工入职培训的目的：第一、降低员工流失率第二、让员工适应工作，减少错误，节省时间，第三、展现清晰的职位和组织对个人的期望。第四、帮助新员工更快的胜任工作，第五、增加企业的稳定程度。第六、降低员工的抱怨，最后，让他适