连锁经营误区面面谈

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其一，低价营销的误区

当以国美，苏宁等连锁家电经营企业的低价格营销模式在整个连锁零售圈子内疯狂扩张，形成拉枯摧朽的猛烈潮流的时候；当格兰仕微波炉通过一次又一次的降价策略逐步占领全国乃至全球市场的时候，很多的后来的连锁零售企业误以为低价格营销就能获得成功，其实这是错的。

1．不是谁都能玩得起低价策略

在上述这些知名的企业的背后，我们表面看到的是某些企业在进行一轮又一轮的价格价格大战，然而在他们的降价的背后是有一个巨大的后台支持着的，这个后台就是企业的高效率管理和低费用的成本运作，而能做到高效率管理，低成本的运作的原因不仅仅是因为你是连锁企业，你有巨大的销售量，同时还和连锁企业的管理水平和经营战略有关。

就拿世界著名的连锁零售企业沃尔玛为例，沃尔玛早在70年代就建立了自己的计算机分发系统。沃尔玛从计算机开出订单到商品上架，比竞争对手平均快了3天，节省成本2.5%。在80年代，沃尔玛总部建立了商业卫星系统，管理员只要进入卫星设备室，就能透过计算机看到千里之外的任何一家沃尔玛商店运转。在1996-99年，沃尔玛销量增加了78%，而库存仅上升24%，从而产生了数亿美元的利润。之后,沃尔玛实现了实时门店销售信息共享，通过合作双赢,将其供应商米德-约翰逊纳入其供应链管理系统后，收效十分惊人。当库存低于安全库存时，销售点数据自动引发补货。沃尔玛的库存周转率从10次以下提高到超过100次，而其供应商米德-约翰逊则从12次提高到52次。为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近３万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作,每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。

在美国,沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

如今，沃尔玛在美国拥有100％的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。整个公司销售商品85％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50－65％的商品集中配送。

沃尔玛正是通过对物流、信息流有效控制，使公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。

而我国的连锁零售企业的水平是怎么样的呢?整个企业的物流管理呈现出几个方面的问题:1.物流配送费用偏高。据世界银行的推测，我国的物流费用占GDP的比重约16.7％，比发达国家高出一倍左右。2.商品周转速度慢。2000年,我国工业企业流动资金的周转速度为1.62次，而日本制造业的平均周转速度为15至18次，一些知名的跨国连锁企业，如沃尔玛、家乐福等已达20至30次。3.库存过大。据统计，到2000年底，我国库存商品沉淀的资金高达4万亿元，占当年GDP近50％。目前国际公认的库存商品与GDP的比例，发达国家一般不超过1％，发展中国家也不过5％。

这些所在一方面是因为我国整体的经济水平和长期商业运作习惯有关。例如中国商业企业的代销行为在国外是没有的，也可以说是具有的中国特色，这一点也就造成了商业企业对于自己的库存和周转的情况关注不够。然而连锁企业如何面对这些问题呢？笔者还是认为应当扬长避短，将自己的特长发挥出来，不要以价格战去做鸡蛋碰石头的竞争，而应当立足加强的高效管理运作，提高企业的管理绩效入手。

2.低价格不是全部商品意义上的低价格

连锁零售企业尤其是一些大型的卖场的价格策略是有自己的企业的定位的，每一个企业所作出的价格制定都是经过了自己的全面的市场调研和分析的，不是所谓的完全的低价格。在某些地方，我们经常能够看到某些超市提出这样的广告标示“全场进价酬宾”，这种价格大战的结果是什么呢？“该挣到的没有拿到，原本可能拿到的更是没有希望，”这种才是真正意义上的最低级的价格竞争，这种没有目的的价格竞争是伤害自己企业，也伤害到整个行业的利润水平的。

而另外价格竞争也就是现在经常能看到的，各地的经销商或者厂家为了避免零售企业之间同种商品的恶性竞争，将商品分为“某某专卖”，“专供某某超市”的方式这样不仅避免了企业之间的攀比，也保证了整个零售企业的价格水平。

同时，我们在某些方面也能发现，并非大卖场的价格一定就比小超市的价格低。笔者的一个朋友就曾讲过自己的一个经历，这个朋友想买一个电熨斗这样的小家电，他的第一感觉就是去了国内的某个大型连锁家电专卖店，毫不犹豫的就买了下来。之后一次在去单位附近的中型超市购物时，发现这家超市售出的同型号电熨斗的价格竟然比家电连锁店的价格要低了5％左右，不禁有点后悔。其实，这是很正常的，每个企业都有自己的企业定位，不同类型的商品在不同卖场的特性和价格也都不同，在大型的家电连锁企业中，主要销售的和吸引顾客眼球的是那些所谓大路货，而并非门店主力销售的商品自然也就没有必要死拼价格了。所以说聪明的连锁零售企业价格应当是有张有弛，因地制宜的制定适合自己商品价格。完全意义上的低价格策略是错误的价格策略。

其二，差异化经营的误区：

差异化经营原本是无可厚非的，多少进行错位经营的企业获得了成功，也使得企业乃至整个行业或者地区获得了发展。目前在中国的零售市场，很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域，超市，便利店，百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。然而，世界著名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。麦德龙就有一个听来似乎是不可思议的规矩，身高1.2米以下的儿童一律不准进场。曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言，顾客总是多多益善。反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：作为一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。

从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。对于入世后将迎来激烈“商战”的本土商业而言，这种“我为谁服务”的理念显得十分重要。

差异化错位经营是营销的一把利器，它通过对于产品，品牌，渠道，价格，服务等等的诸多差异，将原本几个具有相同或者相近的经营规模和竞争实力的企业分开来进行经营定位，使企业之间都能得到正常的发展。

但是在目前的一些国内连锁零售企业在将自己的企业的市场定位差异化的过了头。例如在某些仓储式甚至不是仓储式的超市中也开始模仿麦德龙，对于进店的顾客进行身高上的限制。这种经营是想去错位呢？还是想去撞车呢？难怪有些媒体已经在呼吁1。2米以下的孩子应该去什么？还能去什么的疑问了。这种都拒绝孩子购物娱乐的行为已经不是错位经营的问题了，而是是否有社会责任感的问题了。此时，如果有商家说“我们门店只接受1。2米以下的孩子或许会有意想不到的好处”，尤其是在那些拒绝孩子的门店周围开设，虽然这样做有搞噱头的嫌疑，但是这就是错位经营，并不是说模仿另类就是错位经营。

那么，连锁零售企业在进行错位经营的时候，应当怎么做呢？怎样进行错位经营呢？

最近，笔者曾经和一个百货店的高层管理人员沟通时，谈到了目前该百货店的经营情况的时候。这家企业的管理人员说：“我们的百货店不如以前了，以往是家电，食品，服装，小百货，鞋帽，自行车等等都卖。现在不同，周围开了这么多的大型超级市场，一般的顾客都去那里买食品了，大型的家电连锁企业进来了以后，我们家电也不行了，现在我们也就主要是做点服装和鞋帽还有珠宝一类的了。”这种说法代表了相当一部分目前从事于百货行业的管理层的想法，认为差异化经营就是将自己不擅长的商品不经营了，将自己品类进行分解。这其实是很片面的，他只是在做了“避短”的工作，零售企业的经营者还扬自己“长处”，同时找出其它零售企业的经营空白点去发展自己的企业，在必要的时候，甚至还要进行一定的价格和服务的竞争，完全放弃自己的某些商品的经营是错误的。就如上面所说的百货店的那种错位经营的方法说下去，随着社会的不断发展，零售行业的划分会更加细致，会有更多的专卖店和专营店，这些门店的经营品种也将会是五花八门，多种多样的。图书的专业连锁，眼睛的专业连锁店，建材的专业连锁店，珠宝的专业连锁店，快餐连锁店等等，如果百货店看到的周围这样的专业连锁店如此多样，那么，百货店的尽头是不是就到了呢？是不是就要关门了呢？

任何一种零售模式的产生和发展都是有其规律的。在零售学中有个理论叫“手风琴理论（ACCORDIONTHEORY）”，它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以采用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变革。它认为零售商的库存商品种类是从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化着的。其发展的具体模式体现为：美国等西方发达国家零售业发展的顺序的五个时期：1。杂货店时期（综合化的时代，小深度/大宽度）2。专业店时期（专业化的时代，大深度/小宽度）3。百货店时期（综合化的时代，小深度/大宽度）4。便利店时期（专业化的时代，大深度/小宽度）5。商业街时期（综合化的时代，小深度/大宽度）。零售的定位，是一个企业成功的前提。根据企业自己的优势，扬长避短，搞出自己的特色经营，这样的企业才会有竞争力，才会占领市场。目前，随着人们生活水平的不断提高，人们越来越注重生活的品位，注重个性的渲扬，同时，在购物取向上，人们开始讲究的是更加专业化的服务。于是，专卖店的流行，也就慢慢发展开来，这一点正是恰恰映证了零售学的循环理论。

然而，从国外的连锁百货行业的发展上可以发现说百货业并不是已经成为了夕阳产业。百货业的特点就是大而全，这种大而全的模式也就是他的特点，就是他的错位，如果百货店放弃了诸多商品的品类，做得更加专业了，那还是百货店吗？当然，今日的百货店的地位也许没有以前那么主要和重要了。

随着社会的不断发展，零售业态也需要更多的经营模式进行补充。专业店的产生是有其发展规律的，专业店也正是相应这种消费趋向产生的，他的目标就是在所在的销售领域更为专业。不管是百货店还是其它的零售企业都应该找到商品销售市场上的空白点，就如同一个故事中所说的那样：两个皮鞋销售人员看到某个地区的人不穿皮鞋所作出的不同态度一样，不穿皮鞋不代表没有皮鞋的市场，只是我们应当找到一种比较合适的销售方式来销售它，而对之视而不见。百货店目前就是缺乏这样的市场，应当向杂货铺学习，这种小型的杂货店能够历经若干年不倒，就是在于其灵活的市场定位。百货店放弃家电的时候是否发现某些电器是不适合在专业店销售的呢？例如一些价格昂贵的高档产品，新颖独特的新产品，这些是专业连锁家电经销商无法顾及到的，而这部分的商品的丰厚的利润也正是适合百货店的销售的，放弃食品的销售是不是有些不妥呢？很多的百货商店地处城市的繁华路段，出来逛街的人都是冲动性消费的主流，而食品尤其是某些小食品饮料的销售都放弃了，是不是可惜了呢？这样的错位经营的误区还不胜枚举。零售企业的错位经营不是将某一类商品都放弃掉，而是将不适合自己的某些商品剔除掉，保留自己的主力商品，这才是真正的错位经营。

其三，地理位置优势的误区：

曾几何时，众多的零售企业以自己门店地理位置优越而感到荣耀。是的，对零售企业而言，门店地理位置是形成零售企业市场竞争能力的一个重要因素，门店地理位置的优劣也往往影响到客流量的高低、商品销售额的多少。在我国大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的“商圈”内，百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为我国商品零售企业所有，外商零售企业进入这些“商圈”的空间十分小。

但是在中国，以目前的房地产发展的情况和趋势来看，中国的大型中型以及部分小城市的城市建设都是突飞猛进的，在保留和发展了原本的老的商业区后，现在很多房地产开发商在大规模的配合政府的城市改造过程快速的发展着。在这些城市的新兴商业区的“商圈”开设门店，我国零售企业虽与外资零售企业将处于同等竞争的条件，没有什么位置上的竞争优势。

在面对地理位置的问题上，我们首先应当看到的是，好的地理位置并不能决定你的门店的生意就一定会兴隆。古时候有句话“酒好不怕巷子深”，是说好的商品不需要什么有利的地理位置也可以获得企业的胜利，我想就此句话提出疑问“巷子口的酒就一定好卖吗？”

误区一，地处老式的繁华街区

说到地理优势，我们不得不说说中国目前的商业上市企业，这些商业企业上市的主要资本就是倚仗着以前拥有在一些大中型城市繁华路段的一块地皮，拥有一栋高层的商厦，拥有一个老的国有企业的招牌，除了这个，没有其它任何竞争实力。这一点，可以从现在的股票市场的行情和年报上就可以看到：2001年50多家商业上市公司11家亏损，平均净利润较2000年下降53.76%，平均每股收益只有6分钱，较2000年下降57.32%，远远低于沪深股市一毛五的每股平均收益。短缺经济让商业上市公司的业绩在九十年代中期达到了历史最高点。1996年，商业上市公司平均每股收益达到0.30元，这样的好日子一直持续到了1997年。这一年，作为中国商业发展见证人的王府井每股收益达到了0.51元的历史高点，但这也成了商业上市公司最后的辉煌。1997年，一场让世人始料不及的亚洲金融危机严重打击了国内市场，而短缺经济的结束又令商业企业雪上加霜。双重利空让商业上市公司业绩从1998年开始下滑。1998年，商业上市公司平均每股收益直线下滑到0.17元，王府井每股收益则仅有0.07元。1998年、1999年，“倒闭”成为了当时商界经常听到的一个话题。就在国内投资者几乎不再对商业公司抱有希望时，国外的零售业却取得了让世人瞩目的繁荣。在美国《财富》杂志2001年世界500强评选中，沃尔玛以2200亿美元销售额荣登榜首，而在500强中，还有家乐福、麦德龙等50多家零售企业。目前，在老的国有商业企业中每年利润能够上升的企业是越来越少了，能够继续单一的从事商业零售，以一个门店支撑下去已经没有了。连锁化规模化已经成为零售的发展潮流和必然之路，企业的发展是不能死守着一个阵地的，一块宝地是不能养活和发展整个百货行业的。百货业需要的是走出去，这样才能得到发展。

面对这种局面，产业重组整合已经成为商业板块必然的选择，尤其是在近年，发生在商业类公司的重组格外的多，随口就能列出一连串公司名字，像青岛国货、津国商、天桥百货，这些公司不但大股东和主业已经改变，而且就连公司的名字也已经从证券市场上消失了。例如原绍兴百货大楼股份公司：在上市时是当地唯一的大百货商店，而且有过浙江省商业企业利税第一名的辉煌，而如今现在重组为浙江创业，公司的原注册地是文化名城绍兴，但在绍兴市解放路时却已经看不到绍兴百货大楼了，现在是一片环境幽雅的城市中心广场，一座给整个广场带来灵气的古塔立在广场中间。这座古塔可以说见证了绍百大的兴衰，这座古塔原来是被绍兴百货大楼遮掩住的，1999年绍兴市政府进行广场改造，整体拆迁了绍兴百货大楼，这座古塔才得以显露出来，如今古塔依然是古塔，而绍兴市百货大楼已化作一片绿草。

这就是繁华街区中的商业企业，黯淡的绍百大就如过眼烟云一般的从城市中消失了，过去的风光就是过去的风光，不能成为一个永远的永恒……

误区二，位于新建的大型商业街区

说到新建设的大型商业社区，不得不提到城市建设，就拿北京为例：列入北京的“十五”规划的四条环线：二环、三环、四环、五环构成北京城市商业开发的“四条金带”。二环路带来大量车流，车流能带来人流。百盛、华普、华联、万通、官园等商场通过二环带来了大量客流。三环路是家居用品的一个环型商圈，许多家居用品，包括各种各样的家具、家庭摆件、家庭装修材料都在这个商圈。“三优家具城”、“环三环家具城”、“城外城”、“立泽桥家具城”等在这个区域内。四环路沿线则构成了“厨房用具”的一个商圈，是为居民家庭厨房里各种各样的用具和用品提供服务。五环路被称为“批发配送带”。因为从外省市往北京调运的商品，远远高于从北京往外出的商品。北京近85％的商品都是从外进京。此外，北京城市规划确定了十个边缘集团。实际上，这是指城市附近的十个边缘区域。这十个边缘区域是北苑、酒仙桥、东坝、定福庄、阀头、南苑、丰台、石景山、西苑、清河。北京市人口的重心将集中在十个边缘集团。这些边缘集团，正在进行大规模的房地产开发，到了２０１０年，十个边缘集团的人口总量将达到２００万。这些区域也是未来社区商业发展的一个重心。

面对上述的这些城市边缘的大型商业社区，应该说是商业前景广阔，作为商业投资当然是无可厚非。从商业经营角度看，人口的聚集是一种稳定的商机，这种商机对于商业房地产的开发提供了可观的前景。然而目前，对于商业房地产开发而言，北京存在区域结构与商业服务的配比问题。比如说天通苑、回龙观、望京，不管是住宅还是商业房地产，开发规模都是很大的。但是，在这样的区域，要开发什么样的商业地产、多大面积的商业地产，商业服务的实际需求和商业地产的开发面积即商业服务的配比还要进行仔细调查和测算。此外，要顾客的角度去分析，顾客是一种什么状态，是一种什么心理需要了解清楚。例如北京的团结湖小区在“文革”以前就形成规模了。到七十年代中期，团结湖小区中的商业设施大部分都亏损，就是没有考虑到人口的流向的问题。城市人口有一种向心性的购物心理，从环路外向里渗透，但反过来从里往外并不多。当时团结湖人口大量都流向三环路以内了。

世界上没有永远包赚不赔的买卖。因此，在进行投资决策时，多一些理性，少一些盲从，可能就是意味着损失的减少。在选择商业物业应当注意：

首先要看价格。价格是决定商业物业升值潜力大小的重要因素。如何判断商业物业的售价是否合理呢？或许房地产市场发育相对成熟的西方发达国家的经验数据能够给我们一些启示：在西方国家，城市商业物业的价格一般为住宅价格的6-8倍。因此，在购置商业物业时，可以将其平均售价与附近商品住宅的平均售价进行对比，如果比值超过8，则该物业物业的市场定价可能已经一步到位，今后的升值空间将相当有限（除非该商铺今后的经营活动能够带来法定的或者事实上的垄断收益）；如果比值低于6，则在其它条件不考虑的情况下，该商铺的投资价值有可能被市场低估而具有一定的升值空间。

其次要看位置（商业区位）。对于商业物业投资来说，“地段、地段、还是地段”是永恒的投资法则。商业物业投资时在价格上做到“货比三家”，是很难的，有时尽管两个商场相距只有咫尺之遥，但购物的客流量却相差万里。因此，有些商业物业贵自有其贵的理由。试想，非商业区的商业物业尽管价格便宜，但如果“营业员比顾客还多”，投资收益将从何谈起。

第三要看规模。主要是看商业物业自身的规模和商业物业所处地区的商圈规模。一方面，从商业物业的自身规模来看，由于现代商场已逐渐向“大而全”的经营方向发展，因此规模大才能引来大商家进驻，也便于商家在经营业种和业态选择上做到游刃有余，而且规模太小的话，客流量可能会受到限制；另一方面，从商业物业所处地区的商圈规模来看，一个城市的商圈规模一般分为三个级别，即核心商圈、次级商圈和边缘商圈，不同规模（级别）的商圈其市场份额是不同的，核心商圈的市场份额一般在55-70%，次级商圈一般在15-25%，边缘商圈则只有5-15%。因此，在选择投资对象时，其所处商圈的规模也是一个重要的考察因素。

第四要看商业物业经营上的适宜性。国际上通行的现代零售业态，如百货商店、超级市场、便利店、专场店、专业店、折价店、购物中心、仓储式商场等在国内已经都有出现，在进行商业物业投资时，适当考虑商业物业在业种、业态经营上的适宜性是相当必要的，显然地，适宜经营“新生事物”的商场往往更具生命力和竞争力，

第五要看商业经营水平。经营水平的高低直接影响到投资回报。以年资金周转率为例，日本商业为15-18次，沃尔玛、家乐福等国际著名零售企业为20至30次，而国内的商业的年资金周转率只有3次左右。因此，在投资商业物业时，未来经营者的经营水平不容忽视，尤其是在新型商业社区的投资上，更是要慎至有慎。

第六，挑选合适的房地产开发商，目前，广州近郊大型楼盘开发热浪升腾，用地超过２０平方公里的番禺华南板块方兴未艾，房地产大鳄又在增城新塘大兴土木，花都、从化也都有开发商在建造大面积的“新城”。这些大盘圈地小的在千亩以上，大的号称过万亩。据统计，广州周边用地规模在５００亩以上已建或在建的大型楼盘就有２０多个。大规模的圈地开发已经远远走在城市规划之前。专家认为，没有规划的开发只会导致城市建设的混乱，而一些用地和人口规模相当于中等城市的大盘，其巨大的管理工程远非开发商所能承担，最终将会引发一系列严重的社会问题。所以在挑选自己的合作的地产商的时候，首先是开发商超能力圈地。由于郊外用地价格低，有的开发商不顾自身开发能力大面积圈地，最终造成土地闲置。其次是开发商过量推盘，结果可能因资金链条断裂而致楼盘烂尾。三是开发商盲目选址，与城市基础设施建设不配套，造成楼盘的供水、用电、交通等长期不能解决，最终将包袱扔给政府。这些因素都可能将影响到将来的企业的发展。

最后，城市的商业容量也是重要的考虑因素。以大型仓储超市为例，城市对大型仓储超市的“承载力”是有限的，一般认为，该业态的人口门槛为10万人，即每10万居民配备一个大型仓储超市是比较合理的，如果低于10万人，则该业态将面临激烈的“消耗性竞争”。另外，城市居民的购买力也是有限的，因此，一定地域范围内的销售市场份额也是相对固定的，如果商店过多地集中在一定范围内，商店密度越高，就意味着平均客流量的减少，那么商店之间的“消耗性竞争”就越激烈，投资者的收益也将受到影响。

误区三，与优秀的商业企业相邻

许多人可能认为沃尔玛作为世界上最大，并且最赚钱的零售企业,一定会提高任何购物中心的物业声望和价值，但事实是这样吗？不尽然。尽管房东们敬畏沃尔玛的力量和巨大的店铺数量，但有些房东表示并不情愿让它来做租户。达拉斯克罗控股的常务董事罗伯特·姆斯莱恩说：我害怕沃尔玛，同时不想购买沃尔玛入租的购物中心场地。为什么？沃尔玛习惯建店然后在5-10年里将其关闭，再在附近新建一个超大型市场，他和其它人会讲：他们将继续支付租金，但是事实上空的铺面不会给你带来任何好处。这样的事情在国外是这样，在国内虽然还没有表现出来，但是在选择合适的邻居的时候一定要考虑清楚。国外是这样的，那么国内呢？

据称：当初大连万达能取得南昌八一广场这个城市最核心的地带建立购物中心，原因就是与其和沃尔玛捆绑式进入有着密切的关系。可以说，万达携手沃尔玛同时进入，从市场运作的角度来说与双方都是有利的。由于沃尔玛这种国际巨头的强势介入，势必引起当地相关产业的发展，万达正好可以借此抬高与当地政府谈判的身价，同时，有这样的巨头介入并承租了一半以上的物业，不但大大提高商场的知名度而且提升了产品本身的附加值，最终万达将实现“黄金地段、黄金价格”的目标。此外，对于万达集团而言，与国际商业巨头结伴而行，不仅转嫁了投资开发购物广场可能存在的风险，而且极大地提高了购物广场的知名度。有了承租的大主顾，万达集团自然不会急于将剩余少量的产权店面出售，仅仅一句“与国际一流公司做邻居”的广告词就能让这些店面卖个好价钱。

“好邻居是否就能带来好生意呢？”这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型的mall中，借机会能够利用周边的强大客流带动自己的生意，意图达到“大树底下好乘凉”的目的。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，根本没有这回事你都要考察清楚。选择合适的相邻企业应当注意以下几点：1。当自己企业弱小的时候，我们希望让别人为自己作嫁衣裳，但是别人是否有这个能力，并且和自己的企业的经营范围和定位是否冲突？2。凿壁透光的时候不要让邻居把自己的生意抢了。3。“偷鸡不成反蚀把米”，因为邻居的某些违规行为导致自己企业无法正常的进行销售。其四，特许经营的误区：

近来，特许加盟之风风行了祖国大江南北，对于这一新生事物，社会上有人称之为零风险投资；而近日国内贸易局却发出通知，要求各地进一步规范特许加盟活动。其实特许经营只是一种重要的营销方式和连锁经营的主要形式之一。在美国、日本等经济发达国家，特许经营企业营业额一般可达到国内零售额的３０％至４０％，但特许经营成功率并不很高。在欧、美、日等国家，特许经营的成功率也只有９０％左右；在我国，成功率更低。因此，加盟者在参与特许经营时，应保持清醒的头脑。

误区一，特许经营不是企业的扩张的膨大剂

就在今年第四届全国特许加盟大会开幕前两天，北京老字号全聚德正式退出成都，意味着其在成都特许经营尝试的失败，而此前，已经有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕头店、广州店先后关闭或经营失利，有媒体称之为“五连败”。

虽然北京全聚德集团有限责任公司董事长姜俊贤对于“五连败”报道并不认同，他表示，这5家加盟店的关门时间在1999年到2002年之间，关门原因各有不同：南京店因规模小，达不到集团总公司的精品战略标准，2000年2月被集团宣布关门；成都店因合同到期而投资者实力不够，1999年6月合同终止停业；杭州店因股东之间的纠纷2001年9月停业；深圳店和汕头店都因丢失掉全聚德的特色而使经营陷入困境，分别于2000年5月和2001年12月停业关门。刚于5月31日突然停业的广州店直接原因是房屋业主与加盟商发生纠纷，由于业主断水断电而被迫停业。目前业主与加盟商仍各执一词，广州店能否继续经营，还要看下一步双方谈判的结果。

随着全聚德南下一路屡战屡败，日前，公司董事长姜俊贤不会放弃南方市场，并要建立地区区域公司，形成以区域公司为中心的连锁经营网络。全聚德在北京将以发展直营连锁为主，以特许连锁为补充。通过作强直营企业，使之成为全聚德发展特许连锁的基础和保障。对于全国市场，姜俊贤却充满野心——面向全国，全聚德要发展地区区域公司，逐步形成覆盖全国的连锁经营网络。目前，上海区域公司正在筹备注册之中，年内可望运营。在内地市场布局上，全聚德将选取6到8个中心城市，建立区域公司，形成以区域公司为中心，在省会城市重点开发区域直营连锁企业，在地区级城市，以开发特许连锁企业为主。

从全聚德事件的背后看到，特许经营的特许方有许多应该吸取的教训。全聚德主要吃亏在对部分合作方选择不慎，对南方消费市场的研究不到位，经营特色出现摇摆，以及成本控制不力上。

另一方面我们应当看到是的全聚德在经过了企图通过特许经营快速发展自己的错误道路之后，终于转到了苦练自己企业内部管理，建立自己的直营门店的道路上。连锁企业建立自己企业的样板店才是扩张的根本，没有直营门店作为样板店企业的宣传必然将成为无根之水。全聚德在发展特许经营的过程中，对于加盟方的调查不够，在一些城市尤其是类似于广州、深圳这样的中大型重点城市应当予以足够的重视，尽力设立自己的直营门店或者树立样板店，而不是仓促地将自己的牌子交给别人来经营，虽然眼前看着是发展了，但是对于全聚德以后的发展不利，例如总部无法直接了解到自己加盟店具体的经营情况和顾客对于产品口味轻重的反映，以及商圈范围内的等等细节问题，不利于企业在以后的发展中积累自己的扩张经验和控制加盟店的扩张和经营运作。毕竟在那些城市全聚德没有开设过分店，也不了解城市的人文环境、消费水平等情况，短期的市场调研不能解决门店以后的经营管理问题。尤其是在门店的经营出现问题以后，总部没有直接管理门店的权利，而只能是在一旁干着急，当门店的经营不符合总部要求时，只有迫不得已取消合作，进而导致关门大吉了。这样的闭店不仅对于企业的扩张不利，也对总店的品牌形象产生不利影响。

曾经有位特许经营的专家说：“推广特许经营有几个前提：第一个前提是“点”，样板店是“向公众展示了解企业的窗口，更重要的是以样板店为核心，占领所在的商圈和所在的市场”；第二个前提是“线”，即特许经营支持体系，包括营建体系、营运体系、财务体系、人力体系；第三个前提是“平台”，即总部可持续发展的知识经济平台；第四前提是“模式”，即建立在“点”、“线”、“平台”基础上的盈利模式。他说，这几个要素里面，点是关键。“没有点，就没有线、没有平台、没有模式，特许经营的推广就会成为山间的竹笋，嘴尖皮厚腹中空！”

误区二，特许经营不是企业的摇钱树

近日，重庆一火锅店老板竟也毫不掩饰地说：“因为加盟店越来越多，一年前的加盟收益相当于每月开进一辆桑塔纳，而今开进的则是宝马。”

难道特许经营真的就成了连锁企业的摇钱树，没有资金了就从加盟身上套。现在，有很多连锁企业误以为加盟连锁就是先把自己炒作起来，然后就如同企业股份化上市了一样，随时可以想办法圈钱，其实这种观点是错误。盲目的进行特许经营无异于是杀鸡取卵，快速自杀。

例如：从去年年底到今年，有一个名为风光“馋嘴鸭”的食品可谓是风光一时，从中国的东部飞到了西部，正如“馋嘴鸭”和它的品牌一样，这鸭子确实是“风光”了一把。可是这么风光的馋嘴鸭为什么能够一哄而起，而后它有很快的悄无声息，默默无闻了呢？以西安为例：“馋嘴鸭”店最初是由重庆等地的商人开办的，最早在西安发展了两家总店，以“加盟店”“连锁店”形式推广。一业内人士分析，最初的加盟费是2—3万元，交纳加盟费后，总店给加盟者提供设备以及鸭源的联系方式，平时，总店向加盟者提供已配好的腌制材料，平均每100只鸭子需要100元钱的配料，其不断发展连锁店的核心则是神秘的“馋嘴鸭配料”。和蔼可亲的“肯德基大伯”让全世界的儿童耳熟能详，可是它的秘方至今都是个“谜”，如此看来，有神秘配料的“馋嘴鸭”也应该是大有可为了。

可是后来一拥而上产生了一系列各种名称的“馋嘴鸭”店，在西安南郊一店老板的讲述：做一锅鸭子要20分钟，顾客都不愿意等，不买这家买那家，反正每家“馋嘴鸭”店的味道都差不多。怎么会都差不多了呢？“原来最关键的问题是‘秘方’泄露了。”据一位经营者介绍，按照当初的承诺，配料是绝对保密的，可是“秘方”很快就被“出卖”了。当初，“总店”限制在同一区域发展连锁店，后来，第一家店刚开，第二家要不了几天就开张了。“五一”节前一个配方能卖6万元，现在的行情是6000元。有的伙计跟着老板干，干了几天也打着加盟店的名义自己去开店了，有的现在几乎也不干活，就是卖“秘方”，光卖“秘方”有人就卖了十几万。“馋嘴鸭”还能让人馋多久有业内人士指出，“馋嘴鸭”能够这么快在西安火起来，除了诱人的味道外，定时、定量这个比较新鲜的营销方式也起到了吊人胃口的作用，而且当初创业者对加盟方式、经营方式是形成制度的，可是在贯彻当中，“秘方”泄露了，制度变味了，大家都想搭上顺车，不去保护“馋嘴鸭”这个好牌子，核心的东西也就丢失了。

“馋嘴鸭子飞了”，风光馋嘴鸭企业想要重新起飞，恐怕是难上加难了。他这样通过特许经营肆意敛财，结果就是如同运动员比赛服用兴奋剂取得了暂时的风光，放弃了企业长远的发展。

误区三，加盟连锁不是“避风港湾”

特许经营不等于特许赚钱，特许经营不会“包治百病”。在目前的中国市场，那些希望通过特许经营便捷地创业的投资者必须保持清醒的头脑。

为想要避免受到在加盟连锁中受到欺诈，作为特许加盟申请者，应当在以下几个方面进行细致考察，作出正确判断：（1）加盟品牌的市场知名度怎样，是否有不良的市场影响？（2）加盟费占整体项目投资的比例（3）特许者承诺的单店盈利水平是否合理？（4）特许者所提供样板店或其它加盟店的设计是否规范统一（5）在谈判过程中，特许者是否一味回避风险？（6）特许方能够给予门店的支持是什么？（7）特许者的经营背景及相关情况。在排除了欺诈的可能后，你还要考虑：与盟主的合作关系会怎样？有关业务是不是你所感兴趣的？所选择的行业的短、中和长期发展潜力有多大?你拥有的财力是否足以支持赚到钱之前的资金周转？只有把这些问题都考虑到了，创业才有把握。

除此在经营过程中存在风险之外，还有诸如政策方面，技术方面，以及市场竞争方面的诸多危机，尤其是道德风险，在美国出台《连锁加盟法》、《连锁店统一加盟须知》前，也曾经出现过不法之徒打着特许加盟旗号诈取加盟金的情况。在缺乏法律保障的情况下，这种道德风险绝非没有。去年，国内也有一些由传销转向店铺经营的企业，已出现类似情况。在被特许者方面，也出现一些移花接木，利用总部的技术私自再开分店或把总部的技术传授给他人的现象。为防范和化解特许经营的风险，国内贸易局特作出了如下规定：开展特许经营的企业必须具有独立法人资格，具有注册商标和独特的、可传授的经营管理技术，具有一年以上良好的经营业绩，具有向加盟者提供指导和服务能力；在招募加盟者前，特许者必须提供有关特许经营的真实信息，加盟者有权要求特许者就所提供的信息进行证明，否则，加盟者有权根据国家有关法律要求保护和赔偿；任何企业和个人不得以特许加盟的名义从事传销或变相传销活动；企业从事有关方面的咨询活动，必须遵守国家法律法规，未经国家行业主管部门审核批准，不得对外发布带有行业导向性的信息，不得进行虚假的广告宣传和炒作；各地商品流通主管部门，应把特许经营纳入连锁经营和营销改革工作的总体框架，及时掌握情况，做好规范和指导工作。

附：加盟连锁十大最常见的加盟纠纷排行为：

一、加盟店对总部所提供的[行销支持与总部辅导]不满意（66%）

二、加盟店对总部所提供之[商品的价格]不满意（62%）

三、加盟店对总部的[政策配合度与执行力]很低（49%）

四、加盟店对于每月的营业额并不满意（47%）

五、加盟店与总部对于[商品采购限制不得自行进货]的争议（43%）

六、加盟店对于总部所举办的促销活动不愿意配合（40%）

七、加盟店与总部之间对于[商圈保障范围]的看法分岐（38%），

八、加盟店对于总部举办的[教育训练]不配合（36%）

九、加盟店对[每月缴交的权利金与管理费用]有争议（34%）

十、加盟店不能每月按时缴交货款（32%）。

误区四，特许经营切莫“己所不欲，勿施于人”

也许正是考虑到特许经营的种种风险，作为世界餐饮连锁业巨头，肯德基与麦当劳在中国的特许经营扩张极其谨慎和稳重。肯德基1993年开始尝试在中国开展特许经营，直到今天也才有28家加盟店，在其650余家连锁店中所占比例极小；而且，自2000年起，肯德基在华特许经营只采取“不从零开始”一种形式，即肯德基只向加盟投资者出售已经经营成功、确保能够赚钱的店，不做只转让品牌的特许经营。麦当劳在中国有460家餐厅，但至今尚无一家特许加盟店，明年才进行试点，而且最近宣布的特许经营方式也和肯德基一样：只出售已经经营成功的门店。

为什么国际的这种大型连锁企业在进行扩张的过程中一直是采取如此的低调呢？是因为他们原本就是这种谦卑的处事作风？是因为他们出来匝道摸不清路子？还是有其他隐情呢？

肯德基认为，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。肯德基推出的“不从零开始”的特许经营，是将一家成熟的、正在赢利的餐厅（肯德基餐厅的营业面积从350到400平米不等）转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从肯德基接手一家赢利的餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。

肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的《商业特许经营管理办法》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。

在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1999年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。

为什么肯德基将自己应该或者说可以获取的企业利益转让出去，为什么他们不再早期就做这样的工作呢？这个就是特许经营的关键，也是国内很多连锁经营企业一直没有意识到的。国内企业在对某些陌生地区设立的时候，不考虑自己企业先集中自己的优势兵力去开设直营店，首先想到的是找个加盟者来探探路子，有钱赚了，自己的企业再去那里设立门店。前面所说的全聚德，馋嘴鸭都是这样。

自己都没有把握的事情，怎么能够让别人去做呢？肯德基正是在与中国的中小型企业共赢的过程中获得了在国内的快速成长，将自己的经营成熟的门店交给别人，把自己成功的经验传与别人，这样的经营才是特许经营。

误区五，特许经营不是简单的“块复制”

“企业国际化的本质就是本地化”。连锁零售企业其实也是这样，我们的扩张是自己的经营理念和成功的经营模式，不是将所经营的商品，营业时间，经营定位甚至人员工资都要克隆。

前一段时间，肯德基继在北方5座城市推出“寒稻香蘑饭”后，又从8月5日开始在上海推出适合上海本地口味的花式早餐粥了，与此同时，麦当劳也开始打出了传统的中国牌，继他们在香港“煲”出第一锅粥后，麦当劳正在北京请顾客免费吃早餐，据说整个计划要送出6688份中式早餐。作为一家国际化餐饮连锁集团，肯德基一直奉行以本土文化为主的经营战略，这并非是在中国独出心裁去搞迎合，即便在伊斯兰国家，他们也替穆斯林着想，专门制作出清真的快餐食品。这一事件说明特许连锁业已经越来越没有国界。如果我们还是教条地、人为地将快餐分成“洋”与“土”，那么将不利于服务业的国际化。

特许经营不是简单的“块复制”。外资连锁企业在进入中国的过程中首先注重的如何本土化，怎样才能让中国的公民所接受，认为它是一家中国的门店，而不是外来者，不是来赚取中国消费者的银子入侵者，而是一个能给大家带来欢乐的使者。于是乎，外资企业的卖场布置也是慢慢的富有了一些中国的气氛，设备设施也是越来越中国化，完全依照中国的购物习惯设计。例如：目前沃尔玛和家乐福等国外的大型零售企业所采购的商品有90％以上都是在中国采购，如果他们也是简单的在中国克隆本土的零售企业，在中国开“美国沃尔玛”，“法国家乐福”和“德国麦德龙”的话，我们的生活是不是因为他们的进入而吃西餐？不会的，我们有自己的生活方式，既然顾客的某些习惯是无法改变的，要改的就只有经营者自己。

连锁零售企业扩张的精华在于将企业不变的东西发展开来。全球最大的企业GE的成功是将自己的成功理念融汇到企业的管理之中，它的扩张不是简单的将生产汽车的工人安排在生产电器的岗位上来完成的。“因地制宜”是中国的老话了，走有社会主义特色道路的观念已经说了很多年。那么，我本土的连锁零售企业为什么还会犯这种“守株待兔，刻舟求剑”的故事呢？

其五，依靠政府以及政策的误区：

说到本土连锁企业的优势，很多国有企业还会说，我们国内的大型企业，在万不得已的时候，政府是不会不管的，同时，在对待外来竞争的问题上，我们比外资企业更熟悉中国法律，更了解中国的政府运作。使得，这一点看上去好像真的是有道理，但是我们是否真的考虑过这个优势背后的危机了吗？

误区一，政策不健全的全面刃

随着中国的连锁经营的迅速发展，目前中国的连锁企业在WTO的保护期内，还能受到目前很多国家法规的保护的法律风险。但是在我国，法律法规的不健全，给外资企业的进入以及规范化经营带来了诸多麻烦，同时也使得中国的连锁企业步履维艰。

一提到国内的商业环境，大家第一个感觉就是法律不健全。就拿特许连锁经营为例：美国在现已形成了一套完整严密的法律体系，1971年美国加州颁布了《特许经营投资法》，1979年美国联邦政府颁布了《联邦贸易法规》对特许连锁经营的资格、条件作出了具体规定。美国的特许连锁中介组织有咨询公司、律师事务所、各种特许连锁经营协会等，它们在特许连锁的经营活动中起着重要作用。如特许连锁协会，一方面能加强相互的合作协调，以行业的整体形象面对公众、政府，另一方面还可以通过行业自律，减少成员的不规范经营行为，使特许连锁健康发展。

而我国开展特许连锁经营的时间很短，政府在这方面的法律法规还不完善，许多政策都是以意见的形式下达，并没有对特许双方形成很强的约束力，造成特许连锁中有许多不规范的经营行为。如有的总部收取了高额的特许费后并未将商品服务的真正技术提供给加盟店、有的加盟店获得授权后仍经营着对总部有竞争性的商品服务，使特许连锁业缺乏有力的法律手段来保障双方的合法权益。截至目前为止，国内对特许经营的管理仍然主要依据1997年的国内贸易部的《连锁店经营管理规范意见》，还没有专门的法律规范特许经营业。同时，由于现在适用和类似的法律不少条款与特许经营又并不完全适用，例如品牌使用，我国《企业名称登记管理规定》要求，企业的牌匾必须与登记注册的企业名称相同，这就迫使特许经营双方不得不采取变通办法，如特许者为被特许者办理非法人营业执照，或与被特许者签订联营合同，使加盟店变成与总部有直接经济关系的非独立法人；诸如此类的还有税收缴纳、当地的经营环境、地方保护等诸多问题。一旦加盟店发生经济纠纷，特许者毫无疑问地要承担法律责任。

正是由于这一系列问题，麦当劳、肯德基、７－１１等著名特许连锁企业进入中国已近１０年，至今仍未开展特许经营，最重要的原因就是他们认为目前的法律环境尚未成熟。对此，我们不应当侥幸外资企业无法进入，而是应根据具体情况尽快制定出相应的法律法规或将一些已经成熟的政策法规上升为法律，同时在政府的政策和法律尚不完善的阶段积极与政府沟通，进一步规范本行业成员的经营行为，在一个公平公开的环境中，将特许连锁经营健康有序地发展下去。

误区二，政府能挡住“外来的洪水”？

在面对外资零售企业进入中国，在进行与国内的政府的谈判过程中，往往因为外资企业所能带来巨额的商业投资，诱人的税收，安置大量的市场劳动力以及对于相关的产业的拉动力，迫使各地政府采取越权审批，致使如今外资企业越权经营普遍。在2001年8月国家经贸委、对外贸易与经济合作部、国家工商总局等部委下达的需要整改的非试点外商投资商业企业达到了216家之多，家乐福、沃尔玛、百盛八百伴、好又多、伊藤洋华堂等零售业巨鳄赫然名列其中。

以家乐福为例：家乐福开业，对于中等城市的市政府而言，将是每家超市提供５００个工作机会，以及高额的税收是巨大的诱惑。对此，辽宁省政府一位官员解释说，1999年之前，为了保证国家绝对控股，外资投资中国零售业股权被严格限制在50％以内，而且必须报经国务院批准。但审批环节非常烦琐，一纸批文往往需额外花费几十万元。更关键的是，各地政府手里没钱，往往无法实现绝对控股这一要求。这位官员以大连迈凯乐超市为例，当时日方计划超市总投资14亿元人民币，这对于大连市政府而言，意味着巨大的税收、就业等利益。如果硬性执行国家至少掌控51％股权的规定，大连市必须拿出7亿多元。拿不出这笔钱，又不甘心因此放走巨额外来投资，大连市只好向中央打报告要求放宽股权比例，允许日方扩大股权至70％，中方股权减少到30％。实际上，全国各地政府都在绕过中央政府越权审批外资零售业，这个几乎已经成了一种普遍现象，尤其是东南沿海省份更为突出。

最后，只能归结为一句话，很简单，“谁也不愿意放弃外资带来的巨大利益。”

误区三，政府调控职能调控谁？

上世纪70年代，日本政府曾经设立了《大规模零售店铺法》（简称为《大店法》在1974年3月1日开始实施），是为了限制零售业的过度竞争而制定的法律，从大店法第一条就可以看出该法律的目的：（1）保护消费者利益；(2)确保中小零售业的事业活动机会；(3)促进零售业的现代化。但是它实际的目标是通过限制大型零售业企业的扩张来保护传统商业，以维持就业。该法规定所适用的对象包括“第一种大型商店”(其店铺面积在1500平米以上，在特定地区为3000平米以上)和“第二种大型商店”(其店铺面积在500一1500平米之间)。对第一种大型商店的调整权限在通产相，对第二种大型商店的调整权限在都道府县的知事。对上述两种大型商店进行调整的手续均分为两个阶段，第一阶段是关于建筑物本身的调整，第二阶段是在该建筑物获准以后对该店面的营业面积营业时间进行调整。大店法是以建筑物为单位来限制店铺面积的，而不像原来的百货店法是以企业为单位来限制店铺面积。这就使得超级市场等新型的大型零售商店无法逃避法律的限制，不得不在同一种比赛规则下与百货店进行竞争。而且，大店法尽管规定了实施“事前审查申报制”，但申请者在向通产省提出申请之前，作为一种惯例，还要对当地中小零售业进行“事前说明”，必须接受预定设立商店的地区的商工会议所或商工会所设置的商业活动调整协议会的审议，如果该协议会的审议尚无结果，通产省就不受理该申请。这样，大店法的管制实质上是以申请者的竞争对手为主体来实施的，其实际运用几乎与“许可制”如出一辙了。

大店法实施以后，超级市场等大型商店的新设或扩建在开始一段时间呈现出减速趋势。针对新的法律限制，超级市场等转向实行多元化的开店战略，即积极进入不成为大店法管制对象的、店铺面积小于1500平米的中型商店(如方便连锁店，专门商店，食品超级市场等)的形态领域。同时，新设或扩建大型商店的势头在经过一时下降之后，也很快恢复元气，在这种大型商店的多元化开店战略与大店增长势头不减的状况，在许多地方遭到当地中小零售业的反对，围绕大店新设的纷争不断。

日本政府当时制定法规的基本出发点在于利用零售业具有容纳大量就业者(包括提前退休者、被解雇者等)的特点，确保最大限度的就业，进而保证了社会安定。这种政策考虑在一定时期固然有其正当性，但如果不能随着经济社会的发展而对原来的政策作相应的变化，导致形成对中小零售业的过度保护，就会削弱市场竞争的择优汰劣的功能，在客观上起到了保护落后的、低效率的企业的作用，同时使具有规模效益的、技术先进的现代化流通企业的发展受到压抑，最终阻碍了日本现代化零售业的发展。

目前，我国的情况和当时的日本有几分相似。在很多城市里，超市，大卖场布局结构不尽合理。虽然政府部门已经在有意识地进行宏观调控和指导，然而各个超市公司仍旧倾向于注重单个网点开发，沿江地区成为各大超市抢占市场的主要对象，从而在布局上造成缺陷，有的空白、有的商圈重叠，同业过度竞争。浦东通过两年多来超市间的兼并重组，一般性超市网点过密现象有了缓解，然而大卖场的布点仍有类似的隐患。最近，由上海市规划管理局、上海市住宅发展局、上海市商委联合制定的《上海市零售商业服务业网点布局的指导意见》即将出台，据介绍，该意见将对市级商业中心，区域商业中心，郊区新城商业中心，社区(居住区)商业，郊区中心镇商业，专业街等商业形态作了定性的归类，并对鼓励发展的商业业态、业种以及各种业态、业种的商业网点的布局作了指导性的意见。

诚然，在某些城市的某些地方已经出现布局的问题，例如：广州这个去年在《中国超市调查报告》中称之为超市发展空间很小的城市（当时预计增长空间仅为0。63万平方米），却在今年又有大店开出。８月１９日家乐福广州一店开业，之后店方表示：根据家乐福专业调研机构对广州市场（包括新区）分析，全市共可容纳５０家左右大型超市（面积在５０００平方米以上）。从目前已有近２０家大型超市的情况看，未