实用岗位价值评估体系

11岗位价值评估工具现在是1页\一共有53页\编辑于星期三职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录现在是2页\一共有53页\编辑于星期三确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系为什么要进行职位评估现在是3页\一共有53页\编辑于星期三职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部公平性现在是4页\一共有53页\编辑于星期三在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2现在是5页\一共有53页\编辑于星期三在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2现在是6页\一共有53页\编辑于星期三职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估的定义现在是7页\一共有53页\编辑于星期三职位价值评估辨析是不是相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估现在是8页\一共有53页\编辑于星期三岗位评估的原则1.岗位评价的标准有严格的界定。2.对评价委员会进行培训。3.岗位评价的结果处理有严格的方法。4.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。现在是9页\一共有53页\编辑于星期三职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录现在是10页\一共有53页\编辑于星期三目前国际通用岗位评价方法岗位排序法

岗位分类法

因素比较法

要素计点法现在是11页\一共有53页\编辑于星期三岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。现在是12页\一共有53页\编辑于星期三岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。现在是13页\一共有53页\编辑于星期三岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。应用因素比较法时，应该注意两个问题：

1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；

2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。现在是14页\一共有53页\编辑于星期三岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。现在是15页\一共有53页\编辑于星期三四种岗位评估方法的特点比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法否对岗位整体进行评价是在岗位与岗位之间进行比较简单、操作容易主观性大、无法准确确定相对价值岗位分类法否对岗位整体进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法是对岗位要素进行评估在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化要素计点法是对岗位要素进行评估将岗位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大、费时费力现在是16页\一共有53页\编辑于星期三职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录现在是17页\一共有53页\编辑于星期三

选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等级对应相应级别汇总各项总分逐项打分评估职位评估的流程现在是18页\一共有53页\编辑于星期三组织因素影响级别监督管理部门因素职责范围沟通技巧职位因素任职资格解决问题环境条件职位评估的因素构成现在是19页\一共有53页\编辑于星期三职位评估系统分数

12345675105101010154681051901809030130职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格

解决问题难度环境条件工作复杂程度人数类别影响规模知识面

广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性风险环境总分:1193现在是20页\一共有53页\编辑于星期三职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围现在是21页\一共有53页\编辑于星期三因素一：对企业的影响在职位评估中占很大比重在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估现在是22页\一共有53页\编辑于星期三单位：十万元人民币企业规模表（中国）现在是23页\一共有53页\编辑于星期三机构规模的对照表现在是24页\一共有53页\编辑于星期三对企业的影响

现在是25页\一共有53页\编辑于星期三对企业的影响

机构规模机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)功能组别业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)

(D级或以下职位)现在是26页\一共有53页\编辑于星期三对企业的影响程度

组织的首脑

（A-级职位）对整个组织有影响（B-级职位）对职能部门/业务单位有影响（C-级职位）对工作领域有影响（D-级职位及以下）专家影响程度1----极小的可以忽略的影响-12----小（边缘/边界）影响-23----有限影响-34----一些影响-某一领域有一些影响45----重要影响-某一领域有重要影响56---有限影响-主要影响-某一领域有主要影响67---一些影响--对某一职能部门/业务单位有一些影响78---重要影响--对某一职能部门/业务单位有重要影响89--有限影响-主要影响--对某一职能部门/业务单位有主要影响910--一些影响---对组织的业绩有一些影响1011--重要影响---对组织的业绩有重要/主要影响1112-受其他组织强烈影响的组织首脑-主要影响或担任组织副首脑---1213-受其他组织部分影响的组织首脑----1314-组织首脑----1415-组织首脑及董事会主席----15现在是27页\一共有53页\编辑于星期三对企业的影响影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%现在是28页\一共有53页\编辑于星期三下属人数(直接和间接的)

明确管理者所具备的资格 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内因素二：管理

现在是29页\一共有53页\编辑于星期三

下属类别S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH现在是30页\一共有53页\编辑于星期三要素二：管理

现在是31页\一共有53页\编辑于星期三因素三：责任范围职位所要求的活动范围和多样性

对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度现在是32页\一共有53页\编辑于星期三多样性

!Contact=Activity=Responsibility//接触活动责任在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构

功能组别

责任范围职位职位职位职位

功能组别

业务组别

级别现在是33页\一共有53页\编辑于星期三独立性

董事会控制X7645321公司外总经理控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制

一步一步控制时时刻刻受控制级别现在是34页\一共有53页\编辑于星期三责任范围评分标准程度12345678910程度

多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导一个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导其中一个部门的主要工作组织首脑，领导其中至少两个部门的主要工作组织首脑，全面领导组织的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150现在是35页\一共有53页\编辑于星期三程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40责任范围评分标准现在是36页\一共有53页\编辑于星期三因素四：沟通技巧

沟通技巧范围频率1321121212每天Daily偶尔Occasional时常FrequentInternal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部沟通能力沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几次内部沟通主要在组织内进行

沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。经常有规律但非每天外部客户、消费者、当局对整个组织极重要的谈判和决定持续每天（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）现在是37页\一共有53页\编辑于星期三沟通技巧评分标准现在是38页\一共有53页\编辑于星期三因素五：任职资格

学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验 不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!现在是39页\一共有53页\编辑于星期三程度12345678程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程需要经验处理比较专业的事务和/或工具。从事该职位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12—16年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353中等专业技术学校456075901051201351504大学专科6075901051201351501655大学本科75901051201351501651806硕士901051201351501651801957博士105120135150165180195210任职资格评分标准

现在是40页\一共有53页\编辑于星期三

因素六：解决问题解决问题所需的分析力和创造性处理问题的复杂性现在是41页\一共有53页\编辑于星期三解决问题的创造性

1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法76市场上的新发明科学和技术上的新发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别现在是42页\一共有53页\编辑于星期三解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一有选择的-需要分析预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈

横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!现在是43页\一共有53页\编辑于星期三解决问题评分标准现在是44页\一共有53页\编辑于星期三因素七：环境条件

环境正常-不需/有限的适应非正常- 技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动风险正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运作非正常-经常面对政局不稳或工业风险现在是45页\一共有53页\编辑于星期三环境

活动中有身体，精神

技术上压力

风险

组织上或工作上的伤害

环境条件评分标准

现在是46页\一共有53页\编辑于星期三分数转换表举例