群体动力和激励理论

第三章群体动力与激励理论资料：摩托罗拉如何搞激励l

提供福利待遇提供具有竞争力的工资，同时提供免费午餐、班车、提供住房。l

建立公正评价遵循“论功行赏”原则l

尊重个人人格l

实现开放沟通l

提供发展机会一

激励概述（一）激励的概念研究激励是为了寻找能最有效地调动员工积极性的方法。二

激励理论（一）内容性激励理论——探讨“什么”需要能调动人的积极性（二）过程型激励理论——探讨在满足需要过程中应当怎样引导，发挥其最大效用。二

激励理论（一）内容性激励理论需要层次理论

ERG理论双因素理论

成就需要理论1

需要层次理论——

马斯洛(A．H．Maslow)高自我实现需要需要强度需要层次尊重需要社会需要安全需要生理需要强自我实现真

善

美活跃

完善个人风格

必要完成

正义

秩序单纯

丰富

乐观诙谐轻松

自我满足

有意义自我尊重

他人的尊重爱与归属安全与保障生理需要空气、水、食物、住所、睡眠、性生活基本论点当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。较高层次的需要侧重于从内部使人得到满足，较低层次的需要侧重于从外部使人得到满足。人们对较低层次的需要感受较强，对较高层次的需要感受却较弱。两点修正自我实现的需要得到一定满足后，往往是增加而不是削减了这种需要；高层次需要也可能在低层次需要被长期剥夺或压抑后出现。马斯洛理论的局限性：(1)人们并不一定通过工作来满足这些需要(2)对较低需要的满足与较高层次需要出现的时间次序的争议(3)个体的差异性意味着人们需要的多样性(4)满意并不一定会改进工作绩效。2

ERG理论——奥尔德弗(C．P．Alderfer)生存需要

(existence

needs)关系需要

(relatedness

needs)成长需要

(growth

needs)受挫回归

愿望加强

满足前进G需要受挫

着重

需要

G需要满足GR需要受挫

着重

需要

R需要满足RE需要受挫着重E需要E需要满足前进图示说明：

满足受挫倒退3

双因素理论——赫兹伯格（Frederick

Herzberg）保健因素影响工作不满意

激励因素影响工作满意度*

管理水平*

薪水待遇*

公司政策*

提升机会*

个人成长机会*

赞誉*

物理工作条件

*

责任*

人际关系*

工作保障*

成就高

工作不满意

0

工作满意

高保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。企业的政策、工资水平、工作环境、人与人的关系、劳动保护、领导水平、福利和安全……激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能给职工以较高的激励，调动职工的积极性。工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感……保健因素影响工作不满意

激励因素影响工作满意度*

管理水平*

薪水待遇*

公司政策*

提升机会*

个人成长机会*

赞誉*

物理工作条件

*

责任*

人际关系*

工作保障*

成就高

工作不满意

0

工作满意

高赫兹伯格认为，满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。没有满意和没有不满意是激励的“零状态”。不具

具备时

相关

机制

运用备时保健因素

不满意

没有

工作

外激励

消除不满意（维持性）条件不满没有

满意满意激励因素（进取性）工作

内激励

使人性质

满意激励因素与保健因素的比较

不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。满足饱和边际收益递减保健因素

要善于把保健因素转化为激励因素。

要想持久而高效地激励职工，必须注重工作本身对职工的激励。1．分析过程受到其方法的限制。2．方法论的可靠性存在疑问。3．没有对满意度进行全面的估量。4．在其研究中讨论的只有满意度，而没有生产率。4

成就需要理论——

戴维·

麦克利兰(D．Meclelland)主要研究人在生理需要基本满足的前提下还有哪些需要。①

权力需要。②

归属（友谊）需要。③

成就需要。高成就需要强烈者的主要表现：1)

他们认为贡献比报酬重要；2)

他们喜欢富有挑战性的工作；3)

他们在工作中从不投机，只针对问题而有所作为；4)

他们无视别人对自身的议论而关注于对自己工作的指点；5)

他们的成就欲是无止境、不自限的。需要次理ERG理双因素理成就需要理自我实现自尊激励因素*

晋升*

成长*

成就成长成就动机权力动机归属关系安全因素*

安全*

薪酬安全归属动机*

工作条件生存生理（二）过程型激励理论主要研究人们从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程，也就是研究人是如何产生特定行为的。公平理论

期望理论

目标设置理论*强化理论1

公平理论——

亚当斯（J.S.Adams）该理论指出，职工的工作动机主要不是受绝对报酬而是受相对报酬的影响。公平理论是一种社会比较理论。当事人A奖酬O投入I参照人B奖酬O社会比较O/I（A）：O/I（B）投入IOA/IA<OB/IB

OA/IA=OB/IB

OA/IA>OB/IB不公平（奖酬过少）

公平感

不公平（奖酬过多）增加奖酬减少

满足和维持投入减少增加奖酬投入调节心理机制，降低不公平感（尽快忘却）恢复心理平衡方法改变比较对象，同低收入相比（知足常乐）改变工作态度，减少“投入”（消极怠工）公平本身是一个相当复杂的问题第一，它与个人的主观判断有关第二，它与个人所持的公平标准有关第三，它与绩效的评定有关第四，它与评定人有关公平理论的启示：

公平与不公平是来源于个人的感受，易受个人偏见的影响。

公平方程式是建立在贡献律基础上的。贡献律——谁贡献大谁就该多得平均律——不管贡献和其他条件都平均分配需要律——谁最困难、最需要就分配给谁案例分析l

2019年元旦后的第一天,A公司的总经理坐在办公桌前,看着2000年的财务报表,报表显示公司前景非常乐观.但另一份员工满意度年终调查表显示员工对于职业生涯规划的满意度仅为15分,人才流失率为40%.l

公司背景:该公司是一家全国性的广告设计公司,公司成立于1988年,业务广泛.公司建立了”竞争、激励、淘汰”三大机智。经过12年的发展，该公司已成为全国广告设计业第二大公司，年营业收入达27亿。在公司成立后的几年里，公司不论资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看重工作能力和工作绩效，共选拔了80多名员工，薪水也远远高于同行。l

问题：目前公司的组织结构相对稳定，各个部门的职务几乎没有空缺，员工没有发展空间，导致员工工作没有热情，跳槽率高。l

问：第一，该公司的员工的薪资水平与同行相比怎样？第二，员工不满意的根源在哪里？第三，请选择一个激励理论来解释这个现象。第四，你作为一名总经理该采取怎样的措施。2

期望理论——

弗鲁姆（Victor

H.Vroom）该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

个组织奖励个人目标个人努力人绩效期

望

理

论

模

型3

强化理论——

斯金纳（B.F.Skinner）该理论着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用，指出行为的结果如果有利于个体，则这种行为会加强并重复出现，反之，则这种行为会消退和终止。凡是能增强行为的刺激物叫强化物，其过程叫正强化。凡是能减弱行为的刺激物叫负强化物，其过程叫负强化。激励目的

强化方式强化措施提高所希望行为的发生频率强化

正强化：使人得到满意的结果负强化：减少使人不愉快刺激降低不希望行为的发生频率弱化

惩罚：使人得到不愉快的结果消退：不采取任何措施行动变化比较刺激方式次第

有改进（%）

没变化（%）

表现差（%）公开称赞

1

87.5

12.0私下指责

2

66.3

23.0公开指责

3

34.7

26.70.510.738.7私下训斥

4

32.5

33.0

34.65公开训斥

5

17.0

35.7私下讽刺

6

27.9

27.5公开讽刺

7

11.9

23.047.344.765.1资料：“一分钟表扬”与“一分钟批评”l

“一分钟批评”的要点：l

“一分钟表扬”的要点：1、事先就告诉他们，而且是用毫不含糊的字眼，使他们知道自己工作得怎样；1、从一开始就告诉员工他们干得怎样；2、及时称赞他们；3、明确告诉他们什么事情作得对；4、告诉员工，你对他们的工作感到满意；5、沉默一下，让他们感到你的心情愉快；6、鼓励他们多做这样的事；2、及时地给予指责；3、准确地告诉他们作错了什么；4、用毫不含糊的字眼告诉人们你此刻的心情；5、做几秒种沉默，让他们能感到你的心情；7、与他们握手或用某种方式与他们接触，使他们清楚知道你支持他们在企业中取得成功。6、让他们懂得你是诚挚地站在他们一边的；7、让他们想起你是怎样器重他们的；8、再次表明你所不愿意的是他们的工作失误，而不是他们本人；9、指责完了就是完了。案例评析伟业电气公司是一个有3280名员工、90%的销售额来自弧焊设备和物资的公司。公司建于1985年，公司传奇式的利润分配激励体系为同行所钦佩。伟业的工厂采取没有最低小时工资保证的计件工资制。工作两年后，员工有资格参与年终奖金计划。奖金的多少是根据一个公式计算出来的，这个公式的计算来自公司的总利润、员工基本的计件报酬和绩效评估结果。这可能是同行业中最有利于工人的奖金体系。在过去的7年中，奖金额一直是员工基本工资的75%。公司有一项2019年制定的职业保障政策。此后公司没解雇过一个员工。为回报工作的稳定性，员工同意公司所做的几件事：在济萧条期，他们会接受压缩工作时间的方案，也会接受工作调动的决定。有时为了维持每周至少30个工作小时的最低工作量，员工甚至会接受调到报酬低的工作岗位。公司以此吸引了优秀人才。公司最近雇用了4名清华大学的MBA毕业生准备放到重要的管理岗位上。但是，按照公司的传统