工程项目管理制度

工程项目财务管理第一节财务管理职责第一条项目经理是项目财务管理的第一责任人，全面负责项目部的财务管理工作。其次条项目财务部在项目经理和集团公司的双重领导下，具体负责项目财务管理工作，其主要管理职责如下：（一）全面贯彻执行集团公司工程项目财务管理有关规定；（二）办理对甲方的工程价款结算，刚好收回工程质保金和履约保证金等；（三）办理对施工队的工程价款结算；（四）按时足额上缴集团公司总包收益，主动将本项目短暂沉淀资金汇入集团公司；（五）负责项目部银行账户开户与管理；（六）参加项目部机械物资招标选购 和外部协作队伍合同签订；（七）帮助项目部做好变更设计、调差索赔等工作；（八）牵头组织整个项目开展经济活动分析；（九）限制项目部经费支出;（十）规范项目部会计核算、会计档案管理等基础工作;（十一）建立健全项目资金、成本及经费台账，刚好、精确上报集团公司各类报表及资料;（十二）督促、检查和指导各工程队的资金、成本和会计业务工作。其次节项目资金管理第三条银行开户与账户管理（一）项目部成立之初，应在当地银行按规定的审批手续开设银行账户。（二）开设的账户只能用于规定业务范围内的银行结算，不得出租、出借，不得用于个人结算。（三）因故需撤销银行账户时，由项目部财务部门提出书面申请，上报集团公司财务会计部批准后，按银行规定办理销户手续。第四条资金收入管理（一）项目部应依据与甲方签订的施工合同和批复的验工计价，刚好、足额收取工程款。（二）项目部应随时关注甲方将来的合同履行实力，对多次拖欠工程款的，应刚好实行措施；项目完工后，应刚好与甲方办理竣工结算，竣工后长期催收无效的应收账款，应刚好通过诉讼等方式予以解决。（三）项目资金必需全部纳入财务账项，不得出现账外循环。（四）未经集团公司财务会计部批准，项目部不得向银行和其他单位借款。第五条资金支出管理（一）资金的支出范围：1、用于本工程项目的成本费用支出；2、集团公司固定资产购置支配内的正常支出；3、按规定应上缴集团公司的款项；4、集团公司批准的其他支出。（二）资金严禁用于：1、任何名义的对外投资；2、任何名义的对外借款；3、各类无支配购置；4、为单位或个人出具任何形式的担保；5、其他各类违犯财经纪律的支出。（三）未经集团公司批准，项目部之间不得相互调剂资金。第六条明确职责权限，办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪遵守法律，客观公正。要确保不相容岗位相互分别、制约和监督；不得一人办理货币资金的全过程，并遵循以下要求：(一)出纳人员不能兼管收入、费用、债权、债务账目的登记工作及稽核工作和会计档案保管工作；(二)出纳人员不能填制库存现金盘点表和银行存款余额调整表，应由不相容岗位的会计人员填制或监督盘点。(三)出纳人员因故离职或工作变动，由监交人负责监交，并与交接人员办理交接手续。第七条现金管理7.1依据《现金管理暂行条例》和《现金管理暂行条例实施细则》等规定以及项目部的实际状况，确定本项目部的现金开支范围。不属于现金开支范围的业务应当通过银行办理转账结算，应当设置现金日记账。7.2收取的现金，必需刚好交主管会计填制凭证入账，严禁收入不入账、私设“小金库”和“账外账”；支出现金时，必需经主管会计填制支付凭证，严禁“白条”抵库，严禁挪用、借出现金。7.3会计人员应依据规定的程序办理现金收付款业务：(一)收取现金时，必需检验钞票的真伪，防止收取假币，出纳点验完毕后才能让交款人离开。(二)支付现金时，应提示领款人当面点验清晰，大额现金的支付，会计人员应查验其身份后再付款，防止冒领现金。7.4出纳人员应当依据现金收付款凭证逐日逐笔序时登记现金日记账。现金日记账应日清日结。7.5应当定期（月末）和不定期的进行现金盘点，同时由会计、项目经理或集团公司财务部内审人员监督盘点，填制库存现金盘点表，将盘点金额与现金科目余额、现金日记账余额核对，如有差异，应刚好查明缘由并进行会计处理。无法查明缘由的差异，现金短款由责任人员担当，现金长款暂作待处理财产损好处理，年末还未查明缘由的，列作营业外收入。第四节银行存款管理第十六条各单位应当依据《中华人民共和国票据法》和《支付结算方法》等规定，依据开立银行账户的结算规定办理存款、取款和结算。应当依据开立的银行账户，分别设置和登记银行存款日记账。第十七条各单位应当严格遵守银行结算纪律，不准签发没有资金保证的票据或远期支票，套取银行信用；不准签发、取得和转让没有真实交易和债权债务的票据，套取银行和他人资金；不准无理拒绝付款，随意占用他人资金；不得签发空头支票或者有意签发与其预留本人签名式样或者银行印章不符的支票；不得对见票即付或者到期的票据，实行有意压票或拖延支付。第十八条各单位应当指定专人核对银行账户，每月至少核对一次（月末），由财务主管或指定记账人员将银行存款日记账与银行对账单逐笔核对。如不相符，应填制银行存款余额调整表，使银行存款日记账余额与银行对账单调整相符，如调整不符，应查明缘由，刚好处理。第六条上缴集团公司现款（一）上缴现款内容1、总包收益。年初，集团公司财务部依据确定的工程项目应上交总包收益比例以及工程项目的实际状况，扣减各工程项目经费后，确定下达项目部年度上交现款支配，项目部应依据集团公司下达的年度上缴现款支配上缴资金。支配上缴额与实际应上缴额相差较大的项目部，年末由集团公司财务部予以调整，项目部按调整后支配上缴。2、其他款项。依据集团公司的通知上缴其他款项。（二）上缴方式集团公司实行“日常逐笔预收，季末清算”的方式收缴项目部应上缴现款，具体操作流程为：项目部应在收到甲方每一笔拨现款后的三个工作日内，按该笔拨款，乘以规定的比例（总包收益比例）计算的金额，刚好汇缴到集团公司指定的账户。未下达总包收益比例的项目部暂按每一笔拨现款的5%上缴。项目部若因特别状况，须调整资金上缴比例或方式，必需经集团公司批准。（三）上缴资金考核季末及项目终结，集团公司对项目资金上缴状况进行考核1、对能够依据集团公司下达的资金上交规定及资金调度通知要求，刚好、足额上缴资金（指项目部已上交资金额扣除集团公司借款或垫付款后的净资金）的项目部，按季度赐予项目部嘉奖。2、对没有依据资金调度通知要求上缴资金的单位，依据未交款占应上缴资金的比例，每延迟一天以1000元为基数按比例计收罚款。罚款由项目经理个人担当60％，财务部门人员个人担当40％。最高罚款金额为10000元。罚款于一周内汇入集团公司财务部。第七条资金调剂管理（一）项目部应依据工程施工产值支配，合理支配项目资金收支，并依据集团公司资金统筹要求，依据资金调度通知（见附件一）将短暂沉淀资金汇入集团公司。（二）项目部向集团公司暂借的各种款项，各项目部应按借款时的承诺刚好主动偿还。（三）各项目部应生产须要向项目部回调资金时，需填制资金回调申请（附件二），经项目经理签字后报集团公司审批拨付。第八条项目部与施工队的资金结算详见《分包工程款支付管理方法》第三节项目成本管理第十二条（一）确定项目成本限制目标项目部实行全额承包责任制管理。项目经理部应依据工程项目的实际状况编制工程项目预算，上报集团公司项目管理部审核，经集团公司审批后下达执行，并签订《工程项目管理目标责任书》，做为项目部考核的依据。（二）分解工程项目预算确定的成本总目标项目部与作业队应依据成本管理须要，结合工程特点、施工组织支配等状况，对工程项目预算确定的成本总目标进行如下分解：1、按工号（即分部分项工程）进行成本分解：确定各成本核算对象的预算目标成本，为成本限制和考核供应依据。2、按责任单位进行分解：将各工号的工作任务连同目标成本中的可控成本逐层分解，直到最小的可管理单位（工区，班组，协作队伍，乃至个人），落实其经济责任、权力和利益。3、按成本要素进行分解：将各工号、责任单位的成本费用进一步分解为人工费、材料费、机械运用费、其他干脆费和间接费用，为成本核算和分析供应依据。（三）工、料、机成本限制1、人工成本限制（1）生产班组工费管理①对干脆参加施工作业的生产班组（工区），应以工程项目预算为依据，实行工、料、机综合承包。班组当月可安排的工费为所完成工程量的验工收入减去实际发生的材料费、机械运用费、及其他物化消耗后的余额。即：班组可安排的工费=当月验工收入-材料费-机械运用费-其他消耗费用其中：其他消耗费用为周转材料的租赁或摊销费、水电费等。②对不具备工、料、机综合承包的项目或工序，可实行定额计件或定额工天承包的方式。其计件单价或定额工天单价的确定应以工程项目预算为基础，综合考虑当地市场人工费单价和本单位当前工费水平确定，且必需与材料消耗挂钩考核。对于超定额消耗部分应全部从工费中扣减；节约部分则按肯定比例赐予增加工费。③对协助生产班组，其工费可与生产班组的人均水平挂钩考核确定。即：协助班组工费总额=生产班组人均工费×挂钩系数×定员人数其中：挂钩系数可按不同工种及工作难度在1.0以下水平确定。④班组对职工个人的工费安排，由班组本着公开、公允、公正的原则，分别按岗位责任、劳动强度、技术水平、个人业绩等自行制定考核标准和安排方法。（2）项目管理人员薪酬管理项目部管理人员的薪酬由经理部依据集团公司有关规定确定，但必需与工程项目的经济效益相挂钩；作业队管理人员薪酬由项目经理部依据作业队效益状况确定。2、材料成本限制详见《物资管理方法》3、机械成本限制（1）优化项目机械设备配置。依据工程数量和进展状况，合理配置设备。做好闲置设备的调剂、对外出租、转让等工作，提高设备运用效率。（2）规范机械设备修理保养。定期对机械设备进行检查修理，保证设备性能完好，以削减配件和油料的非正常消耗。（3）搞好机械设备的单机单车成本核算与限制。以机械责任成本为依据，对机械作业人员实行工、料、机综合承包。（4）加强租赁设备的管理。租赁设备之前，要做好购置与租赁的经济比选。对租赁设备，要尽力实行措施，提高租赁设备利用率，缩短租赁时间，降低机械租赁费用支出。（四）外部协作队伍成本限制项目部应按集团公司的有关规定，制定科学合理、切实可行的外部协作队伍管理细则，使外部协作队伍的成本始终处于可控状态。重点做好以下几个环节的工作：1、外部协作队伍选择。项目部应按集团公司有关规定，从集团公司公布的合格劳务方名单中选择外部协作队伍，以保证符合资质要求、实力强、装备精、信誉好的施工队伍进入现场施工。2、合同签订。外部协作队伍合同必需在进场前签订，杜绝先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“不封口”合同的现象。合同格式要规范、条款要严密、内容要全面。合同签订过程中应征求法律事务部看法，避开签订不合法合同。在签订合同前，要履行必要的审批手续。3、单价确定。单价的确定要科学合理，要在对工程产品充分测算的基础上，综合考虑各种影响因素后确定；要通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍，以降低单价水平；要建立健全外部协作队伍单价确定的操作程序，防止一人或一个部门说了算。4、验收计量。建立验收计量的内部牵制制度，计量限制应实行分级负责制，加强设计数量、工程项目预算数量和实际数量的对比，保证总量不突破。实行严格的责任追究制度，对外部协作队伍虚估冒验、以企业利益换取个人利益的行为，要坚决予以惩罚。5、结算付款。严格依据合同约定单价和实际完成工程量结算外部协作队伍费用，并按结算单刚好付款，防止拖欠劳务人员工资。材料款、机械运用费、其他代付款及保证金等必需从外部协作队伍结算中刚好扣回，杜绝出现超付现象。6、风险防范。在与外部协作队伍结算款时，应扣留百分之五至百分之八的保证金，或在签订合同时收取肯定比例的风险抵押金，以防范外部协作队伍管理风险。（五）现场经费限制（在其他干脆费核算）现场经费是指项目作业队在施工过程中为组织施工生产和管理发生的，不能干脆计入某一特定项目的费用。应依据“谁可控、谁负责”的原则，确定责任部门或个人，并依据工程项目预算确定的总额为限，制定限制目标。1、临时设施费。对临时设施支出要依据实际须要，以限制指标为限额，合理规划，打紧打实，并依据有关规定，按预料工期精确摊销，保证经济效益的精确可比。2、现场管理费。各工程队应结合实际制定限制措施，将限额指标分解落实到相关部门、班组或个人，并要和考核奖惩相挂钩。3、措施费。各工程队应制定具体的限制措施，对可以量化到单价的费用，计入到单价指标，由具体承包的班组或个人负责；对不能量化到单价的费用，应制定限额，分解落实到相关责任主体。（六）平安质量成本限制项目部要加强平安质量管理工作，确保工程平安质量达到预期目标，以杜绝平安质量事故及由此引起的停工、返工损失；不得人为提高工程设计标准，加大成本支出。（七）调遣费限制调遣费是指开工前参建人员及设备由原施工地奔赴项目所发生的费用项目部要统筹规划，妥当支配。尤其对大型施工机械的调遣，要做好自用与租用及各种运输方式之间的比较，选择最经济合理的方式，保证总的调遣费用不突破限额指标。（八）调差索赔项目部部要加强调差索赔管理，仔细收集调差索赔基础资料，刚好取得甲方和监理的签认，保证工程项目收入的完整，防止经济效益的流失。第四节项目经费管理第十三条项目部经费开支主要指在合同工期内保证生产经营正常运转所需的管理费用，包括固定费用和变动费用两部分。固定费用是指除业务款待费用以外的其他管理费用，包括工资及奖金、附加费、车辆折旧及运用费、办公及差旅费用、房租费等；变动费用是指业务款待费。第十四条固定费用限制标准（一）工资及奖金。工资是指支付给项目部领导班子成员的薪金和其他工作人员的薪酬；奖金是指集团公司核发的各类奖金。其具体开支范围和标准应严格执行集团公司统一规定。（二）附加费。包括医药卫生费、职工福利费、养老保险金等。其计提标准按国家和集团公司有关规定执行。（三）车辆折旧及运用费。包括车辆折旧费、过路费、养路费、保险费、油料费、修理费等。集团公司派驻的车辆折旧费按集团公司固定资产核算方法的规定的折旧年限计列费用。严格按承包指标限制。（四）办公及差旅费。办公费主要包括文具纸张、办公设备运用费、低值易耗品摊销费、网络费、电话费、通信费、会议费、水电费等；差旅费包括探亲费、差旅交通住宿费及差旅费补助。严格按承包指标限制。第十五条变动费用限制标准（一）依据项目部实际完成的总收入额规模，采纳超额累进的方法核定，具体限制标准如下：收入额规模（万元）提取比例（‰）2000（含）82000-10000610000-20000420000以上2（二）在不突破业务款待费总量限制标准的前提下，项目部应在合同工期的各年度合理安排运用。第十六条业务款待费限制（一）业务款待费开支严格坚持“必需、合理、节俭、效益”和内外有别的原则。严禁利用业务款待之机，款待不相关人员；严禁内部吃请，杜绝铺张奢侈。（二）坚持“事先申报，刚好报销制度”。须要发生业务款待费时一律先请示项目经理后方可接待。（三）在项目部驻地发生的业务款待费，原则上在项目部食堂就餐，特别状况除外。（四）业务款待费在接待工作完成后的五个工作日内办理完审批、报销业务，报销时应附业务款待费请示报告卡。（五）业务款待费报销时，票据要规范，票据粘贴要符合要求，所报销事项、内容应与请示报告卡一样。第十七条费用报销管理（一）项目部要实行项目经理“一支笔”审批制度，经理外出时，必需先请示后办理。（二）费用发生后要在一星期内报销完毕，项目经理外出状况下可以顺延。（三）经理部人员出差借支（伙食周转金除外）必需随借随清，坚持前账不清、后账不借的原则。（四）办公用品由各部门提出支配，报项目经理经理批准后，由办公室统一购买。购买时应列出办公用品明细清单，其中对购置的固定资产、低值易耗品要填制固定资产、低值易耗品登记表方可报销。（五）发票报销要合规合法，必需符合税务部门规定。各类发票内容必需完整，金额必需真实，大小写金额必需相符，发票内容不得随意涂改，出具发票单位印章要清晰，否则财务部门有权拒绝办理报销业务。（六）出租车票原则上不予报销，确因工作须要或特别状况，经请示项目经理批准后方可报销。（七）发票报销必需由经办人或购买者本人办理报销手续，其他任何人不得代为办理。第十八条项目部因施工生产须要购置计算机、打印机等零小设备，应向集团公司提出书面申请，经批准后方可购置。第十九条由项目预算核定经费的项目部，应依据集团公司下达的年度经费支配限制目标，在合同工期内的各年度合理安排运用，确保总额不突破工程项目预算规定的金额。其次十条项目部要编制经费支出预算，并制定相应的限制措施，在集团公司下达的经费支配内，从严限制经费开支。年末及项目终结，集团公司对项目部经费进行考核。第五节收尾、撤销项目管理其次十一条集团公司每年依据工程项目进展状况，对收尾阶段的项目进行业务整合或撤销。收尾、撤消项目的财务管理按如下规定执行：（一）收尾项目在收到甲方的工程款和返还的质保金后，资金安排方案必需报集团公司批准。未经批准，各项目不得擅自动用。（二）收尾项目的经费支配不再核定下达，其办理清算等有关业务发生的费用，必需经集团公司财务会计部、项目管理部门审核，并经集团公司领导批准后，方可在本项目列销。（三）撤销项目应按规定程序将遗留账项移交集团公司财务会计部，并将会计档案按规定程序移交集团公司办公室。项目的对外债权债务的清理工作仍由原项目有关人员负责定期清理。（四）项目在撤销前，应撰写项目从开工至结束的整体财务报告，内容包括项目基本状况、资金状况、成本效益状况、经费状况、债权债务状况及其他状况，并以书面形式上报集团公司财务部。第六节其他其次十二条项目部要按集团公司要求，建立健全项目月度、季度、年度、开累的验工、资金、成本、经费、嘉奖基金、调差索赔经费台账，以精确、具体地反映项目从开工到竣工结算的财务状况。其次十三条项目部要依据集团公司财务会计部有关要求，主动主动、精确刚好的上报各种会计资料。具体上报内容及要求如下：（一）资金周报（附表三）。是用来反映各项目部每周资金动态及存量的报表。各项目部务必于每周五下午4:00以前，以电话形式上报集团公司财务部。（二）资金月支配报表（附表四）。是用来反映各项目部每月资金收支支配的报表。各项目