班组长培训之一管理艺术与技巧

班组长培训之一管理艺术与技巧第1页/共100页课程的目的讨论方法改变观念培养思维学习理论指导实践第2页/共100页学习本课程的前提和基础我们要努力让自己更优秀管理工作——应本着尊重事实、尊重人性的规律的原则来开展第3页/共100页人与人的根本差别在哪里？假如你想要一点点的改变，由改变行为出发；假如你想有跃进式的改变，要由改变你的思维方式开始。思维方式第4页/共100页关于培训培训是最好的福利企业最大的成本是使用没有经过系统培训的人90%的受训者都认为自己知道的很多培训的内容大都记住10％听听很激动想想很冲动做做都不动第5页/共100页两句中肯的话决不要把学习看成是任务，而是一个令人羡慕的机会。——爱因斯坦谁也无法说服他人改变，每个人都守着一扇只能从自己内心开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。——刘篪第6页/共100页第一专题

管理的艺术与技巧第7页/共100页内容班组长的任职能力要求管理和激励如何做好班组长工作?压力管理时间管理第8页/共100页角色认知第9页/共100页

领导的期望值准确了解领导的指示了解指示的背景及环境了解领导的风格办事公道关心部下目标明确及时指导给予荣誉下级期望值第10页/共100页班组长的角色定位面对经营者，我们代表部下，敢于为部下争取。面对部下，我们要代表经营者，贯彻企业的政策。面对直接上司，要当好他的参谋。第11页/共100页班组长自我角色认知企业利润指导下属配合上司协助同事第12页/共100页生产企业班组长的使命第13页/共100页生产企业班组长的职责第14页/共100页对班组长任职能力的要求1、专业能力——60%

自己管辖范围内的工作非常熟悉、熟练(工艺、设备、材料、人员、环境、安全),能够指导下层工作，向上级提供建议，帮助正确判断——这是当好班组长必须具备的能力.目标管理能力解决问题的能力指导员工的能力培训、培养下属的能力一般来说分下面几方面：第15页/共100页对班组长任职能力的要求2、人际关系的能力——30%组织能力交流、交际能力倾听能力自我总结能力激励能力3、概念能力——有悟性——10%

能发现问题，了解问题，提高自己，善于通过实践总结经验（别人的路是别人的，只有通过自己的感受，真正体会，才会提高）.第16页/共100页班组长的基本职能1认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理第17页/共100页机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划班组长的基本职能2士气管理第18页/共100页内容班组长的任职能力要求管理和激励如何做好班组长工作?压力管理时间管理第19页/共100页为什么需要管理？——我们理想中的生活是怎样的？——我们实际具备的条件是怎样的？目标的无限性资源的有限性矛盾第20页/共100页管理是什么？权力资源目标人力物力财力时间信息环境计划组织指挥协调控制管理第21页/共100页什么是管理?管理的定义:通过他人达到组织目的的一系列活动;管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;管理就是解决问题!第22页/共100页管理的职能第23页/共100页管理的三层境界做事难;做人难;管物难;管事难;管人难;营造环境比管人更难!第24页/共100页权责行人事物计划执行管理的三层境界第25页/共100页工作环境管理机制您的绩效建立在什么基础上?工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工作过程结束工作开始工作第26页/共100页态度第一知识是什么？技能怎么干？态度愿意干第27页/共100页人性假设经济人（X理论）——人性是消极的、被动的、懒惰的，所以需要旁人强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。社会人（Y理论）——人是善良的、积极的、主动的且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励，他就会积极参与并担当起责任。管理人自我实现人第28页/共100页个人对人的本性的几个观点1、人之初性本善——人的本性是善良的、积极、主动、服从安排、有求美之心（如：注重外表和衣着、努力把事情做好以受到表扬等）、有爱心（在别人有困难的时候给于帮助，自已的工作完成后愿意帮助他人等）、有进取心（不希望犯错误、犯错误后有意识去改正、争取比其他做的更好、希望有机会被调整到更好的地方、希望受到公平公正的待遇、希望所在的集体比其它集体做的更好等）、希望与他人友好相处、希望交到更多朋友、有爱护公物的意识等等。第29页/共100页2、人有趋利避害的本能，这是人的一切行为的出发点。

1950年，由就职于兰德公司的梅里尔·弗勒德（MerrillFlood）和梅尔文·德雷希尔（MelvinDresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特·塔克（AlbertTucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。经典的囚徒困境如下（矩阵模型如表所示）：警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：若一人认罪并作证检控对方（坦白，也即背叛），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监5年。若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人则会因证据不充足判监1年。若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监3年。答：坦白，因为无论对方怎么选择，自己选择坦白，都是对自己更有利的选择（趋利避害的行为，错误的管理导向会导致员工不善意的行为）。问：甲和乙会怎样选择？为什么？第30页/共100页3、自私与奉献都是人的需要的体现——自私自利的行为是出于对物质的需要；无私的奉献精神是出于高尚道德行为的追求（高层次的精神需要）。生理需要安全需要归属与爱需要尊重需要自我实现成长性需要缺失性需要第31页/共100页示例如：为降低不良，以生产的不良品的数量多少来奖励或处分员工组长认为这样可以降低不良（价值观念）结果：员工将不良品带出去扔掉——行为恶劣？素质低下？不！趋利避害。有时即使主管指出（学）这样做不恰当时，组长仍坚持这样做。当一次次的尝试（习）不成功时，才会试着去改变。不恰当的管理方式会造成错误的行为导向（利害认识），员工为选择对他最有利的行为（有的时候是离职）。不要把自己的价值观强加给他人，要改变人的行为先改变（引导）他的价值观第32页/共100页第33页/共100页4、任何人的能力和认知判断都是有限的——人对事物的判断是基于自己有限的能力与认知的，但人们往往会忽视自己认知的有限性，有时甚至会片面或感性的坚持自己不正确或片面的观点。图1、A点还是B点线段长？图2、几个十字路口有黑点？第34页/共100页图3、您能看出多少张脸形？第35页/共100页5、从众行为是人的本能反应之一第36页/共100页第37页/共100页激励理论第38页/共100页马斯洛的“需求层次理论”与激励要素自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要认可归属福利工资价值第39页/共100页需求层次主要问题

具体对策

1.生理需求工作压力压力管理2.安全需求不知公司的要求目标管理3.归属感需求被组织排挤参与式管理4.自我肯定需求无意义的工作工作丰富化5.自我实现没有机会去发挥潜力生涯规划对于不同需求层次的主要问题与具体对策第40页/共100页双因素理论激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工。第41页/共100页没有保健因素的员工会不满意，有了保健因素的员工不会更满意。没有激励因素的员工不会满意，有了激励因素的员工的主观能动性和工作积极性会更高。第42页/共100页基本工资福利长期激励

短期激励半年奖励浮动工资激励方案浮动固定化半年奖励第43页/共100页我们的做法积极地看待员工趋利避害的行为承认并分析对”“利”与“害”的不同认识试着善意地理解员工“不善意”的行为试着接受不同的观点，并换位思考正向激励引导员工对“利”与“害”的认识与集体一致第44页/共100页为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上产生了不同的反应。◆Ａ是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效价如果用满分为1来计算，凭Ａ先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的积极性是1乘0．5等于0．5。◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给Ｂ先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩”，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0．9，凭Ｂ先生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的积极性是0．9乘0．7等于0．63。◆Ｃ是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。2003年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于Ｃ小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，凭Ｃ小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的积极性是0乘1等于0。第45页/共100页同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了达到最佳的激励效果，管理者应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励措施，以调动不同人员的积极性。第46页/共100页可供班组长选择的激励员工的方式1．分享成果2．提供培训机会3．提供挑战性的工作4．予以授权5．给予荣誉6．真诚赞扬7．设定适当的目标8．鼓励积极参与第47页/共100页班组长激励员工技巧1．体贴关怀员工2．关注员工健康3．悉心照顾员工4．关心员工家庭5．不要吝啬赞扬

6．适度竞赛7．目标激励

8．授权激励9．进行适当物质奖励第48页/共100页优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。第49页/共100页内容班组长的任职能力要求管理和激励如何做好班组长工作?压力管理时间管理第50页/共100页班组长的常见类型生产技术型；盲目执行型；大撒把型；劳动模范型；哥们义气型。第51页/共100页123456789123456789对生产的关心对人的关心低高低高领导坐标1,19,11,95,59,9第52页/共100页班组长工作的意识自觉工作的意识；客户意识；团队与合作意识；竞争意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识第53页/共100页班组长工作的基本守则比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。第54页/共100页如何做好班组长工作对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值：准确理解领导的指示，了解领导的风格，让领导了解你；了解下级对你的期望值：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。第55页/共100页如何接受任务？主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。第56页/共100页——正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。什么是6W？----------------------1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在哪里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、哪些选择？（WHICH）什么是2H？-------------------------1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOWMANY）第57页/共100页如何开展工作？A--改正再执行P--计划D--执行C--检查第58页/共100页持续提升如何开展工作？APDCAPDCAPDCAPDC第59页/共100页PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——

大环带小环——

阶梯式上升进步再进步如何开展工作？提升持续第60页/共100页“管理，始于教育，终于教育。”OJT（ONJOBTRAINING）（1）由基础到应用（2）从简装到复杂（3）让其动手看看（4）向其积极地提问（5）不停地关心、鼓励——在试错中成长第61页/共100页①以全局的眼光看问题②反省工作方法：不要重复相同的失误，要总结失败的原因.从重视结果到重视过程.不良的方法会产生不好的结果.仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题会卷土重来或重复出现，所以，要从产生不良的过程分析解决的方法.

从重视追究责任到重视检讨原因.从问题的源头消除不良的因素.③站在他人的立场、对方的立场来考虑问题，避免以自我为中心，避免不顾他人的感受才是真正的管理.管理者的思考方向第62页/共100页4、下一工序即客户

要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。5.从重视个别效率到重视整体目标除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影响。第63页/共100页内容班组长的任职能力要求管理和激励如何做好班组长工作?压力管理时间管理第64页/共100页诱发工作压力的四个主要因素时间压力冲突压力情境压力期望压力第65页/共100页压力的测量请学员做压力测量表第66页/共100页内容班组长的任职能力要求管理和激励如何做好班组长工作?压力管理时间管理第67页/共100页忙人快照第68页/共100页下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”。1.你通常工作很长时间吗？2.你通常把工作带回家吗？3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7.你时常在做重要工作时被打断吗？8.你在办公室用餐吗？第69页/共100页9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？第70页/共100页总结你的时间掌控第71页/共100页认识时间供给毫无弹性无法积蓄无法取代无法失而复得时间第72页/共100页时间管理的重要性时间是资本和无法更新的收入。任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必须从我们对时间宝贵性的认识入手。管理好你的时间就能管理好你的生活。第73页/共100页时间自然法则总结第74页/共100页我们是每分钟的主人否则便是每分钟的奴隶我们利用时间否则时间利用我们第75页/共100页时间不够用的原因欠缺计划行事优先级错误事必躬亲沟通不良会议太多拖延借口不好意思拒绝电话干扰文件满桌，找不到出差太多上司找麻烦第76页/共100页时间杀手欠缺计划行事优先级错误事必躬亲沟通不良会议太多拖延借口不好意思拒绝电话干扰文件满桌，找不到出差太多上司找麻烦第77页/共100页缺乏自律拖延时间的借口1.「期限未到，急什么？」2.「它太令人感到不愉快!」3.「它很难!」4.「目前我很忙，匀不出时间做那件事！」5.「兹事体大，我怎么能贸然采取行动？」6.「我现在没心情做这件事!」7.「我在压力下工作绩效较佳!」8.「在行动前，我要先休息一下!」当你决定把事情做好的时候总能找到方法，当你不愿意做某件事的时候总能找到借口！《没有任何借口》---费拉尔．凯普

（美）工作就是不找任何借口的去执行！第78页/共100页四个主要的时间生产率障碍（表二）第79页/共100页时间分配明确目标拟定计划工作分类工作安排四步法第80页/共100页解释:重要和紧急重要的事:指具有重大意义的事情紧急的事:指需要立即作出决定的事情第81页/共100页重要性紧急性不重要而紧急重要而紧急不重要而不紧急重要而不紧急压力事件的两维度模型第82页/共100页第83页/共100页第84页/共100页第85页/共100页那么如何分辨呢?个人的发展机会和职业生涯设计处理工作危机客户抱怨接电话收邮件一些简短的聊天凝思梦想第86页/共100页请小组讨论思考如果您是一位公司副总裁,正急着去参加公司一个重要会议.然而在路上由于司机着急赶路而闯了红灯,车子被扣下了.

这时您会怎样做?第87页/共100页最后得出管理时间的技巧将重要的事情列入紧急之列将不重要而且紧急的事情授权给他人处理第88页/共100页时间管理架构第89页/共100页时间管理的工具日历日程表手机闹钟便条纸笔记本四维工作分类记录单每周工作看板重点工作甘特图项目时间甘特图每日事务清单OUTLOOK常见时间管理软件第90页/共100页备忘录备忘录紧急的事情1.领导今天交待2.临时状况重要的事情1.工作计划2.人生规划ScheduleList1.Meeting2.行事历3.纪念日RoutineWork1.日常工作2.定期约会第91页/共100页四维工作分类记录单*****重要紧急*****1、2、3、*****重要不急*****1、2、3、*****紧急次要*****1、2、3、*****其它事项*****1、2、3、今日三件事第92页/共100页每周工作看板第2周（9.5~9.9）

工作计划完成情况KPI

CPI

其它

每日工作记录日期上午工作下午工作2011-9-5（周一）2011-9-6（周二）2011-9-7（周三）2011-9-8（周四）

2011-9-9（周五）

每周工作看板第93页/共100页重点工作甘特图重点工作甘特图第七周第八周第九周以后编号工作项目11三12四13五16一17二18三