绩效管理制度参考

XXXX有限公司绩效管理制度第一章总则第一条绩效考评制度的主旨为了完善公司内部的安排机制，体现安排的公允性和激励作用，充分发挥员工的主动性和创建性；培育和发展适合公司须要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，公司确定实行本绩效考评制度。本质度旨在提高员工的绩效，强调考评过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之间的沟通与学习。注：绩效考评的内容包含业绩、实力和看法，本制度全部绩效考评均指此意。其次条绩效考评的原则以提高员工、部门及公司整体绩效为导向。定量考评与定性考评相结合。结果考评与过程考评相结合。考评结果刚好反馈原则。公开、公允、公正原则。激励与约束相结合原则。第三条绩效管理的目的通过绩效考评激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的主动性和创建性，形成有效的目标管理链，确保公司战略经营目标的实现；对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展供应指导和帮助，改善部门及员工日常工作，促进上下级沟通和各部门间的相互协作；绩效考评结果为工资与奖金的核算及发放供应依据，为员工调薪、调岗、工作指导、培训等供应依据；其次章绩效考评的组织与实施绩效考评的组织机构及实施分工绩效薪酬委员会公司设立绩效薪酬委员会，作为公司绩效考评与薪酬管理的领导、监督、仲裁机构，主要负责企业绩效考评与考核薪酬方案的审批，考评结果的最终审批，考评与薪酬申诉的最终裁定等等。绩效薪酬委员会由公司总经理、人力资源负责人、财务部负责人组成，绩效薪酬委员会设主任1名，由总经理担当。绩效薪酬委员会定期召开会议，对考评与薪酬状况进行总结与指导，绩效薪酬委员会主任具有最终裁定权，绩效薪酬委员会日常工作由绩效薪酬委员会主任授权人力资源部组织实施。人力资源部人力资源部是公司部门及员工考评工作的组织实施机构：负责公司整体绩效考评工作的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。详细负责部门及部门负责人绩效考评的实施。人力资源部及部门负责人的绩效考评由总经理干脆负责。负责员工绩效考评结果的统计、汇总、报批。负责绩效管理相关的其它工作。其他各部门其他各部门是绩效考评的详细实施者，负责部门内员工绩效考评的实施、考评结果的汇总、考评的反馈与沟通。绩效考评对象绩效考评的对象分为部门及员工两类。部门：包括公司所属各部室。以下所述各部门均为此定义。员工：包括公司全部在岗正式员工、返聘人员、协议工、临时工。员工分为部门负责人、部门副职和一般员工三类。以下所述员工均为此定义。注：实行年薪制的公司高层管理者（总经理、副总经理等）以及实行计件工资的生产员工不适用此考评制度。绩效考评内容不同考评对象的考评内容不同部门考评内容以部门工作业绩为主，详细见《部门绩效安排表》。员工考评内容包括工作业绩和实力素养，详细见《个人绩效安排表》和《员工实力素养评估表》。部门考评内容的涵义财务：财务维度考察部门取得了哪些财务成果，财务考评指标对于生产和销售部门指的是盈利类指标，如新产品开发收益率、销售目标达成率、生产成本降低率等等；对于职能部门指的是成本限制类指标，如部门费用预算达成率、人力成本总额限制率等等。客户：客户维度考察客户对部门工作的认可度，客户包括公司外部的客户和公司内部的客户。公司业务流程连接中下一个工作环节即是上一个工作环节的客户。考评指标如客户满足度、客户投诉解决的满足度等。内部流程：内部流程维度考察为了实现组织目标部门做了哪些工作，考评指标如工作目标按安排完成率、工作优化等。学习与成长：考察部门内的员工的工作实力和素养是否得到了提高。考评指标如部门培训安排完成率、员工核心实力的培育、促进革新等。加、扣分项：加、扣分项包括4个指标：工作任务超额完成、工作方法创新并取得良好效果、精彩完成领导交办的额外工作、为公司赢得荣誉。前两项指标的分值为0～5分，为加分项，后两项指标的分值为－5～5分，为加、扣分项，不含在总分100分之内，用来对部门整体的表现进行嘉奖和惩处，由部门主管领导进行考核评分。员工考评内容的涵义工作业绩将部门目标分解至个人，确定个人关键绩效指标,并逐一进行量化考评。各项关键绩效指标及指标的权重依员工所在岗位和工作性质的不同而不同。当期工作业绩的考核与员工的当期绩效工资挂钩。员工实力素养评估。侧重考察员工在工作实力、落实岗位职责、加强部门建设以及工作看法等方面的综合实力素养。员工每月的实力素养评估得分与当月绩效工资挂钩。绩效考评周期公司各部门及员工的绩效考评按月进行；上述内容的年度考评均不再单独进行，年度绩效总成果为全年12个月考评成果的算术平均值。在考评中，无论绩效数据是否将当期绩效工资挂钩，均应如期对数据进行汇总统计，并刚好进行绩效检讨。各项指标的绩效数据周期以《绩效安排表》为准。绩效考评时间各部门及员工的上月绩效考核于下月1～3日同步进行，考评结果应在下月3日前上报人力资源部。人力资源部应于每个月的5日前结束考评结果的汇总、分析工作，并将考评结果报总经理审批，总经理应于每月6日前完成审批，将结果反馈给人力资源部。每月8日前，人力资源部将员工薪资报表交给财务部，作为当月工资的核发依据。绩效考评关系部门：由人力资源部负责考评。部门负责人：由干脆上级负责考评。部门副职：由部门负责人干脆考评。一般员工：干脆上级考评干脆下级。对于部门管理层级超过两级的部门（如设有副职的各部室），干脆上级（如副部长）考评后，部门负责人（如部长）要对考评结果进行审核签字。业绩考核目标分解部门绩效目标的制定《部门年度绩效安排书》的制定：年初部门负责人依据公司的战略目标、年度经营安排、本部门年度工作安排以及部门职责，编制《部门年度绩效安排书》，完成后送交其主管领导审核确认。人力资源部对各部门的《部门年度绩效安排书》进行汇总和评审，通过评审后的《部门年度绩效安排书》报绩效薪酬委员会批准，并存档备案，作为部门本考评周期内的考评依据和制定《部门月度绩效安排书》的参考。《部门月度绩效安排书》的制定：部门负责人依据《部门年度绩效安排书》，编制《部门月度绩效安排书》，上报主管领导审核确认。人力资源部对各部门的《部门月度绩效安排书》进行汇总和评审，通过评审后的《部门月度绩效安排书》报绩效薪酬委员会批准，并存档备案，作为部门月度考评的依据。员工绩效目标的制定《员工年度绩效安排书》的制定：年初员工依据岗位说明书、本部门年度工作安排及《部门年度绩效安排书》，编制《员工年度绩效安排书》，上报干脆上级领导审核后双方签字确认，作为制定《员工月度绩效安排书》的参考。对部门内管理层级超过两级的员工，干脆上级审核后报部门负责人审批，审批通过后三方共同确认签字。《员工月度绩效安排书》的制定：员工依据《员工年度绩效安排书》，编制《员工月度绩效安排书》，上报干脆上级领导审核后双方确认签字，作为月度考核的依据。对部门内管理层级超过两级的员工，干脆上级审核后报部门负责人审批，审批通过后三方共同确认签字。《员工年/月度绩效安排书》签订后，签订双方各执一份，全部员工的《员工年/月度绩效安排书》均按要求送交人力资源部和其所在部门备案，作为本考核周期内的工作指导和考评依据。绩效目标的调整依据公司战略及部门实际工作须要，在本考评周期内确需对部门绩效目标进行调整的，可重新填写相应的《绩效安排书》，并标注调整处和调整缘由。人力资源部汇总调整后的《绩效安排书》报绩效薪酬委员会审批后，按调整后的《绩效安排书》执行。员工个人绩效目标的调整参照部门绩效目标调整流程，由其所在部门负责人和公司分管领导审批，报人力资源部备案后执行。员工实力素养评估实施细则评估内容员工实力素养评估的内容包括工作实力、落实岗位职责、加强部门建设/工作看法三方面。依员工所在部门及岗位的不同，三方面的权重随之不同。详见《员工实力素养评估表》。评估周期员工实力素养评估与每月的业绩考核同步进行。员工实力素养评估成果计算员工实力素养评估成果=∑各项评估要素的得分部门月度绩效考评实施细则部门绩效考评维度权重的安排部门五个考评维度的权重安排依据各部门的性质和特点的不同而不同，详见《部门绩效安排书》。部门月度绩效考评成果的计算部门月度绩效考评成果=各项指标完成状况的加权得分员工月度绩效考核实施细则员工月度绩效考核指标权重的安排员工绩效考评指标依据部门考评目标分解而来。考核指标及权重视员工所在岗位和工作性质的不同而不同。详见《员工绩效安排书》。部门负责人月度绩效考核成果的计算部门负责人月度绩效考核成果=部门考评成果×70%+个人实力素养评估成果×30%。部门负责人月度绩效工资系数=月度绩效考核成果/100部门副职月度绩效考核成果的计算部门副职月度绩效考核成果=部门考评成果×50%+（个人月业绩考核成果×70%+实力素养评估成果×30%）×50%。部门副职月度绩效工资系数=月度绩效考核成果/100一般员工月度绩效考核成果的计算一般员工月度绩效考核成果=部门考评成果×30%+（个人月业绩考核成果×70%+实力素养评估成果×30%）×70%。一般员工月度绩效工资系数=月度绩效考核成果/100考评评分打分规则考评实行打分方式，满分为100分，打分精确到个位；统计、汇总数值精确到小数点后两位。评分规则各项考评的评分规则以相应的《绩效安排书》中的评分规则为准。年度绩效总成果计算部门年度绩效总成果＝部门各月绩效考评成果的算术平均值部门年度绩效考评系数＝部门年度绩效总成果/100员工年度绩效考评成果＝员工月绩效考评成果的算术平均值员工年度绩效考评系数＝员工年度绩效考评成果/100考评结果分布公司采纳综合交织法对考核结构进行管理，即先用肯定标杆法对部门进行考核，将部门分为若干个等级，然后用强迫安排法对部门内的员工进行分级。在用强迫安排法对员工进行分级的时候，对于优秀部门进行适当倾斜，提高优秀等级所占的百分比；或者赐予不同等级的部门不同的系数，将部门员工的得分分别乘以该部门的系数，然后再对员工进行分级。考评结果应大致呈正态分布，即年度考评成果评为“优”的员工占部门全体员工的10%、评为“良”的占20%、评为“中”的占40%、评为“合格”的占20%、评为“不合格”的占10%。员工人数少于5人（含5人）的部门，年度考评成果为优秀的员工人数不能超过1人。考评结果综合应用部门考评结果影响着部门内每位员工的绩效考评成果；员工绩效考评成果与个人当月绩效工资干脆挂钩；员工年度绩效考评成果与年终奖、调薪调岗挂钩。调薪依据上年度员工年度绩效考评成果，重新确定员工的薪级。详细内容详见《薪酬制度》。年终奖员工年终奖所得=员工年终奖系数×年终奖发放基数员工年终奖系数=员工年度绩效考评成果/100调岗调岗包括岗级变动和轮岗。年度考评总成果一次以上（包括一次）为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度规定内。年度考评总成果连续两次“不合格”者，进行换岗或辞退，新的岗位工资数额级别必需低于原来的岗位工资数额。培训通过员工业绩或实力单项成果，可发觉员工实力和学问的不足，有针对性地设计相应的培训项目。对考评成果持续表现优秀者，可作为重点培育对象，增加相应的培训。工作指导通过对部门和员工的绩效考评，可以发觉部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。年终评优通过对部门和员工的绩效考评，年度考评成果表现为优秀的部门和员工，将干脆具备公司年度评优的候选人资格。考评系数与评优等级对应关系如下：部门/员工年度考评系数评优等级1.0优秀良好中等第三章考评沟通与申诉考评前的指导在绩效考评起先执行前，员工与干脆上级共同探讨确定绩效目标，对绩效目标完成过程中可能出现的问题进行预料，对目标值的设定进行探讨，达成一样。考评过程中的沟通与指导沟通与反馈在考评期间内，干脆上级保持随时与被考评者沟通，就员工的绩效目标实施中存在的问题刚好赐予订正与指导；同时，员工也应就工作完成状况及工作中遇到的问题刚好与干脆上级进行沟通，以取得相应的支持和指导，以保证绩效目标的达成。考评记录在工作过程中，考评人负责记录被考评人工作过程中的关键事务，作为考评打分的依据和原始凭证，以使被考评人对考评成果有异议时，在考评面谈和考评申诉时有据可查。对员工的月度检查，各部门负责人要有记录，并通过面谈和其他方式反馈给员工，以便于员工工作业绩和工作实力的刚好提高。考评者须刚好驾驭被考评者工作状况，记录考评期间的重要工作表现，作为考评评价的客观依据，并对工作中出现的问题，提出改进建议。员工绩效面谈在完成上一季度的绩效考评和实力、看法评估工作后，部门负责人应在下月12－15日对下属进行绩效面谈，就上个考评周期取得的成果与存在的问题进行沟通，并提出改进看法，直到达成一样看法。反馈面谈后，部门负责人填写《绩效改进记录表》并报人力资源部汇总。申诉与处理如被考评人对考评目标、过程或结果