品质改善8D程序与手法-DLC741753

品質改善8D程序

與手法第一页，共六十二页。

課程目的了解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧/步驟認知問題解決的手法與活用要點第二页，共六十二页。品質改善8D程序與手法一、

企業面臨的問題二、

對問題的態度？改善的觀點三、

常見的問題解決流程四、

問題分析與解決的八步驟-8D程序1、D1改善主題選定與目標設定2、D2問題定義及執行&驗證暫時防堵措施3、D3現狀分析4、D4初步原因分析與暫時對策，進行真因分析與驗證真因5、D5列出選定及驗證永久對策6、D6執行永久對策及效果確認7、D7防止再發及標準化8、D8認知與殘餘潛在問題第三页，共六十二页。壹、企業面臨的問題

一、一般企業存在有哪些問題利潤不好--比預期利潤嚴重差異產品嚴重瑕疵新產品上市速度慢品質不穩定庫存積壓過多生產效率低離職率高品質系統無法落實顧客抱怨多

企業面臨的問題利息過高組織老化第四页，共六十二页。

企業面臨的問題例如:利潤不好比預期利潤嚴重差異

(利潤=營業額-直接成本-間接成本)營業額不足行銷策略錯誤銷售能力不足產能不足(硬體設備)產品單價低（電子行業竟爭尤為激烈）直接成本高(直接材料&人工成本)直通率過低（生產束線不良率高）生產效率低產品設計（DFMEA分析不足)&BOM原物料採購單價庫存高間接成本高(管銷成本)間接人力效率設備閒置或低稼動率固定資產維修管理費過高生產及公共用水、電、汽浪費第五页，共六十二页。直接成本高(直接材料&人工成本)

直通率過低新產品設計與製程設計階段驗證(Verification)不澈底產品量產確認(Validation)不澈底PFMEA執行不澈底製程不穩定—製程能力不足品質管理系統缺乏效率技術力不足設備與夾治具標準未合理與缺乏最佳化標準未澈底執行人員能力與訓練不足--生產效率低生產預測嚴重落差生產流程未最佳化生產線平衡不足不清楚產能及產能規劃缺有效生產排程及生產計畫無法徹底執行生產計畫生產線空間與Layout不佳人員效率不足人員能力人員態度

企業面臨的問題第六页，共六十二页。a、問題的分類

而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)二、問題的種類、結構與問題的發生

企業面臨的問題如:客訴多;庫存天數高;儀器故障率高如:第三季訂單狀況不不如預期好;某一類產品將被淘汰現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)第七页，共六十二页。b.問題的種類與結構不可見可見問題根深蒂固第八页，共六十二页。b、問題的種類與結構(型態)第九页，共六十二页。b、問題的種類與結構(型態)

企業面臨的問題企業問題現象原因一原因二原因三原因四原因五原因二--1原因二—2原因三--1原因三—2原因三--3原因三-3-1-1原因三-3-1原因三-2-1原因三-3-1-1-a原因二-2-1-1第十页，共六十二页。

貳、對問題的態度？改善的觀點？問題：

當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。例:直通率目標98%現況90%新產品開發時間(量產試作與Validation完成)目標100days現況110days過去未來現在目標問題的態度改善的觀點第十一页，共六十二页。目標---標準或期望依據整體經營需求展開生產各類目標品質各類目標財務各類目標採購與原物料各類目標營業各類目標產品(研究)開發各類目標來自外部顧客要求來自內部顧客要求同業(競爭者)產品或技術標竿比較同業(競爭者)管理水準標竿比較異業管理水準標竿比較來自持續不斷改善動機問題的態度改善的觀點第十二页，共六十二页。問題的態度改善的觀點改善重點的思考第十三页，共六十二页。加上維持、改進的創新歷程創新改進維持問題的態度改善的觀點改善的價值觀第十四页，共六十二页。已發生未發生問題對策原因激發預防事實創意問題思考程序第十五页，共六十二页。參、常見的問題解決流程第十六页，共六十二页。常見的問題解決流程一、六標準差DMAIC--ThinkingProcess第十七页，共六十二页。二、五階段問題解決流程常見的問題解決流程階段Ⅰ階段Ⅱ階段Ⅲ階段Ⅳ階段Ⅴ確認及定義問題分析原因設定目標擬定解決執行方案執行/衡量/追蹤/控制提升目標下個目標問題是什麼?這個問題對我們個業的影響是什麼？這個問題是什麼樣的結構？這個問題最重要的原因是什麼？我們要達成什麼目標？階段的目標為何？我們如何達成目標？我們如何得知問題已獲改善？如何預防問題再發生？第十八页，共六十二页。肆、問題分析與解決的八步驟<8D程序>第十九页，共六十二页。D1.改善主題選定與目標設定

Improvementsubject&TargetsetupD2.問題定義及執行及驗證暫時防堵措施

ProblemdefinitionD3.現狀分析

Fact&DataFindinganalysisD4.初步原因分析與暫時對策擬定,實施真因分析與驗證真因

RootcauseanalysisandverificationD5.列出選定及驗證永久對策PermanentcorrectiveactionD6.執行永久對策及效果確認VerificationofeffectivenessD7.防止再發及標準化

Recurrenceprevention&StandardizationD8.認知與殘餘潛在問題

Recognition&remainingpotentialproblem第二十页，共六十二页。第一階段D1改善主題選定與定義 Improvementsubject一、問題發掘：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1)顧客經常抱怨的項目(包含內部顧客的意見)。(2)工作中經常發生或困擾的問題。(3)上司經常要求的項目。數據型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。問題解決的8D程序----D1改善主題選定與目標設定第二十一页，共六十二页。腦力激盪法

腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」問題解決的8D程序----D1改善主題選定與目標設定第二十二页，共六十二页。何謂KJ法KJ法是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。KJ法的適用時機及範圍討論未來問題。討論未曾經驗之問題。針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。問題解決的8D程序----D1改善主題選定與目標設定第二十三页，共六十二页。如何使用K.J法：問題解決的8D程序----D1改善主題選定與目標設定1.決定主題。2.利用類似腦力激湯等手法，針對主題來進行語言資料的收集。3.重新確認，修正語言資料。4.語言資料卡片化。5.卡片的收集及分群。第二十四页，共六十二页。KJ法完成的圖例一問題解決的8D程序----D1改善主題選定與目標設定對於日益激烈的市場競爭，要求降低風扇之市場價格原材料生產效率在滿足客戶的要求情況下，更改設計，使用可代用料降低供應商部件單價選用價格低，但性能可以滿足要求原材料提高生產效率降低LOSSTIME設計COSTDOWN降低開發周期與試做次數。更改機構便於生產。品質方面降低制程不良提升品質，降低客訴費用。第二十五页，共六十二页。如何获得女孩子好感2.14送礼物3.8送礼物母亲节送礼物给未来妈妈‘6.1’节送礼物给未来孩子给她生日送礼物7.7中国情人节送礼物节日送礼物喝咖啡送情趣内衣

教她打网球教她学游泳周末喝茶雨中漫步情趣培养浪漫情人节5.1旅游邀她参加你的生日party为她庆祝生日10.1旅游圣诞狂欢元旦短线旅游搞笑愚人节中国情人节浪漫节日活动教她母亲玩电脑

帮她家里做体力活新年送礼物给她父母中秋节送礼物给她的父母同她周围的小朋友打好关系同她父亲下象棋间接发展看电影接她下班共进晚餐陪她打羽毛球每天睡觉前一个电话逛街打保龄球唱卡拉OK蹦迪邀他去你家里常送花日常维护KJ法完成的圖例二問題解決的8D程序----D1改善主題選定與目標設定第二十六页，共六十二页。問題評估(I)問題是否在自己本身能力的控制範圍內： 當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定：(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。問題解決的8D程序----D1改善主題選定與目標設定第二十七页，共六十二页。三、問題評估(II)

將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性(重要性)、顧客關心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。

緊急度顧客關心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C問題問題解決的8D程序----D1改善主題選定與目標設定第二十八页，共六十二页。1.What2.When3.Who4.Where5.Howmany.6.Howmuch：：：：：發生什麼事情。何時發生。在何處發生。發生的次數或數量。發生的失敗成本COPQ約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為how及howmany)以明確簡潔的方式來陳述問題。所謂的5W2H指的是：第二階段D2問題驗證及暫時防堵措施Problemdefinition：與何對象有關(人,事,物。第二十九页，共六十二页。WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOWMANY發生的程度問題描述是否須緊急處置也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。問題解決的8D程序---D2問題定義/暫時防堵措施第三十页，共六十二页。品質問題發生中Holding未發生Sorting已發生Tracing緊急處置問題解決的8D程序---D2問題定義/暫時防堵措施第三十一页，共六十二页。問題解決的8D程序-D3現狀分析(細部描述)第三階段D3現狀分析(問題細部描述)

Fact&DataFindinganalysis現況分析，數據收集1.客觀地掌握實際之狀態

在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。2.完全靠經驗是不夠的

現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到「現場」將「現物」做「現狀」的觀察(三現原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。第三十二页，共六十二页。現狀分析數據收集(5W2H)•What那些現象(重建現象,現象項目資料)When那些時間(發生時間,過去資料)Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)Howmany發生的次數或數量Howmuch發生的失敗成本問題解決的8D程序-D3現狀分析(細部描述)第三十三页，共六十二页。人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環境(Environment)

現狀分析數據收集(5M1E)第三十四页，共六十二页。第四階段D4原因分析與真因驗證

Rootcauseanalysisandverification1.比較分析法：找出群體之相同點與相異點，並因此確定努力之方向

2.消去法原因發掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認※三現主義：到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。

問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第三十五页，共六十二页。三現主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第三十六页，共六十二页。2.特性要因圖問題的特性是由許多要因造成的！要因要因要因要因要因要因問題特性何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第三十七页，共六十二页。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環境(Environment)和測量(Measurement)等分類。問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第三十八页，共六十二页。特性要因圖的使用‧尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第三十九页，共六十二页。3.系統圖法系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。依照使用目的可將其分為對策展開型與構成要素分析型兩種型態。對策展開型的目的是為了求得解決問題的對策,而將目標及對策有系統的展開。構成要素分析型:為了分析問題的原因要素,有系統的一一展開,使它們之間的關係明確化.問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第四十页，共六十二页。對策展開型系統圖問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第四十一页，共六十二页。構成要素型系統圖人事部門機能人事管理薪資管理教育訓練勞保管理人員招募考核升遷輪調表揚第四十二页，共六十二页。4.關連圖法所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第四十三页，共六十二页。關連圖的略圖及實施型態如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法,(箭頭多為指出之項目即可能是真因,此方法多用於管理上的問題)。問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第四十四页，共六十二页。5.數據性原因分析

查檢表何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第四十五页，共六十二页。2004年各季LOSSTIME責任分類查檢表記錄用查檢表問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第四十六页，共六十二页。柏拉圖

所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第四十七页，共六十二页。用前面例子的查檢表數字可以整理成如下的柏拉圖LOSSTIME責任單位區分柏拉圖問題解決的8D程序-D4

原因分析與暫時對策第四十八页，共六十二页。 第五階段D5列出選定及驗證永久對策 Permanentcorrectiveaction

對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來,而注意對策最好不要如例子使用”加強”,“嚴格”,“落實”,“增強”,“確實”等字眼,最好有具體對策。問題解決的8D程序-D5

選定及驗證永久對策第四十九页，共六十二页。對策評估(三個對策以上)（至少兩個以上）

針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。

可採用的方法如下：

(1)多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。

(2)決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。 問題解決的8D程序-D5

選定及驗證永久對策第五十页，共六十二页。「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)

原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合

計先後順序的評估

存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312

家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510

衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417

愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416

問題解決的8D程序-D5

選定及驗證永久對策第五十一页，共六十二页。

對策具體方案執行者協辦者實施進度擬訂行動計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

追蹤

D6階段

執行永久對策及效果確認

Verificationofeffectiveness問題解決的8D程序-D6執行永久對策效果確認第五十二页，共六十二页。行動計劃與實施計劃表-每季

專案擬定日期:日月年

對策行動方案實施進度職責分配追蹤

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協辦人查核日期考核評論主任簽名

改善完成繼續改善

問題解決的8D程序-D6執行永久對策效果確認第五十三页，共六十二页。本階段工作重點主要有：1.執行計劃及衡量計劃進度，並使用統計工具來收集資料。2.查訪顧客和供應者以收集意見。3.就「改善前」和「改善後」的結果進行檢討。4.評估結果。執行確認問題解決的8D程序-D6執行永久對策效果確認第五十四页，共六十二页。比較改善重點問題後,進行前後比較A重點問題不良重點柏拉圖80/20原理問題解決的8D程序-D6執行永久對策效果確認第五十五页，共六十二页。

針對對策之「效果確認表」問題解決的8D程序-D6執行永久對策效果確認第