分销渠道创新

分销渠道创新第一页，共23页。第二页，共23页。第三页，共23页。【案例导入】茅台联手“高尔夫”直销“会员酒”2008年奥运会后，茅台公司推出了相应的“茅台水立方酒”，在广东省内找到一家经营高尔夫用品的公司——“深圳天应体育用品公司”(“天应体育”)作为其在广东省的总代理。“天应体育”在代理销售茅台酒时，不走商场、专卖店等传统渠道，仅靠朋友一个传一个地销售，竟创造了比传统渠道好得多的业绩。虽然“天应体育”是经营高尔夫用品的公司，却是一个销售高端白酒的良好的隐形渠道，因为这些高尔夫用品的用户与茅台酒的消费群很相似。事实上，早在两年前，“天应体育”就在代理茅台的另一产品“茅台高尔夫会员酒”，并取得很好的成绩。该产品每年仅生产30吨，并且价格要比普通茅台高出200多元甚至更多，但销量却非常不错。“天应体育”由陈静于上世纪90年代初创办，她将高尔夫顶级品牌美国“卡罗韦”(CALLAWAY)球具引入中国，在高尔夫界积累了广泛的人脉资源，朋友众多。这些人是茅台酒消费比较集中的群体，只要有朋友愿意，都可以在“天应体育”拿货销售。由于是直销，拿到的都是正宗茅台酒，销售就能得到很好的保证。有些会员光靠卖酒，一年就能获利百万。经过近20年的发展，“天应体育”聚集的消费人群已非常稳定，并有着丰富的会员资源，现已成为中国最大的高尔夫用品商贸企业。第四页，共23页。【案例导入】茅台联手“高尔夫”直销“会员酒”1995年，“天应体育”成立了小老虎高尔夫俱乐部，除了提供与高尔夫相关的各种产品和服务以外，还专门为高尔夫爱好者提供生活需求产品，如酒、茶叶、鱼翅、燕窝等。“小老虎”现在已经在全国发展了多家连锁店。2003年，“天应体育”又创造了一个品牌GICOO，意欲“打造中国的高尔夫品牌，力争填补高尔夫行业无国内品牌的空缺”，这又开创了另一条新的营销渠道。“茅台+燕窝+高尔夫”的模式之所以能够成功，是因为它们的渠道高度重合，而且还能避免商场、专卖店等传统渠道需要的进场费以及很长的账期等问题。“茅台高尔夫会员酒”的诞生来自茅台公司董事长季克良打高尔夫球时产生的灵感，为了突出茅台酒的高端消费品形象，他萌生了专为高尔夫爱好者酿造一款酒的创意，并亲自参与酿造，后于2006年底推出“茅台高尔夫会员酒”。思考：茅台的渠道策略给我们什么启示？第五页，共23页。任务一做好渠道评估前的准备一、渠道评估的原则1．有效性原则2．经济性原则4．适应性原则3．可控性原则第六页，共23页。任务一做好渠道评估前的准备（一）渠道评估的一般标准◆对销售的贡献——直接表现为销量和市场份额两个方面是否达到企业目标◆对利润的贡献——分析所带来的销量和所耗费的费用之间的比值，看是否核算◆分销商的能力——判断分销商是否具有经营制造商产品的能力、相关知识及服务能力◆分销商的认同度——分销商对于制造商的公司文化和经营理念是否如同和协调◆分销商的适应能力——分销商是否能够根据制造商的要求执行和调整渠道政策◆分销商对业务增长的贡献——分销商是否是公司业务增长的来源，是否具有增长空间◆分销商对客户关系的贡献——分销商是否能够有效处理顾客投诉和建立厂商合作关系◆分销商对企业品牌的贡献——分销商的销售工作是否对厂家品牌的推广具有积极作用◆分销商对销售网络的贡献——分销商的销售网络是否在厂家的分销网络中处于重要地位二、渠道评估的标准第七页，共23页。任务一做好渠道评估前的准备（二）渠道评估的具体标准二、渠道评估的标准1．渠道成员的销售业绩2．渠道库存的维持状况3．渠道成员的销售能力4．渠道成员的态度5．渠道成员的发展前景第八页，共23页。任务一做好渠道评估前的准备三、渠道评估的方法1．历史比较评估法2．区域内比较评估法第九页，共23页。任务二了解分销渠道的绩效评估一、渠道成员财务贡献评估（一）渠道费用分析（二）偿债能力评估（三）效率比率分析（四）盈利能力分析第十页，共23页。任务二了解分销渠道的绩效评估二、分销渠道效益评估（一）销售与费用分析1、销售差异分析2、微观销售分析3、销售费用分析（二）市场占有率分析1、全部市场占有率2、可达市场占有率3、相对市场上最大的三个竞争者占有率4、相对市场领导竞争者占有率第十一页，共23页。任务三分销渠道的调整与完善一、渠道调整与完善的原因1．现有渠道未达到发展的要求2．客观经济条件发生了变化3．企业的发展战略发生变化第十二页，共23页。任务三分销渠道的调整与完善二、渠道调整与完善的方向1．关注顾客满意度2．开发新渠道3．填补市场空白4．重组渠道第十三页，共23页。任务三分销渠道的调整与完善三、渠道改进的策略与方法1．调整渠道政策2．增减渠道成员3．增减某些市场渠道4．改进整个渠道系统第十四页，共23页。任务四进行与时俱进的渠道创新渠道的创新首先在于渠道模式的创新。没有任何一种单一的渠道模式能够满足中国市场多层次、多样化的分销需求。事实证明，企业只有因地制宜，不断进行渠道创新，才能获得比较竞争优势，才能在竞争中克敌制胜。格力的“区域股份制销售公司”模式、娃哈哈的“联销体”模式、商务通“小区域独家代理”、安利的传销模式、雅芳的直销模式、戴尔的直销结合分销的模式、阿里巴巴的网络渠道平台、当当网的电子渠道、汇源的餐饮直销模式以及苏宁的3C和定制包销模式等，都是非常具有生命能力的渠道创新模式。一、渠道模式的创新第十五页，共23页。任务四进行与时俱进的渠道创新渠道的优化整合也是一种渠道创新。渠道的优化整合还包括“渠道重心下移”、“渠道扁平化”、“深度分销”、“区域精耕”、“网络直销”、“连锁经营”等综合渠道技术的应用，包括建立渠道联盟和构建复合型渠道等，如果这些渠道创新技术使用得当，可以帮助企业改善分销网络质量，增强渠道活力和竞争力。二、渠道的优化整合第十六页，共23页。专题：新时期中国经销商转型一、中国经销商的优势与劣势

中国经销商群体优势(Strength)成本运营优势。2、深度分销优势。3、流转速度和资金优势。4、简单易操作优势。5、本地化网络资源优势。6、人员、仓储、物流优势。7、行业经验及商业信用优势。8、人脉关系资源优势。劣势(Weakness)1、整体实力的劣势。2、品种和规模有限的劣势。

3、不拥有品牌和强势终端的劣势。4、追逐利润和不关注品牌发展的劣势。5、人员素质和管理水平劣势。机会(Opportunity)深度分销：代理二、三线品牌销售；开拓、服务二、三线市场和区域细分市场。物流配送：为一线品牌提供配送服务；为各级终端市场和细分市场提供售后服务。威胁(Threaten)厂家追求直营，直供终端、自建网络。终端追求直供，撇开经销商，自营采购。厂家实力增强，管理水平提高，力争控制渠道。终端规模扩张，经营日趋现代化，提出匹配要求。表

中国经销商群体的SWOT分析第十七页，共23页。专题：新时期中国经销商转型中国市场地域辽阔，地区经济发展极不平衡，各行业特点又不一样，各地区风土人情差异很大，所以，厂家自营渠道在中国目前是不现实的，必须重视经销商的力量，发挥其本地化的分销优势，进行深度分销，这是厂家的必然选择。据统计，目前以卖场、连锁为代表的新兴渠道尽管在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足30%，就北京、上海、广州而言，其份额也不超过50%，也就是说，以经销、批发为代表的传统分销渠道仍然是中国流通商业的主流渠道，经销商的分销功能不可或缺。而且，中国十多年的市场经济发展在各个行业都锤炼出一批有实力，理念和能力超群的经销商，他们最了解中国市场的水性，他们最了解消费者，他们具有本地化资源优势，因而他们最专业，他们是中国市场深度分销的中坚力量。二、中国经销商群体的生存空间分析第十八页，共23页。专题：新时期中国经销商转型最近几年，渠道一方面走向扁平化，连锁经营蓬勃兴起，取代经销商成为现代商业的主角，另一方面深度分销向纵深发展，销售重心日渐下移，致使经销商从原来的商业主角逐渐演变成为辅助的角色，然而，新时期的经销商大多转型为“分销物流商”，它肩负着深度分销和物流配送的重要功能，仍然是广大中国市场流通商业的主要力量。三、中国经销商群体的转型趋势第十九页，共23页。专题：新时期中国经销商转型经销商未来的六种赢利模式1．深度分销经销商不再是坐在公司等生意，不再是以销量取胜、薄利多销，而是采取区域化市场的精耕细作，建立完善的区域营销网络，提升区域市场控制力以赢得利润空间。2．体系化建设加强公司体系化和规范化建设，对原本粗放式的个体经营模式进行改造、转型，培养专业营销队伍，加强品类管理、物流管理、客户管理，加强对终端的服务，组织管理体系重新构建，以加强对区域市场的管控能力。3．专业化细分如果你不能在大品类、大市场、大渠道上形成优势，那你就选择自己有能力的细分领域“做精、做细、做专、做强”。【知识链接】第二十页，共23页。专题：新时期中国经销商转型经销商未来的六种赢利模式4．区域市场品牌运营商区域市场品牌运营商不同于区域经销商，它需要具备区域市场的战略布局、品牌推广、市场开发、市场管理、分销网络建设、售前售后服务等系统运营的职能责，以拓展自己的生存空间。5．自有品牌经销商越来越多的经销商不再甘心于长期“为他人做嫁衣”，开始逐步打造自有品牌，或者买断某一子品牌自主经营，以获得渠道主动权。6．向上下游发展经销商从经