如何做好综合性集团的母子公司管理与控制

如何做好综合性集团的母子公司管理与控制上海华彩咨询白万纲第一页，共八十一页。如何做好综合性集团的母子公司管理与控制第二页，共八十一页。什么是母子公司管控第三页，共八十一页。母子公司发展路径母公司资本运作自我积累业务扩张空间扩张横向一体化纵向一体化相关多元化无关多元化控股收购兼并参股开拓地区市场开拓国内市场开拓国际市场通过自我积累组建新的子公司第四页，共八十一页。母子公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司第五页，共八十一页。母子公司管控难题来源！跨行业跨地域跨管理模式组织能力缺位资源摊薄第六页，共八十一页。母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!第七页，共八十一页。母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!第八页，共八十一页。案例红桃K的难题！第九页，共八十一页。总部面临的很多实际问题：资源分散，集而不团，团而不强；子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去；总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现；子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰我们缺乏一套固化的制度！第十页，共八十一页。子公司面临的很多实际问题决策受牵制，感觉管理上放不开；集团的资源没法共享；没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜；感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够。信息黑洞和委托意识！第十一页，共八十一页。大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择开放型发达经济体（欧、美）中等成熟经济体（韩国）新兴市场,发展中国家（中国、东盟、印度等）以发达的股权市场为中心，通过信息披露原则和公司控制权来监督银行体系发达私人投资基金发达股权市场较为发达以银行为中心，通过相互投资和互任董事来监督欠发达、流动性差的股权市场和低效率的国有化银行政府官员监管不力缺乏私人风险投资体系资本市场有许多商学院和咨询公司提供人才，技能认证加强了流动性发达的经理人市场商学院比较少，公司实施内部培训，公司有特定的人才培训计划较为成熟的经理人市场商学院少，缺乏培训管理人才稀缺经理人市场不发达劳动力市场产品责任法的可靠执行信息的有效传播许多积极的消费者产品责任法的可靠执行信息的有效传播有一些积极的消费者产品责任法的执行有限信息传播欠畅通积极的消费者不多产品市场政府干预少腐败现象相对少政府干预程度中等腐败现象相对少政府干预程度严重腐败现象十分普遍政府监管可预测执行成本低可预测执行成本低不可预测执行成本高合同执行情况多元化集团劣势颇多专一化企业占有优势多元化集团具备一定优势多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小结果体制范畴那么,我们管控多元化的手段是什么?第十二页，共八十一页。外部资源内部吸引力机遇头口水政策空间资金,人才,特殊关系等等高速发展意味着机遇放大高速使头口水迅速变现高速使得特殊事项发生类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键那么,我们管控高速成长的手段是什么?第十三页，共八十一页。时代提出的难题如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？如何进行产业组合？如何管理产业组合？如何进行资源积累与转移？如何远程管理？如何协同关系企业？如何强化绩效？第十四页，共八十一页。研讨（二十分钟）1，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源？2，星星集团的母子公司管控有哪些问题？第十五页，共八十一页。分组讨论原则1，杂花2，各设组长，记录，发表人员一名3，座成岛屿状讨论4，必须保证大家都发言5，要敢讲，讲透，争取讲出成果来第十六页，共八十一页。母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!第十七页，共八十一页。案例华润的发展之道---第十八页，共八十一页。华润管理启示集团总部在“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略指导下，对这些利润中心的管理主要体现在六个方面：公司的发展战略利润中心一把手及班子成员的组成资金政策和财务报表政策对利润中心的评价、预算利润中心之间的整体协调企业统一形象利润中心管理体系措施

（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；（2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；（3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力；（5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩；（6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。第十九页，共八十一页。母子公司管控的价值1,能放能收2,有一套模式和套路来复制自我3,是把运营水平提升到战略管控的高度第二十页，共八十一页。母公司存在的价值－－四种影响的发生单独影响子公司发展整合子公司之间的协同母公司中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响第二十一页，共八十一页。母子公司管控的富余价值是哪来的？协同效应的产生共享知识与技术协调战略共享有形与无形资源推动内部交易集中谈判能力联合创建新业务第二十二页，共八十一页。AA集团既定功能的发挥状况低高发挥程度服务功能协调功能监控功能决策功能投资功能重要性程度低高具体功能对集团现有子公司或新设子公司进行投资对集团内部业务或资产实施重组对集团外部资产实施购并与重组集团管理模式与集团公司管理体系、机构设置决策项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策由集团决定的人事任免的决策集团统一采用的制度的决策对子公司的生产经营状况的评估与监控对由集团公司决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控对集团公司与子公司相关事项的协调子公司与子公司相关事项的协调各子公司具有共同需要事项的服务由集团公司集中提供时，具有规模效应事项的服务中第二十三页，共八十一页。母子公司管控的战略目标是整体价值的最大化

和战略发展的协同性和可持续性整体价值的最大化可持续性发展战略协同性规模经济效应优化资本结构资源配置效应财务协同效应品牌效应技术创新能力市场扩张能力母子公司管理的“金字塔”原理第二十四页，共八十一页。母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!第二十五页，共八十一页。案例联想分为联想集团和神州数码以后－－－第二十六页，共八十一页。公司产业性质组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业第二十七页，共八十一页。集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各业务单元业务范围的发展空间？集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？集团对各业务单元的期望是什

么？是利润要求还是成长要求？各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团政策集团的业务范围以及各业务单元的业务范围各业务单元的定位以及资源配置重点各业务单元的经营方针以及战略目标各业务单元之间的联系与协调明确集团愿景以及整体战略目标来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？未来五年集团应该是什么样子？其规模、远景是怎样的？集团未来五年的战略目标是什么？集团整体战略框架的基本内容第二十八页，共八十一页。管理模式组织架构管理流程角色和职责绩效管理能场势气术道技谋势借势造势逆势转势导势文化组织智商制度人力资源局第二十九页，共八十一页。产业八大原理1，生态链生存原理（互赖，链主）2，产业板块原理（成熟度，震荡）3，深蓄水池原理（财富再分配）4，产业转移原理5，缝隙原理6，产业利润漂流原理－终端优势7，集群与破坏原理8，规模效应的后发优势第三十页，共八十一页。和记黄埔七个产业之间的互补94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务电讯业务财务与投资物业发展与控股整体表现零售及其他产业港口业务基建业务第三十一页，共八十一页。中信泰富的产业投资周期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅业务基建业务电讯业务第三十二页，共八十一页。研讨（二十分钟）如何提升我们的决策质量？如何提升我们的执行力？第三十三页，共八十一页。母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!第三十四页，共八十一页。案例德隆的管控能力第三十五页，共八十一页。不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长第三十六页，共八十一页。管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色财务型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩

参与控股公司总裁的招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱第三十七页，共八十一页。母子公司管控财务管控战略管控人力资源管控第三十八页，共八十一页。母子公司管控操作模型－－11442模型集团管控一个墙，一个网四条线四个组织两个管理董事会治理专业委员会责任中心董事会价值创造－组合协同，创造，优化，远见玻璃墙风险网管理模式接轨信息通畅权限－决策，汇报，报备风险显形化风险管控机制公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线四个组织两个管理管理中心推模小组共享资源管理预警管理审计与稽核小组职能派驻第三十九页，共八十一页。AA集团母子公司管控模式全景图集团董事会集团总裁业务职能管理系统集团总裁议事规则战略投资中心财务管理中心人力资源中心审计中心集团办公室营销管理中心产品研发中心光学子公司科技子公司仪器子公司…………子公司高管、委派人员季度述职定期或不定期到子公司调研特别会议、书面报告控制系统审计监控管理稽核SDA预警系统曲线管理推模小组尽职与胜任调查立体举报机制集团总裁办公会集团公司总经理治理结构监控线总裁管理线职能管理线除了治理结构以外，集团还通过三条线对子公司进行有效管控！第四十页，共八十一页。AA集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。二、集团总裁办公会：这是AA集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论处理集团内部日常事务，每月1次。主要议题有：子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调；财务、委派人员工作汇报，及问题研讨；集团下月工作计划研讨下达；董事会下达工作的落实等。三、季度述职规定：子公司董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向集团总裁述职四、书面报告制度：子公司每月根据集团制度规定，向集团总部上报各类报表和报告。五、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团总裁可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。第四十一页，共八十一页。母子公司管控作用于集团与分子公司的协同战略思考对外预测对内假设原始意图信息战略技术研发战略人力资源战略供应战略生产战略营销战略财务战略联盟战略职能战略支持竞争战略事业部层次发展战略基本战略指导集团公司层次分析与发现母子公司管控第四十二页，共八十一页。年度经营计划制定流程年度业务计划的制定业务计划的细化、调整及实施控制总公司*1各分公司*2公司战略框架年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以

及调整措施的拟定并审批各分公司的业务

范围，经营方针以及合理的战略目标各分公司年度业务

计划的制定年度计划分解至月度滚动计划，并季度性

地进行年度计划的调整2)月度计划实施并按月编制控制报告*1、含公司高层领导及总部职能部门*2、需获得总公司批准三个体系四个报告第四十三页，共八十一页。在整个体系运作过程中，公总司主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能总公司的主要职能公司整体战略目标以及各分公司战略目标公司及各分公司业务范围各分公司在公司内的定位以及经营方针各分公司之间的联系与协调各分公司的业务范围及经营方针各分公司的战略目标及年度目标各分公司年度计划审批年度计划汇总季度性计划调整审批月度监控报告搜集并进行偏差分析战略框架制定目标下达计划审批与汇总实施监控与分公司一起进行调整措施的制定并审批三个体系四个报告第四十四页，共八十一页。业务计划与控制体系的实施将贯穿全年工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度计划的制定年度计划审批制定月度滚动计划年度计划调整计划实施监控偏差分析及调整措施制定示例三个体系四个报告第四十五页，共八十一页。母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!第四十六页，共八十一页。案例TCL的苦恼－－－第四十七页，共八十一页。财务型母子公司组建形式董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司优点用较小的资本控制较大的资源收益高风险独立缺点税收减免上的有限性易于被强制分拆（美国）“金字塔”风险第四十八页，共八十一页。财务型母子公司管理特点子公司上市公司非上市公司资产人事战略财务审计信息资产人事战略财务审计信息母公司上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享母公司非上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享备注第四十九页，共八十一页。战略型母子公司组建形式

分权型：战略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会事业部事业部事业部生产型企业各职能部门战略发展部产品研发中心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司参股子公司第五十页，共八十一页。战略型母子公司组建形式

（混和分权型：战略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会控股子公司事业部控股子公司生产型企业各职能部门战略发展部产品研发中心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司参股子公司第五十一页，共八十一页。操作型母子公司组建形式

（混合集权型：操作型）ABCD核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会参股子公司控股子公司控股子公司各职能部门战略发展部产品研发中心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司控股子公司第五十二页，共八十一页。混合型母子公司管控模式特点母公司子公司定位权利定位权利直线职能式战略管理投资中心管理中心利润中心全面负责子公司的战略方案制定、过程监控、效果评估等成本中心负责战略实施资产管理全面负责母子公司的资产保值、增值以及子公司新项目投资论证负责子公司的资产管理，确保资产的保值增值、利用率和产值率人力资源管理负责子公司的人事安排接受母公司的人事安排财务管理财务实行集权制，对子公司财务决策和财务管理进行监控根据子公司情况设立相应的财务核算部门审计管理负责母子公司的全面审计不设立或设立审计部门，接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立信息数据网络，信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息事业部式战略管理投资中心管理中心负责集团公司的战略方案制定、过程监控效果评估以及子公司战略方案审批、效果评估等利润中心负责战略方案的执行资产管理全面负责审查母子公司的资产保值增值情况，审批子公司的项目投资负责子公司的资产利用率、产值率以及新项目的投资论证人力资源管理负责委派子公司高层领导，通过子公司董事会进行监控定期向母公司董事会或董事长、总经理进行述职报告财务管理对子公司财务进行宏观管理，定期对子公司的财务运行进行审计与母公司保持统一的财务运作体系，定期向母公司进行汇报审计管理定期对子公司进行全面审计接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立内部信息网络，对各子公司和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息；每半年形成相关经营报告第五十三页，共八十一页。混合型母子公司管控模式优缺点对比特点优点缺点适用情况集权型高度集权式管理模式。在法律上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层到子公司的最低管理层采取垂直系统进行管理；子公司一般不设立专门的职能部门机构简单决策迅速命令统一责任明确缺乏合理分工和横向协调关系；领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定业务和产品单一、规模小的母子公司分权型分权式管理模式。母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心能充分调动子公司的积极性，创造性；有利于培养管理人才；对子公司考核明确分权度很难把握，有可能造成管理失控多品种、多业务产业的大中型母子公司第五十四页，共八十一页。集团每个层次都有明确的责权利界定核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点第五十五页，共八十一页。万科在新战略发展策略下的组织架构万科集团创新研究部产品品类部工程管理部市场营销部人力资源部监控线产品线管理线运营线物业管理部总经理办公室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心环渤海湾区域各个城市子公司长江三角洲区域珠江三角洲区域客户服务部项目巡查小组各个城市子公司各个城市子公司第五十六页，共八十一页。万科母子公司管控的特点投资决策权与经营权分离从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑，但事实证明却非常有效引进“战略供应商”概念控制成本克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。运营方面的适当的“中央集权”万科“强势总部”的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。管理模式的制度化和流程化通过中央集权的机构，简洁的产品系列，近似标准化的产品，在战略基石方面用职业经理人培养系统、业务流程的标准化和规范的制度达到在几十个城市同时维持系统的稳定性和管理的有效性。适时监控万科具有专门的子公司项目检查机构，检查范围不只限于审计，更多是检查子公司能否体现万科的文化价值观，比如把检查的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘，找出问题，指出项目公司工作思路的不足。强调文化管理通过文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略目标的实现，在2005年与南都合作时，王石单独强调的就是企业文化和价值观的一致性，比如要求坚决奉行“阳光政策”等第五十七页，共八十一页。顺驰简介企业规模和发展简介业务领域企业优势和特点“如果在每个已进入城市都能实现做市场领导者和主流开发商这一目标，把每个区域市场加在一起，在全国他一定是NO.1。”－－孙宏斌从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品开发能力、快速而强大的销售变现能力。同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的战略执行能力，良好的母子公司管理体系。顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一。顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设部一级资质。第五十八页，共八十一页。顺驰的组织架构顺驰集团融创集团置业集团审计部财务部顺驰(中国)战略发展部资产管理部新闻中心发展公司建设公司滨海公司山东公司物业公司华北集团北京集团（略）华东集团（略）中南集团（略）运营体系财务体系开发体系战略发展支持保障体系操作平台职能体系河北公司房产经济公司房产经济公司………………仅在天津地区发展业务核心领导班子边布24城市的子公司，近900家店第五十九页，共八十一页。香港捷成洋行的最新组织机构董事局董事(兼)消费品汽车贸易及船务工业贸易中国营运司内服务副执行董事(兼)旅游部摄影、科学、光学处日用商品业务处森信电机汽车部捷成船务有限公司汽车配件业务处技术贸易处化工处中国贸易(处)中国办事处首席代表财务及会计部信赊管理及总务部内部审计部电脑部益顺洋行有限公司项目咨询处企业发展处例员工总数：1200总部人数：~50人(不包括后勤的几十人)说明：每一大块都由一名董事负责各部、处大多为事业部、利润中心，但不是法人来源：捷成洋行公司资料，罗兰·贝格分析第六十页，共八十一页。复星战略复星集团战略目标复星集团投资战略目标：做全球主流市场的一流企业。复星集团产业竞争和投资的特点复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。产业投资与资本经营同时运作：复星所涉足的医药、房地产、商业、钢铁、黄金矿业等每一项产业投资,最终都有望实现与资本市场的对接。以达到充分利用资本市场来改造和加强产业的竞争优势。打造和完善产业链条，求得持续性发展：比如复星发起设立招金矿业股份有限公司，形成黄金业的上下游一体化产业链条。豫园商城拥有全国最大的黄金及珠宝零售业,参股招金矿业后,将进一步加强豫园商城黄金产业的整体实力,健全黄金饰品产业链。再比如复星进入化工领域,也将与复星实业的医药产业形成产业延伸的对接。作为复星集团医药产业的旗舰企业,复星实业定位于医药行业的整合者,目前拥有药品制造、化学原料药、诊断产品、医疗器械、研发等方面的优势,形成了完善的医药一体化产业链。第六十一页，共八十一页。复星的组织架构边布24城市的子公司，近900家店

企业理念：修身、齐家、立业、助天下第六十二页，共八十一页。建立分层管理平台是复星母子管控最大的特点集团层面产业层面企业层面职能体现功能搭建平台建设在复星集团层面,主要实现控股公司的职能,进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略（主要是猎头）等，为各产业、各专业公司提供有力保障，使其达到更低的成本、获得更大的发展空间。资本平台：以复星集团为核心,开展投资银行业务,判断众多行业的周期，发现投资价值。产业层面主要构筑产业和资本的互动平台,掌握和整合各产业领域的资源。主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，围绕产业相关领域或延伸领域进行整合，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力，充分运用资本市场推动产业发展，并实现经营资源共享，知识无边界流动。上市公司平台：以包括复星实业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系,形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。专业公司平台：目标明确，寻求好的产品，服务客户，创造价值。第六十三页，共八十一页。母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!第六十四页，共八十一页。案例宏一的难题第六十五页，共八十一页。多业务组合导致了人力资源管理的复杂利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意示例第六十六页，共八十一页。按层面进行人才管理第一层面经营者精深的实际工作和/或产业专业技能不能达到目标和完成计划的强大动力纪律性强第二层面业务建立企业家的创造意愿对于不确定和不断变化能泰然处之集中于增加收入的果断决策人第三层面有远见者倡业志士不落俗套的思考者人才类型用人方式建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括业绩不佳的明确处罚实施“不找借口”的管理风格提供行动自主权、自由发出创建委任提供通过现金奖金和入股的方式创造个人财富的机会提供创业的机会，使其能留下传家宝提供心理奖励认可设想项目提供实验和探索的自由提供职业优惠：满足开发智能的好奇心；成为第二层面业务建立者的机会奖金奖励第六十七页，共八十一页。人力资源管理系统架构－－管理层次战略层次

关注组织的未来，注重将人力资源的诸要素建立在企业的愿景规划和发展战略基础上，主要构建适应未来竞争的人力资源管理模式，相关活动：人力资源规划、接班人计划（企业各层级）等

管理层次

关注未来的人员，重点改善和优化人力资源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、绩效管理、薪酬管理等实现

实施层次

面向对象，围绕工作程序，实现日常运作系统的常规化运转，使人力资源管理规范化

第六十八页，共八十一页。建立公司人才发展规划公司人员发展规划个人发展计划重点人才培养业务培训指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第六十九页，共八十一页。CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任继任计划表管理框架推行精要第七十页，共八十一页。复星人力资源管理体系就是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3-5年的发展轨迹，使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务每年培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金在企业内部引入“学习型组织”的概念，维持适度的学习压力和持久的学习动力通过创立“员工学习成果评估体系”，对“职业培训计划”的实施效果进行追踪评定员工职业发展计划员工职业培训计划员工考核方法体系员工激励措施体系从上级、同级、下级三方面来考察自评及他评相结合，由上级面对面地帮其分析不足，明确改进方向产生正向激励作用，使员工有进一步提高学习的动力和目标涵盖社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列的、较为完善的保障体系“个性化工资”的薪资政策体系在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜积极实施股权、期权等激励模式第七十一页，共八十一页。由此，解决一些棘手的问题母子公司之间的人才流动问题子公司之间的横向薪酬公平问题母子公司之间绩效，薪酬关联问题子公司经理层的尽职与胜任问题高端人才的引入和发展黄埔军校问题（全才的培养，专才的培养）第七十二页，共八十一页。--科龙主要问题与解决方案战略地图专心发展冰箱、冷柜、空调、压缩机、商用及家用中央空调等制冷产品，致力于塑造中国的世界级品牌远景使命价值观成为充满活力、人才济济和资金充实的世界级公司战略

方向关键绩效指标优化品牌组合，提升品牌形象品牌综合竞争力（知名度、认知度、美誉度）产品市场份额各类产品销售额销售、管理费用降低率新产品优化设计成本降低率生产成本降低率原材料采购成本降低率各类产品的销售额/量产品市场份额新产品平均利润率品牌综合竞争力新产品开发周期缩短率新产品命中率新产品优化设计成本降低率产品市场份额库存库存周转天数应收账款周转率流动资金周转率净资产收益率资本市场市值诚信、合作、学习、创新核心竞争力明确的品牌形象紧密的市场与研发关系良好的团队协作先进的行业技术高效的财务管理强大的营销能力领先的成本运作结构降低运营成本，提高经营效率增强综合技术能力，提升产品竞争力加强渠道和客户关系管理，提高营销效率完善财务监控职能，提升资本运营能力理顺市场与研发关系，强化新产品和营销策划能力塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化员工培养和员工满意度部门协作满意度销售渠道覆盖率各渠道及各经销商的销售额/量折扣