建筑工程项目成本管理中存在的问题及对策

建筑工程项目成本管理中存在的问题及对策１工程项目成本管理中存在的主要问题１．１企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程项目成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理拥有很大的权力，在成本管理及项目效益方面对公司领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目经理，没有形成完善的成本管理体系。比如有的工程项目，因工程质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使公司蒙受巨大的损失。还有的项目中技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目经理部节省了几十万元的支出，而项目经理部和企业认为这种情况是其份内的工作，不进行奖励，也不给予肯定，在一定程度上挫伤了技术人员的积极性，不利于项目经理部更进一步的技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。１．２项目管理人员成本控制意识薄弱在目前我国许多工程项目中，工程项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，管现场施工的只负责施工生产和工程进度，搞技术的只负责现场施工技术工作和工程质量，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作，管验工计价的只负责给协作队伍的验工，与材料、机械人员不进行认真沟通，该扣除的有关费用没有扣除或没有完全扣除，严重侵害了公司的利益，项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度，而不在落实和完善机制上下工夫。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，变相地提高材料成本，即使是材料在采购管理上没有一点漏洞，使用上没有一点浪费，成本还是降不下来。１．３对工程“质量成本”的管理和控制认识不足“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的所有必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为预算合同成本（如正常人工、材料、机械费用等）、内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等五类。根据预算合同成本进行施工，在目前低标价中标市场状态下保证质量往往会引起预算成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来，不能单纯地把项目所有成本高归于标价低。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成无原则地大幅度提高工程质量，大大增加了提高工程质量所付出的质量成本，使效益不理想，企业严重亏损，资本积累不足。有的项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不好的影响。１．４对工程项目“工期成本”的管理和控制认识不足“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的一个重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求，工期的改变往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够，项目经理部虽然对业主要求工期与合同工期有明确的要求，但对业主无端地改变工期引起的成本变化认识不足，对工期与成本的关系很少甚至没有进行深入研究，有时会盲目地赶工期造成工程成本的额外增加，有的无限制地拖延工期，造成工期成本的增加。２建筑工程项目成本管理的对策分析２．１建立完善的责权利相结合的成本管理体制责权利相结合的成本管理模式和机制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立，并形成一套完整的监督机制。项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的领导核心，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定，给予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定的奖励或处罚去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无交叉重叠现象，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮现象，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，形成完善的责权利相结合的成本管理体制，充分调动职工的积极性和主动性。成本管理监督制度也要进行建立和完善，企业是项目的决策者和最终受益者，公司出台的有关成本管理办法，要从细节上进行完善，保证项目经理部能够切实实施，在落实上建立良好的监督机制，既给予项目经理部一定的权利，也要受到企业制度上的制约，这样才能保证成本管理体制起到应有的作用，才能发挥广大员工的潜能，调动其参与管理的积极性。２．２提高成本管理水平和管理人员的素质对建筑施工企业来说，效益的好坏是体现管理水平的重要指标，管理水平的高低又决定着企业效益和市场竞争力。项目成本管理水平的高低主要是由管理人员的素质决定的，尤其项目经理的管理水平。只有提高了工程项目管理人员的素质，才能使其在项目成本管理中起到应有的作用。工程项目管理中应配备高水平的项目经理和技术负责人，在技术管理、材料管理、机械设备管理、人员管理上都要有较高的水平，对成本进行全面管理；材料管理人员从材料订购（价格、质量评价）、验收（进场验收、回收管理）、使用和协作队伍材料的控制（合同管理，工程量结算）上都要有明确的分工；机械管理人员从机械设备使用、维修、台班定额消耗，现场调配，对协作队伍的计量都要有详细全面的认识，并能按要求进行控制，这样才能充分发挥设备效率，降低因调配不合理等造成的成本增加。施工企业必须加大成本管理宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想，从项目管理人员到普通施工人员都要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识刻在每个职工的脑海里，对于施工协作队伍除组织大规模的教育外，还要通过标语、宣传栏进行宣传，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高项目管理人员的综合素质，这是实现成本目标的保证。２．３从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。潮质量成本管理绸的目标是使５盆类质量成本的躲综合达到最低意值。一般来说骤，质量预防费劣用起初较低，务随着质量要求纳的提高会逐渐发增加，当质量朗达到一定水平提再要求提高时演，该项费用就轻会急剧上升。析质量检验费用男较为稳定，不毁过随着质量的凝提高也会有一束定程度的增长谢。而质量损失塞则不然，开始温时因质量较差议，损失很大，访随着产品质量凭不断改进，该龄项损失逐步减目少。它们互相它交叉作用，必型须找到一个质命量成本最低的怜理想点。钟篮付应正确对待和僻处理质量成本构中几个方面的厉相互关系，即即预算成本、质曲量损失、预防押费用和检验费璃用间的相互关趋系，采用科学艺合理、先进的域技术方案，最尺优化的施工组识织设计，在确季保施工质量达霞到设计要求水最平的前提下，害尽可能降低工辫程质量成本。缝项目经理部也愿不能盲目地为粮了提高企业信丽誉和市场竞争贫力而使工程全柏面出现质量过捐剩现象，从而搜导致施工产值刑很高，经济效境益低下的被动肿局面。豪２．度４碍妻从工期成本控据制上要效益蹄烈虹正确处理工期妈与成本的关系望是施工项目成就本管理工作中道的一个重要课晒题，即工期成倦本的管理与控休制对建筑施工妖企业和施工项涛目经理部来说芒，并不是越短弹越好，也不是编越长越好，而仅是需要通过对苏工期的综合预飘测并合理调整暂来寻求最佳工驴期成本，把工进期成本控制在台最低点。过切鸣工期成本管理散的目标是正确宪处理工期与成理本的关系，使值工期成本的总失和达到最低值帅。工期成本表尿现在两个方面桥，一方面是项老目经理部为了租保证正常工期扇而采取的所有诸措施费用；另歉一方面是因为叼工期拖延而导狮致的业主索赔垂成本，这种情汁况可能是由于区各种施工环境摊及自然条件等贴引起的，也可洋能是内部因素房造成的，如停扫工、窝工、返由工等，因此所炮引起的工期费谊用，称其为工等期损失。相对商来说，工期越劣短，工期措施述成本越小；但仁当工期缩短至读一定限度时，氧工期措施成本献则会急剧增加烫。而工期损失质则不然，因自点然条件引起的销工期损失，其互损失额度相对届较小，通常情杂况下不给予赔昏偿或赔偿额度省较小，该部分碑工期损失在正浑常施工工期成龙本中可不予考腿虑。因施工项淘目内部因素造禾成的工期损失针，随着工程正为常的展开，管状理人员经验的暑积累也会逐渐剖减少。综合工抗期成本的各种终因素，就能找愿到一个工期成吊本最低的理想隶点，这一点也扛就是工期最短皇并且成本最低是的最优点。框由于内外部环康境条件及合同玻条件的制约，绕保证合同工期攻和降低工程成姓本是一个十分露艰巨的任务，趟因此，必须正算确处理工期成捏本这两个方面雷的相互关系，市即工期措施成堂本和工期损失下之间的相互关顽系。在确保工探期达到合同条携件的前提下，火尽可能降低工兽期成本，切不故可为了提高企袄业信誉和市场坊竞争力，或者辣盲目地按照业虏主的要求，抢尼工期、赶进度符，增大工期成辰本。色２．凉５档炉完善成本管理摔办法俗鹅过通过对几个工生程项目以及相奏关企业调查发约现，大约有６娘０％的项目经挨理部成本管理模办法很不完善央，只有简单的狠规章制度，至秩于由谁做、如猫何做、何时做去、做到什么程鉴度都没有提及坛，只是一些空式洞的理论性东移西，实际运作肉起来要么难度休很大，要么是私根本无法执行肥，对实际的成紫本管理与控制脸起不到多大作荡用。护针对各个不同鲁的工程项目的尊特点，要制定因有针对性的项柔目成本管理办裂法，如项目招就投标管理办法技、合同评审管诞理办法、质量唯成本管理办法强、工期成本管环理办法、材料拒采购使用控制窜办法等管理办李法。这些管理球办法应是切实怕可行的具有较优强操作性的办勿法，并应责任皱落实到人，使唐项目的成本控如制有章可循，榴有据可查，追孩踪监督到位。断２．帮６碧痛完善合同文本嚷并杜绝法律损保失佣块惑工程项目的各膛种经济活动都麻是以合同或协晕议的形式出现睬的，如果合同屑条款不完善，彼容易让对方钻匀空子，造成自润己蒙受损失时铜应有的索赔条份款不能成立，钞或者协作队伍龙从中钻空子，霉产生不必要的吴损失。所以必野须有理有据地微根据有关法律