IE与效率提升培训资料课件

IE与效率提升制造强，中国强，管理改变中国第一页，共一百页。目录第一章工业工程在制造行业的应用第二章布局分析第三章程序分析第四章价值流程分析第五章标准时间的设定第六章时间模特法第七章流水线平衡度分析第八章设备效率与快速模第九章IE改善步骤第二页，共一百页。第一章工业工程在制造行业的应用制造强，中国强，管理改变中国第三页，共一百页。一、工业工程的定义定义：IE的本质就是不断追求以更安全、更舒适、更经济、更快速、更好的品质去完成工作。IE工程师座右铭：“永远不变的是‘变化’”第四页，共一百页。一、工业工程的定义材料设备、能源人的力量变换方法布局产品或服务输入INPUT转换条件产出OUTPUT时间[T]品质[Q]成本[C]评价尺度检出测定反馈调整IE研究的工作系统第五页，共一百页。一、工业工程的定义IE七大手法详解序号名称内容简介1程序分析整个制造程序分析2操作分析人机操作分析、联合操作分析3动作分析人动作分析与动作经济性4作业测定按照标准完成基本工作所需的时间5时间研究完成工作时间分析6工作抽样调查操作者或机器效率7预定时间标准制订标准工时第六页，共一百页。二、工业工程的来历工业工程发展简历第七页，共一百页。二、工业工程的来历工业工程发展简历第八页，共一百页。二、工业工程的来历工业工程之父第九页，共一百页。二、工业工程的来历工业工程之父第十页，共一百页。二、工业工程的来历“美国在世界上值得夸耀的东西就是IE。美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是因为美国有IE。”

——质量管理权威朱兰博士第十一页，共一百页。二、工业工程的来历IEJIT第十二页，共一百页。第二章布局分析制造强，中国强，管理改变中国第十三页，共一百页。布局是指为高效率生产，安排生产作业单位和设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置相对应，以达到人和物流顺畅的目的，更是为了激活公司内部物流，缩短生产组织的时间。布局必须是管理理念先行，否则，以后的优化、改善、统计是“捡了芝麻丢了西瓜”第十四页，共一百页。一、布局理念激活公司内部物流

“流水不腐”缩短生产实物流时间

材料回转率

制造周期

成品回转率第十五页，共一百页。二、布局常见的形式1、集约式布局第十六页，共一百页。二、布局常见的形式2、流程性布局第十七页，共一百页。二、布局常见的形式3、固定布局第十八页，共一百页。二、布局常见的形式4、混合布局1）集约式布局+流程性布局2）集约式布局+固定布局3）流程性布局+固定布局4）集约式布局+流程性布局+固定布局第十九页，共一百页。精益生产中最为推崇的布局——流程性布局铝锭存放处熔铸炉压铸设备钻孔半成品存放处半成品存放处X光检查半成品存放处半成品存放处半成品存放处半成品存放处热处理半成品存放处半成品存放处机加工半成品存放处检查点成品存放处检查点成品库123456789101112131415161718建筑外墙某轮毂制造企业车间布局（改善前）第二十页，共一百页。精益生产中最为推崇的布局——流程性布局铝锭存放处熔铸炉压铸设备钻孔X光检查半成品存放处热处理半成品存放处机加工成品库6建筑外墙某轮毂制造企业车间布局（改善后）检查传送带12345789原成品库（现为节省空间）原生产场地（现为节省空间）第二十一页，共一百页。三、柔性生产（布局角度）混合生产不同型号的产品在同一场所、同一生产线可以同时进行生产。固定+变动生产生产量M=基本量x+变动量α细胞式的柔性生产生产量M=最小生产单位*n第二十二页，共一百页。四、布局的经济性原则相邻原则充分利用立体空间统一原则最短距离原则物流畅通原则减少存货原则便于信息的流动原则安全满意原则灵活机动原则环境和美观第二十三页，共一百页。五、布局常用的分析工具布局成本函数来往矩阵分析法工作相关图法综合因素矩阵分析法第二十四页，共一百页。布局成本函数

n为工作中心或部门的总数量;i，j为各部门；Xij为从部门i到部门j物品流动的数量；Cij为一件物品在部门i和部门j之间流动的成本。第二十五页，共一百页。来往矩阵分析法利用图表列出及其或设备之间的相对位置，以对角线元素为基准计算工作地之间的相对距离，从而找出整个生产单元物料总运量最小的布置方案。第二十六页，共一百页。来往矩阵分析法设备间月平均移动次数矩阵（单位：次）单位距离运输成本矩阵（单位：元）第二十七页，共一百页。来往矩阵分析法单位距离每月运输成本（单位：元）单位距离每月总运输成本（单位：元）第二十八页，共一百页。来往矩阵分析法From—To矩阵分析结果①冲床锯床⑤插床②钻床③磨床④车床第二十九页，共一百页。工作相关图法工作相关图法分析I1、总经理2、王女士3、事务室4、秘书5、事务室入口6、文件柜7、设备间8、影印室9、文具贮存室AUEOAAAAOOOAUOUIIIIOUUIEEOEEUUIXEUI第三十页，共一百页。综合因素矩阵分析法布局综合因素分析矩阵表第三十一页，共一百页。六、布局评价指标直通率

=直通次数/生产总数移动接近率

=生产相关面积/整体面积面积利用率

=生产相关面积/整体面积第三十二页，共一百页。第三章程序分析制造强，中国强，管理改变中国第三十三页，共一百页。一、程序分析把更细的东西（动作分析、时间研究）和宏观的东西（布局分析）联系到一起就是程序分析把生产组织过程中的物料过程、人的工作过程、业务流程，通过一定的符号把它真实准确地进行记录、分析、确立。第三十四页，共一百页。一、程序分析程序分析产品工艺分析联合作业分析作业流程分析业务流程分析价值流程分析人机作业分析共同作业分析程序分析分类体系第三十五页，共一百页。一、程序分析程序分析手法（提问技术）第三十六页，共一百页。一、程序分析程序分析手法（ECRSC原则）第三十七页，共一百页。二、产品工艺分析定义：以工序作为分析单元，分析工序与工序之间的实物流程。目的：在分析过程中通过对各工序的作业内容、使用设备工装、作业时间及搬运距离的调查记录和分析，发现生产流程中存在的问题，并进行有效的改善，消除生产过程中的不合理和浪费。第三十八页，共一百页。二、产品工艺分析工艺流程基本符号第三十九页，共一百页。二、产品工艺分析工艺流程组合符号B5第四十页，共一百页。二、产品工艺分析直列形合流形分支形复合形产品工艺分析分类第四十一页，共一百页。二、产品工艺分析产品工艺分析的实施步骤一现状调查二描绘现状流程图三改善方案的制订四绘制理想的流程图五改善方案实施六实施后的效果评估七将实施方案予以标准化第四十二页，共一百页。三、作业流程分析定义：将同时处理多项工作的作业者的行动分为“作业”“移动”“检查”“等待”四种工序，并以符号进行图表描述的分析手法。目的：通过对作业人员进行观察，发现作业人员作业中存在的不合理、不均衡、不经济的动作，并进行改善，从而达到改善分析的目的。第四十三页，共一百页。三、作业流程分析作业流程分析符号第四十四页，共一百页。三、作业流程分析作业流程分析的实施步骤一进行现状调查二绘制现状流程图三改善方案的制订四描绘理想的流程图五改善方案实施六改善方案的标准化第四十五页，共一百页。四、联合作业分析定义：通过图表的形式分析人与设备、人与人之间的组合作业时间流程样式，找出人或及其在作业中因作业流程不顺畅而产生的浪费，从而达到有效改善作业流程的目的。目的：暴露作业流程中的不合理现象，从而发现作业中因不均衡、不合理而导致的浪费，通过改善，达到用更少的作业员、更短的时间，使作业员在作业负荷均等的情况下有效完成工作任务。第四十六页，共一百页。四、联合作业分析联合作业分析用符号第四十七页，共一百页。四、联合作业分析联合作业分析的实施步骤一进行预备调查二绘制现状流程图三制订改善方案四描制理想的作业流程图五作业改善方案的标准化第四十八页，共一百页。五、业务流程分析定义：对流程所用的数据与处理时间进行分析，通过共享、取消、合并、重组与简化，明确各部门日常业务所承担的责任与权利，形成清晰明确的流程，且相互管理制衡。目的：为公司取得较大的经济效益

最大限度提升顾客的满意度。第四十九页，共一百页。五、业务流程分析业务流程分析的实施步骤一现状调查二描绘现状业务流程图三改善方案的制订四绘制理想的业务流程图五改善方案实施六效果评估七将实施方案标准化第五十页，共一百页。第四章价值流程分析制造强，中国强，管理改变中国第五十一页，共一百页。一、价值流程分析价值流程图：VSM(ValueStreamMapping)价值分析二战价值工程1954年价值流程分析20世纪90年代第五十二页，共一百页。一、价值流程分析价值流程分类：实物流程信息流程资金流程活动类型增值活动浪费活动有效性第五十三页，共一百页。一、价值流程分析定义：选定特定的产品对象和流程范围，收集企业生产组织过程的真实数据，绘制出现状价值流程图；以增值活动为着眼点，把不产生价值却占用企业资源的实物流、信息流环节进行消除、重排、合并、简化、共享等，并绘制出目标价值流程图；通过解决现状图与目标图之间的问题，使管理流程简单、快捷、标准，使运营成本最小化、价值最大化。第五十四页，共一百页。二、VSM的特性衡量价值流程的关键指标循环时间价值时间节拍时间生产周期价值流程图的构成要素实物流信息流时间结论问题与改善课题第五十五页，共一百页。三、VSM图的编制VSM的具体作用通过绘制价值流图，以精益思维来关注企业运营过程。帮助发现浪费及浪费发生源。展示出信息流与物流之间的联系。超越单工艺过程层次，提升宏观整体流程的掌控能力。提供一个与组织结构中各级别沟通的工具。根据实物和信息流动障碍的严重程度确定改善优先次序。使精益的概念与技术结合起来，避免只挑容易的改进。调查现状图、绘制未来图，就是形成实施计划的基础。描绘为了对定量数据施加有效影响，具体应该做些什么。第五十六页，共一百页。三、VSM图的编制VSM的表述符号组立X会社生产周期=45秒转拉时间=30分移动时间=455分不良率=2%I300个/天制造工程外部公司数据库暂时放置货车推进式地移动向完成品的纳入物流图标一般的图标物流图标改善点标识中间在库或者安全在库作业者超市货架领取信息流动电子信息流动XX计划信息信号看板POST看板领取看板生产指示看板第五十七页，共一百页。三、VSM图的编制价值流程分析图编制步骤一先选定典型产品二现状VSM图编制三描绘理想的VSM图四摘录课题五编制改善计划与实施六标准化七水平展开第五十八页，共一百页。第五章标准时间的设定制造强，中国强，管理改变中国第五十九页，共一百页。一、标准时间成本累计过程：直接材料费直接劳务费直接经费间接制造费用直接成本销售费用一般管理费用生产成本利润生产成本销售价格第六十页，共一百页。一、标准时间定义：1、按照决定了的制造方法；

2、平均的作业者

3、正常的作业速度

4、以生产产品，满足产品品质要求

为目标进行作业

5、完成1单位的产品所必须的时间对标准时间的管理，就是对直接劳务费的管理。第六十一页，共一百页。一、标准时间标准时间的构成：余裕时间净作业时间附带作业时间主作业时间岗位顶替时间直接作业时间作业标准时间修理时间直接作业时间x1~5%=（直接作业时间+修理时间）x5~10%=第六十二页，共一百页。二、PTS法定义：（PredeterminedTimeStandards）预定标准时间法，是指将人所能进行的全部动作分解为基本动作，按照动作的性质、条件，使其符合事先设定好时间值的方法。原理：1、人可以管制的作业动作，都可以细分成PTS法中限定的基本动作；2、基本动作带有一定的时间值；3、满足规模效应的规律。第六十三页，共一百页。二、PTS法PTS法的种类第六十四页，共一百页。二、PTS法WF法：明确每个身体部位动作距离与恰当时间值的关系，以此为分析单位，进行综合分析就能设定人作业的标准时间。WF动作时间标准WF动作分析使用身体部位移动距离重量或阻力人为地调节手或手指（F，H）臂（A）前腕旋回（F）胴（T）足（F）腿（T）2.5~10cm2.5~100cm45°~180°2.5~50cm2.5~10cm2.5~100cm一定的停止（D）方向的调节（S）注意（P）方向变更（U）W基本动作工作系数第六十五页，共一百页。二、PTS法WF标准要素动作第六十六页，共一百页。二、PTS法WF法的种类详尽法DWF0.0001分单位=1WFU简易法SWF0.001分单位=10WFU即成法RWF0.001分单位=1RU简略法AWF0.005分单位=1AU第六十七页，共一百页。三、AWF法根据目的或者适用作业内容，在不需要详细法的情况下或者因需要过长时间分析而不经济的情况下，使用的在某种程度上牺牲正确度的简单分析法。特别适用非重复作业或者长周期作业，能够迅速计算出体力动作所需的时间。AWF法的误差大概是详细法的0~12%第六十八页，共一百页。AWF法的规则时间表三、AWF法第六十九页，共一百页。书写“IE”两个字母的标准时间计算表范例：书写“IE”两个字母第七十页，共一百页。第六章时间模特法制造强，中国强，管理改变中国第七十一页，共一百页。

MODAPTS是取英文ModularArrangementPredeterminedTimeStandards的第一个字母而来，意思是指预先排列且被标准化的有模型参照的时间，简称时间模特法。省略了时间，将时间和动作融为一体，但计算精度又优于传统PTS法的时间研究技术。第七十二页，共一百页。一、MODAPTS法的原理把人的动作分成21个基本动作在同等条件下，不同的人完成同一动作的时间基本相等动作是由人体器官有限的几个部位在最适合的距离，重量情况下所能完成的动作构成动作一次所要的时间值为时间单位，“MOD”1MOD=0.129秒手指动作一次的时间消耗值为基础确定其他动作的时间值身体其他部位动作一次的MOD数均大于1MOD，且为整数倍第七十三页，共一百页。二、MODAPTS法的特征规则简单，易于掌握21种动作中分成两大类，基本动作+身体及其他动作21种动作中时间值有：0,1,2,3,4,5,17,30共8个基本动作中也分两类，移动动作+终结动作动作记号后面跟着的数字表示这种动作的时间值MOD“一看就懂”“一学就会”“一记就牢”“一用就通”具有很强的实用性计算精度不低第七十四页，共一百页。三、MODAPTS法动作分类表第七十五页，共一百页。三、MODAPTS法动作分类表第七十六页，共一百页。第七十七页，共一百页。第七章流水线平衡度分析制造强，中国强，管理改变中国第七十八页，共一百页。一、流水线平衡度分析的目的缩短工序间的作业准备，提高工作效率缩短每个工序的作业时间，提高单位时间的产量消除瓶颈、阻滞、不均衡现象对产品工艺流程进行重排，以符合新的作业流程提高生产应变能力，实现柔性生产系统提高全员综合素质第七十九页，共一百页。二、生产线上几个基本概念8s10s13s10s12s5s14s9s7s16s…………….原料产品作业单元12345N-4N原料产品工序123M-1M…………….8s13s10s10s12s14s9s7s16s第八十页，共一百页。二、生产线上几个基本概念5s原料产品工序123M-1M…………….8s13s10s10s12s14s9s7s16s工序分割原则：每个工序的作业时间不超过设定节拍不破坏工序的完整性依照工序的作业流程流水线平衡度不低于90%工序分割第八十一页，共一百页。二、生产线上几个基本概念生产节拍：连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。也可以说是，完成一个产品所需的平均时间。CT=日工作总时间/日产量第八十二页，共一百页。二、生产线上几个基本概念第八十三页，共一百页。三、生产线平衡度改善原则1、从作业方法改善运用ECRS四大原则进行作业方法改善E（取消）不必要的动作C（合并）充分利用时间R（重排）作业工序和动作更加有序S（简化）复杂的动作和方法第八十四页，共一百页。三、生产线平衡度改善原则2、瓶颈工序改善作业分割利用或改良工具、机器提高设备效率提高作业者的技能增加作业者第八十五页，共一百页。第八章设备效率与快速换模制造强，中国强，管理改变中国第八十六页，共一百页。一、快速换模的定义缩短作业切换时间，实现生产同步化，尤其是缩短瓶颈工序设备的作业切换时间，就是SMED（SingleMinuteExchangeofDie）快速换模。换模时间：从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格品所花费的时间。第八十七页，共一百页。一、快速换模的定义内部换模时间：必须停机才能进行操作的作业切换时间，以及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间。外部换模时间：即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理时间等换模时间内部换模时间外部换模时间前外换模时间后外换模时间第八十八页，共一百页。二、快速换模的基本原则1、必须针对现场实施彻底的5S改善2、正确区分内部切换时间和外部切换时间3、认识到内部切换也可转化为外部切换4、内部切换时间也有可能被降低。第八十九页，共一百页。三、快速换模改善的实施步骤1、对现状“换模作业”进行分解1）从开始停机到下一批产品第一个零件开始生产，都有哪些具体操作内容和动作，是谁在操作？各消耗了多少时间？2）哪些操作消耗时间多？哪项操作消耗时间最多？3）使用《换模作业分析记录表》，进行作业分解第九十页，共一百页。三、快速换模改善的实施步骤2、区分外部作业与内部作业1）应该事先准备或确认的工作是什么？2）按照三不原则确认以上内容的操作过程3）分析作业的有效性、某些作业排除的可能性4）分析作业方法的有效性5）分析作业顺序6）分析多人同时换模的作业分工“不寻找”、“不移动”、“不乱用、误用”第九十一页，共一百页。三、快速换模改善的实施步骤3、内部时间变为外部时间1）成套安装2）工装夹具、计测器共通化3）排除调整4）使用特殊工装第九十二页，共一百页。三、快速换模改善的实施步骤4、缩短内部时间1）平行作业2）手动、脚勿动3）使用专用的工装具4）与螺丝不共戴天5）不要取下螺栓、螺丝6）基准不要动7）设