生产管理人员培训教材企业生产管理基础知识的培训大纲

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档生产管理人员培训教材第一节生产管理概述一、概念1、 人们使用工具来创造各种生产资料和生活资料的过程叫生产。2、 投入产出图投入生产过程产出生产对象 生产劳动力形态转换有形（产品）生产手段时间转换生产方法空间转换无形（服务）生产空间生产时间二、职能和任务1、 职能：计划、组织、指挥、控制、协调。2、 任务：保证Q、C、D三方面的要求。Q：Quality质量。保证产品质量。C：Cost成本。保证较低的制造成本。D：Delivery交货期。保证客户要求的交货期。三、生产过程生产技术准备过程辅助生产过程基本生产过程生产服务过程1、 生产技术准备过程，是指生产前的技术准备工作：包括产品设计、工艺设计、工装设计、材料消耗定额和工时消耗定额的制定，劳动组织等。2、 基本生产过程：直接进行的加工过程和转换过程。如冲压、注塑、机加工、装配等。3、 辅助生产过程：保证基本生产能正常进行所必需的各种辅助性生产活动。如设备维修、动力供应、工夹具制造等。4、 生产服务过程：为基本生产和辅助生产服务的各种生产性活动。如采购、仓管、试验、检验等。四、生产组织的原则1、 使生产过程的各阶段都城有相互衔接、协调、保证人力、物力、空间都能得到最充分的利用，使生产取得最优的效果。一般组织架构销售科基本车间供应科工艺科设计科计划科厂长销售科基本车间供应科工艺科设计科计划科辅助车间辅助车间五、生产过程组织的基本要求1、 生产过程的比例性；2、 生产过程的连续性；3、 生产过程的均衡性。六、生产计划与其它计划的关系1、 生产计划生产型企业生产计划劳动工资计划成本计划物料供应计划劳动工资计划成本计划物料供应计划财务计划财务计划2、 经营性企业利润计划利润计划销售计划销售计划生产计划生产计划成本计划成本计划财务计划财务计划七、生产计划的编制与平衡1、 生产计划的编制原则1） 全局观念2）平衡观念3）留有余地4）切合实际5）必需有切实可行的核算基础2、 生产计划的编制依据1） 销售计划与协议合同2） 市场预测3） 企业的长期计划4） 库存储备量5） 生产技术准备6） 外协外购7） 计划生产能力8） 劳动定额9） 期量标准第二节工艺管理一、 PE：生产工程，如作业指导书、工艺文件、工艺方法等。（宏观控制）二、 IE：工业工程，流程分析、工时定额等。（微观控制）第三节生产过程布局一、 厂址选择1、 周围环境2、 材料来源3、 运输路线4、 动力供应5、 地形地势6、 劳动力来源7、 产品销售条件8、 建厂投资费用二、 工厂的平面布置基本要求1、 流程畅通。各个基本车间按工艺流程的顺序布置，保证物流畅通，运输距离最短。2、 高效率的使用空间。3、 良好的适应性和灵活性，为下一步发展做准备。三、 设备布局1、 按工艺流程布局；2、按产品布局；3、综合布局。可根据不同的生产类型来选择布局类型四、 生产过程的流程分析1、 流程的构成。作业（加工）O，检验□（质的检验和量的检验），搬运→停滞（等待D—库存▽）2、 流程的分析。方法：5WIH法，IE工业工程。3、 流程的时间分析流程的时间停滞时间搬运时间检验时间加工时间停滞时间搬运时间检验时间加工时间直接生产时间辅助生产时间注：要控制生产时间必需首先控制辅助时间，降低加工时间。第四节 现场管理和作业排序一、 现场管理的对象1、 对象：人、机、料、法、环、信2、 方法：管理制度、标准、方法和手段3、 职能：计划、组织、协调、控制、激励4、 目的：优质、低耗、高效、均衡、安全、文明生产二、 现场管理的任务1、 制造切实可行的现场管理标准、指标体系、评估内容和考核方法，提高现场管理水平。2、 推行一些行之有效的国内外现场管理方法和手段，为提高产品质量和啬经济效益服务。如：5S、一个流、满负荷工作法等。第五节 物料需求计划MRP制造资源计划MRPⅡ一、 RP：根据成品的需求自动地计算出，构成这些成品的部件，以及原材料的需求量。由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程控，及外协件的采购日程。二、 制造资源计划MRPⅡMRPⅡ是在闭环MRP完成生产的计划与控制的基础上进一步扩展，将经营、财务与生产管理子系统相结合，形成计划经营大纲。三、 MRP的工作逻辑根据产品的生产量，计算出零部件与原材料的需求量，根据产品的交货期，展开成零部件的生产进度日程及原材料与外购件的采购日程。当计划有变时，能根据新情况区别轻重缓急，调理生产优先顺序，重新编制出符合新情况的生产作业计划。MRP的目标1） 保证按时供应用户所需产品，及时取得所需原材料及零部件。2） 保证尽可能性你的库存水平。3） 计划生产活动，交货速度；使生产的各个环节紧密的衔接有序。闭环MRP生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划粗能力计算粗能力计算NO是否可行物料需求计划：能力需求计划物料需求计划：能力需求计划NO是否可行 YES生产派工采购生产派工采购执行结果反馈第六节 准时生产方式（JIT）一、 概念：在需要的时候按需要的量，生产所需要的产品。（juatintime）二、 JIT生产方式的目标和手段降低成本，彻底排除浪费，获取最大利润。（方式，手段见附表）三、 实现适时，适量生产的具体方法1、 生产同步化，即从上工序直接转入下工序。2、 生产均衡化，总装向前工序领取物料时均衡合理使用各种零部件。3、 看板管理，公司只下达总装生产指令。其他车间的生产指令均通过看板来实现，即后工序在需要的时候用看板向前工序领取所需要的量时，同时就向前工序下达了工作指令。附表二JIT的目标和手段获取最高利润获取最高利润降低成本降低成本---彻底排除浪费质量保证弹性作业人数适时适量质量保证弹性作业人数适时适量JustintimeJustintime自动化少人化自动化少人化多面手多面手生产同步生产批量极小生产同步生产批量极小设备配置设备配置后工序领取缩短作业更换时间后工序领取缩短作业更换时间生产均衡化生产均衡化-------标准作业看板管理标准作业看板管理JIT的生产指令传统生产管理中的生产指令生产计划生产计划 生产指令 生产指令生产计划生产计划实际生产数实际生产数实际生产数 生产指令实际生产数工序C工序B工序A工序C工序B工序A工序C工序B工序A 完成工序C工序B工序A 完成看板看板 库存A库存B通过比较得出前者库存物料信息更准确。第七节 生产中常见的问题和改善方法一、 工厂内常见的现象1、 经常停工待料，甚至“一天打鱼，两天晒网”。2、 无休止的加班，每天加班。工人加班时间越长，就越疲劳，越疲劳效率就越低，导致恶性循环。3、 前后工序之间的半成品或零部件衔接不上，我要的没有，不要的一大堆，且还在拼命生产。4、 工厂生产现场的零件和半成品堆积如山，生产不能顺畅地流动下去。5、 生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生产与计划脱节，生产计划的权威性不够。6、 生产计划表变动频繁，不是追加就是取消，导致生产一片混乱，生产失控。7、 紧急订单多，生产计划无法正常进行，所谓牵一发而动全身。8、 交货经常延迟，影响公司信誉。9、 生产现场混乱，物料混放，导致品质失控，品质的失控又要反工，因此又扰乱了原来的生产计划。10、 材料、零件和成品积压过多，导致企业资金积压，资金周转困难。有的由于生产失控，导致一些库存品成为“呆帐”（过期或因设计更改而报废）给公司带来了不必要的损失。二、 工厂管理改善方法以上的乱现象意味着生产缺乏秩序与纪律，要控制以上现象就必需制下一套纪律来加以控制。即“管理上的游戏规则”，即管理制度，生产管理制度主要是规划从产品销售、销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工。然后依生产计划做进度控制方案，保证生产能符合销售计划，满足顾客所需的交货期限，大致方案如下：销售计划生产计划物料需求计划物料采购计划零件生产计划物料采购计划零件生产计划总装计划总装计划具体归纳为：1、 生产制定完善的生产管理运作系统。生产2、 制定完善的销售计划（知彼）3、 建立完善的生产能力资料（知已）4、 生产前做好完善可行的生产计划。5、 建立完善的物料控制系统，和切实可行的物料控制方法，如JIT准时生产方式。6、 生产中做好进度控制并对出现的问题及时进行调整，不能听之任之。总而言之，生产管理的主要功能，在于应用生产部门的少量人员，把进入生产前所可能产生的生产障碍，在事前加以消除或使整个生产系统按已制定好的计划加以顺利运转，生产出销售部门所需要的产品。3、精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档生产计划与进度控制目录生产管理概论产能负荷分析销售计划与生产计划工作指派日程基准存货与订货生产流程生产进度管制生管组织生产管理概论随着大量生产方式的盛行，加上科学化得理技术不断的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是‘指挥中心’或‘运作的枢纽’了。在台湾，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是‘灵活’因为强调灵活，加上部分厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过的企业对生管制度的建立与运作也是令人担忧的。在工厂内，我们常见的一些现象：经常停工待料，甚至一天打鱼，三天晒网。无休止的加班、日日加班、人变成了生产机器。前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。工厂内、各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像‘行云流水’一样顺畅的流下去。生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，“生产计划表”不具威望。生产计划表变动频繁，不是追加就是取消。紧急订单很多，生产计划无法执行交货经常迟延，影响公司信誉。生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又扰乱原生产计划。材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。以上的‘乱象’就是意味着生产缺乏‘秩序’与‘纪律’，就像人一样，要有秩序，就得有一套‘纪律’来加以约束及控制，这套‘纪律’就是‘管理上的游戏规则’也就是‘管理制度’了，相同的道理，如何建立一套既科学、又适合企业的‘生产管理制度’才能消除生产上的乱象。生产管理制度，主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期。也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有‘秩序’。基本上的做法是生管部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此‘生产计划’进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。所以建立良好的生产管理应：制订完善的生产管理运作系统。制订短、中、长期的销售计划。自身的产能事前建立分析资料。生产前做好完善的生产计划。配合良好的物料控制。生产中做好进度控制与及时的调整。或者说，‘生产管理’的主要功能，在于应用幕僚部门的少数人员，把进入生产前所可能产生的障碍，在事前加以消除或有计划做好准备使在一个企业内占绝大多数的生产人员能顺畅的产出营业部门所需要的产品。产能负荷分析许多工厂的生管人员是从生产部门调枉，这些生管人员具备的优点是对于产品的制程及所作出来‘生产计划表’往往是难以执行、形同虚设、使生产管理应有的功能不能发挥。究其原因，主要的是对产能的分析与了解，事前的准备不足所做的生产计划与实际执行差距大。产能的分析主要针对产品：做哪些产品。产品的制程。每个制程的使用机器设备（设备负荷）。产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。材料的准备前置时间（LeadTime）。生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。人力负荷分析步骤依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例：产品名项目ABCDEF标准工时8．76´12．38´5．96´11．13´9．38´11．50´计划产量12，0003，50013，0002，8004，5003，800需要工时105，12043，33077，48031，16442，21043，700GHIJ合计8．84´9．69´13．43´10．42´3，50016，0003，8008，000170，00030，940155，04051，03483，360663，378假设，工作天为23天，每天的工作时间为8小时（不含加班），则其人员需求计算如下：计划生产总标准时间人员需求=（————————————）*（1+宽裕率）1人1天工作时间*工作日宽裕率设定为15%。663378分人员需求=——————————*（1+15%）=69.1人=69人（60分*8）*23求出需求人员为69人。比较现有人力如现有人员为65人，则需求人员=现有人员=需增补（或多余人员）=69人—65人=4人申请增补上面的例子，为某一个生产部门，次月份计划生产所需求之人力，不足时即时向人事部门申请增补。机器负荷分析步骤依生产的机器设备加以分类。如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备待。计算各种机器设备的产能负荷。例：焊接机每分钏3Pcs实际时间=1分÷3Pcs=0.33分/Pcs标准时间=实际时间+宽裕时间设定宽裕率=20%则标准时间=0.33分*（1+20%）=0.40分产能=作业时间÷单件标准时间设定作业时间=480分则产能=480分÷0.40分=1200Pcs如焊接机总共有10台作业时间则焊接机总产能=——————*台数*开机率标准时间设定开机率=90%480分则10台焊接机8小时产能=————*10*90%=10，800Pcs0.40分将期间内生产计划所需用之机器统计。产品计划产量ABCDEFG合计机器12，0003，50013，00028，004，5003，8003，50043，100车床12，0003，50013，00018，0031，300冲压机12，0003，5004，5003，80023，800注塑机4，5003，8003，50011，800焊接机12，0003，50013，00028，0031，300电镀设备12，0003，50013，00028，004，5003，50039，300每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数比较现有机器设备负荷。各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提升产量。机器设备之增补。机器设备之增补非同增补人员那样的方便性，牵涉到资金的筹措。购置时间、运输时间、安装测试调整时间，因之除了小型机器，上述问题不构大碍可使用预估的生产计划来计算机器需求外，一般均以产品计划及年销货计划来做机器设备之购置计划。若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，能有充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，对于因产量的升降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件。短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动。所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：需求状况调整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长销售计划与生产计划生产的形式可分为两种：存货生产型也就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产。订货生产型也就是接着客户的订单后，才开始安排生产。年销货计划不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调杳，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括：客户别产品别订货数交货时间许多工厂出现的乱象，如：停工待料、日日加班、生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门，事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。缺乏良好的销售计划产生之后果：因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量。销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质。年计划例子某某年度销售计划（图表略）此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、材料、场所之准备。甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门的每月接受订单，不是巨额的超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。所以说，有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的生产，也才能依进度来生产，依时交货。计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。年度销售计划为营业部门及工厂内努力之目标，但实际执行过程中，总是多少会做修正，这个修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。月计划每个月的20日左右，营业部门应提出次月份的销售（出货）计划草案，这个出货计划应考量接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订。生管部门应同时提出次月生产计划草案，此生产计划草案亦同样考量订单状况与生产部门的产能状况，营业部门的‘次月销货计划’与生管部门‘次月生产计划’两部门进行‘产销协调’以达成：出哪几笔制单。哪些客户。哪些产品、数量。总数量。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。协调依下面步骤进行工作：营业部门提出‘次月销货计划’——每月20日（表10—3—2）生管部门提出‘次月生产计划’——每月22日（表10—3—3）物料部门依据生产计划，提出物料计划。采购部门依物料申购单提出进料计划。╳╳月份出货预报单（表10—3—2）出货日期客户制单NO品名数量箱数备注合计╳╳月份出货预报单（表10—3—3）项次制单NO客户品名数量计划完成备注合计周计划（表10—3—4）周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。周计划还是先由：营业部门每周五提出次周的销货计划案与生管部门的生产计划案做协商，定案后再制订正式的周销货计划，生管部门再依此销货计划做生产计划，在制订周生产计划时，须经由物控确认没问题才可排产。周生产计划发行至有关部门后，应即时做人员、机器、工夹具、材料、生产方法、品质管制之生产前准备。日计划日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定之制单、产品、数量为安排生产，通常是每日上班前填写‘看板’上，机器使用较多之部门，为了便于管理，可以依机器别来安排当日的工作及顺序。四、工作指派在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单。（表10-4-1）部门别生产计划同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，部门与部门间能保留有1/3—1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。（范例）制二课周生产计划表（表10-3-4）周别：---------日期：---------项次制单NO.品名计划生产数计划日程注意事项12345678910合计制造命令单制造命令单之功用：提供生产部门生产之依据提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据协助制造部门主管分派工作并管制产品制造作为领用材料之依据作为入库成品之依据作为生管控制进度之工具制造命令单，通常为一式六联第一联：备料单：此联交给物料仓准备物料。第二联：领料单：用此联向物料仓领料。第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管，做为进度完成之依据。第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存档。制造命令单同周生产计划通常每同六一次发给制造部门。制造命令单（表10-4-1）发行日期：----------发行部门：----------制造部门：----------制单NO品名数量客户原订单NO交期开始日期完成日期实际完成日期用料分析材料名称领用量品管检验※第六联制造课存工作指派原则生产乱象之原因许多工厂均有此现象，就是订单未能依与客户所订之交期，如期交货，导致客户天天催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是‘盲乱’不只品质愈不稳定，效率更是低落，究其原因大致有如下：营业部门不有事先的销货计划。营业部门未按照销货计划接受订单，大量超额接单。生产部门未有完整的产能分析。生管的生产计划与营业的销货计划同步。生管的生产计划未与营业部门的销货计划协调同步。物料控制未与生产计划同步。采购材料、零件进料迟延或品质不良。关键性机器设备故障，修理期过长。生产中品质不良返工重做。进度管制不彻底。紧急订单插入多。生产能力未达生产计划标准。以上的种种情况，不是货生产不出来，就是不要交的货生产了一大堆，还未达交货日期的积压在仓库，要急的交货的却做不出来，真是所谓的‘货不畅其流’。解决的方法应依照上面的原因，逐顼分析，制订出公司运作的规范（制度），使其顺畅化。进度落后之措施在交货进度落后的情况下应采取的措施：提升产能增加瓶颈工程之人员（或临时工）以及机械设备必要时加班（增加轮班）部分工作考虑委外加工协调出货计划经由营业部门与客户协商，可以延后交货的延后减少紧急订单的插入在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，营业部门应尽量节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。延长工作时间除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。排程优先原则交货期原则交期愈前，正常来说当然优先排产。客户原则众多的客户，有轻重之分，重要的客户应做重点管理。瓶颈原则工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。工序原则愈多工序，工程时间愈长，时间上应注意。五、日程基准产品设计需要时间；接到订单到物料分析需要时间；采购向零件厂购买零件需要时间；物料运输需要时间；生产需要时间；任何一具顾客，他希望的总是①合理的价格②稳定的品质③良好的服务④确定的交期，顾客向工厂下订单，他的目的就是要营利，假如下的订单不能保证上面的条件，也是一次两次订货，就没有第三次了，所以说如何以最快速的时间交货，当然这是争取订单，保住客户的，也是保持竞争优势很重要的条件。存货生产型的生产方法就是如此，订单一到，就可安排交货。基准日程表（订货生产型）将自营部接到订单到生产完成出货，把它规划一个基准日程，可以得到：整个流程如何衔接，可以明确。整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。流程中各段工作，协调一个标准时间，可能做为：营业部门接订单的标准交货前置时间。生管做生产计划的依据。各段工段进度控制的指标。一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法（reversescheduling）就是销销货计划的出货日确定后，生产计划、物料计划、采购计划在日程中如何的配合。例：某一产品接受的订单数为2，000套，其所需时间为：生产时间（投产至完成品）标准时间为15天。零件、物料之采购备时间3-10天不等（订单订购）。材料运输时间为5天。材料检验时间为2天。材料宽裕时间为3天。成品完成到出货存放时间为2天。则此产品的生产排程画成日程计划表如下：日程计划表假设X日为此产品生产完成日，从上表可知此一产品自接订单到交货日，其时间应为40天+2天=42天如上列2，000套的产品的出货日为11月20日，则各段的计划时间推算如下：出货日（X+2日）=11月20日生产完成日=（11月20日）—2日=11月18日……X日投产日=X日—15日=11月3日材料检验完成日=X日—18日=10月31日材料入库日=X日—20日=10月29日材料运出日=X日—25日=10月24日材料订购日=X日—38日=10月11日接订单=X日—40日=10月9日上面推算的时间，表示出一个产品的完成，日程的安排（计划）并依此计划的时间加予控制，在前面任何一个工作产生了落后，即会影响后工序跟着延后，往往是等到了生产部门再来追赶，实是一个正常的工厂不该有的做法。甚多人对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的生产部门，事实上从上表我们可以看出生产时间也只不过是占整个总时间的1/3罢了，况且生产的时间是最难予压缩的，我们倒可从其他的方面来试着缩短时间。备料时间将产品的材料、零件做分析，那些料采购时间多长，依顺序排列，对于采购时间较长的，可采取：如属于常用料，可考虑使用‘存量管制采购’随时备用适量的存量在厂内，不以订单来购料。如属于经常用料，厂内不备存量，也可以协商供料厂商材料或零件，则可消除供料商生产时间。于订单确定后，即行备料，不待生产计划之排定再备料。运输时间对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）。对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运）。供料品质慎选供料厂商，最好与供料厂商组合成一种协力关系，并加强协力厂的品质辅导及要求，最好来的料或零件能够达到免检或使用抽检也不要有不合格出现，如此可缩短检验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。许多管理相当不错的工厂对供应商已在实施JIT(JustinTime)的及时交货制度，大大的减少厂内的时间，但先决条件就是要达到STS(ShipToStock)品质免检的标准。我们经常有到餐馆用餐的经验，有时候点好菜后要等很长时间才会上来，这种餐馆，很可能下次不敢光顾了，这是讲求快速的时代，谁能快速提供产品给客户谁的机会就大，而要如何快，可以从过程中做分析，进行简化。六、存货与订货生产流程前面已介绍，一般企业生产的型式可分为存货生产型与订货生产型，事实上也不是绝对的，它各有优缺点，订货生产型主要的优点是依客户订的货再来购料，生产材料与成品不虞有积压，而存货生产型是靠市场预估，及成品的库存量做调节生产的依据，所以备料有秩序，生产计划好安排，进度控制顺畅出货快速为主要优点，但是缺点就是怕市场预估不准确或未依实际情况做定期性的调整市场预估，可能会造成材料与成品之积压。在目前这个竞争激烈的市场里，如何又要好又要快，又要低成本，可说是企业管理人员的努力方向，在快速的要求下如何加强市场的预估能力，把全为订货生产型的做法，调整为局部存货生产型是有其必要的。设计产品，销售产品，生产产品三者之间各为互动互补，也就采取‘联合作战’，哪些产品应采用‘存货生产’，快速供应客户，如数量大，标准产品，有较长的生命周期的产品等，哪些产品须使用‘订货生产’，以保障材料与成吕不会造成积压。如少量多种的产品，特殊规格的产品。下面介绍订货生产型的流程。存货生产型使用存货生产型来生产，迟延交货的问题几乎可完全解决掉，因为它是建立在‘随时保有一定量的库存量’的原则来安排生产，就象往家里的储水塔，水流出（出货）到人们给它设定的最低水量（最低库存量）就自动给水（入货库存），等到水持续到达一定的高度（最高库存量）给水又得停止，如此周而复始，一直循环。存货生产型的道理也在于些，差别的是，水塔的低水位及高水位是固定，而且是自动给水，而产品的最低存量与最高存量要视季节性或销售状况作必要的调整，且水落石出泵浦（Pump）一打就有，产品自投产到完成需有个周期，如何在产品入库时库存能保有设订的最低存量，则需加以计算。存货生产图示七、生产进度管制营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接爱订单之依据。营业部门依接打单及工厂产能，并协商生管部门排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货计划，排定季、月、周生产计划。物控人员依生产计划，材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购，并协高采购做进料计划。采购部门依物料申购单转成向厂商之订购单，并协商进料日期（计划）。物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划。物料仓依制单时间提前备好所需物料。遇有不足迅速向物控反应。生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈生管并加予控制及调整。进度管制之范围从日程基准之流程我们可以看出，一个产品的产出其生产活动的过程经过的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管制，是甚多的部门合作的成果，进度管制加予归纳可分成几个方面。事务性的进度接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制采购进度采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。检验进度物料进厂后完成验收的时间应加以控制。委外进度委外处理之半成品或成品之时程控制。生产进度本身之生产，由制造部门及生管双重加以管制。进度管制方法较常用的进度管制法有批量管制法（BatchControl）生产计划以一定的批量加以编号，并做为进度管制之基准，此种方法适用于存货生产型之大量生产的产品，如钢铁、化学业。订单管制法(OrderControl)此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时一次订单量大，又分批分期交货，也可将订单拆开来开具制造传单），此种做法是一般企业最常见的。生产管制之工具常见的生产管制工具有：管制图如生产计划表内之甘特图（GanttChart）.管制看板利用管制看板管制生产线及全厂订单控制。制造命令单将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别。生产日报表生产日报表为管理上重要工具之一，能体现整个工作状况，并依状况采取必要的措施。传讯设备如电脑等传讯设备。进度管理箱做成如下图之多层箱，依月份分开，每月计有31格（每月里最多31天），将制造命令单依日期放入格内，即可很容易看出，哪些已过期，哪一天应完成哪些产品。多层进度管理使用方法下图箱高度有10格，宽度有6格，左边3格可放置制造传单，右边3格可放领料单。高度的10格可代表每月不同的日期。第1排的1代表1日，2代表2日，以此类推，第2排的1就代表11日，横向同样类推。将制造传单与领料单依计划日期放入格内，用眼睛一看就知道，只要超过时间还未处理的，就知道进度落后了，这也是目视管理应用在进度控制方法之一。多层进度管理箱生产进度追踪表（表10-7-1）P---序号订单NO客户型号订单数计划生产数实际生产日期生产数累计日期生产数累计生产日报表（表10-7-2）厂长主管作成日期：-----部门：-----课-------组一、出勤状况应出勤工时（A）480分*人=分缺勤工时（B）分*人=分缺勤率B*A=%就业工时（C）C=A-B=分借人工时（D）分*人=分借出工时（E）分*人=分加班工时（F）分*人=分总就业工时（G）G=C+(D+F)-