专业经理之五关竟越

<卓越管理者的"五关竟越">

李大志海纳百川,取则行远

管理者的“五关竟越”第一关定位关第五关团队关第三关人际关第二关执行关组织绩效第四关激励关培训目标掌握测量员工敬业度的工具学会不花钱激励的6大方法掌握直言不讳的表达艺术掌握如何与4种不同人际风格的人有效沟通理解执行力的双重含义掌握提升执行力的4个关键环节了解组织各层定位的特点及协作的原则理解管理的真实含义了解优秀管理者的特质有效激励健康人际高效执行精准定位团队协作了解团队有效运作的规律掌握9种团队角色工具的使用培训守则大处着眼实处落地智慧互升开放心态公约课程纲要前言——组织竞争力的4力第一关——定位关第三关——人际关12第二关——执行力关34第五关——团队关６

第四关——激励关５管理者的角色定位（战略伙伴）（文化推动者）（管理专家）（员工拥戴者）短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人认识中国产业竞争发展阶段无管制垄断竞争阶段企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体入世对行业影响最大有限竞争阶段-专业-规模工业品化工品管理咨询业不大充分竞争阶段-综合-资本运营消费电子品日用化妆品家电最小市场竞争垄断阶段-产业资源-新技术大竞争力

如何持续给客户创造价值？

如何鲜明与对手区分开来？核心竞争力关注未来，并将事情做到极致的能力。竞争的力量持久竞争力的内外表现对内部凝聚力协作创新对外部灵活调整快速应变策略-资源配置-环境的统一产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决策力管理力执行力领导力组织竞争力4种力量的关系四力支持，相互作用决策是全部经营活动的起点通过领导的过程得以汇集力量通过管理的过程规范行为集中在执行过程中得以体现案例分析：空水瓶事件小组讨论你会给领导什么建议？如果你是领导你会喜欢哪种建议？管理者期望的与我们实际工作的差距10203040403020101020304040302010文化推动者员工拥戴者管理专家战略伙伴现有的职能理想的职能本单元的主要工具和方法管理4件事竞争4力模型课程纲要前言——组织竞争力的4力第一关——定位关第三关——人际关12第二关——执行力关34第五关——团队关６

第四关——激励关５精准定位站对位置是做好事情的前提现实中管理者

的双重性组织3X3

联动管理的

真实含义全球型

干部现实中的管理者的工作就是焊接焊接“理解”1.

坚持原则2.倾听下属意见3.积极正面我们的职责兵头的职责——做具体业务难/特别的业务例外的事情需要名头的工作管理——让别人做业务什么是管理？管理的真实含义管理的经典定义以自己思维影响他人行为的高层劳动。管理的5个要点管理也是劳动管理是高级、最复杂的劳动管理的真正核心在于影响。影响是前提，权力是后盾用管理者的思维影响影响他人的行为权力的“定义”权力：就是对他人产生预期效果的能力。或者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。使用权力的戒律权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属的影响有限慎用权力影响力的定义影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力影响力的特点影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的如何建立影响力？要有一颗“公心”言必行，行必果预见性煽动性坚持亲和力关心他人全球型干部全球型的含义左脑理性思维晓之以理右脑感性思维动之以情胼胝体惰性体，联络左右半球创新（长期思考，偶然得之）全球型干部：

晓之以理

动之以情导之以行激发创新理性管理一个农夫在春天的故事……凭什么出好的业绩？

经理人到底做什么最有效？亩产—期望目标设定土壤—规划业务规划种子—匹配人才选拔肥料—营养业务培训水分—滋润物质保证农药—控制监督辅导阳光—温暖员工激励中耕---考核业绩评估事实上，经理是一个更高级的农民业务规划的思路成功（绩效）因为什么成功

（要素）成功必须做什么

（步骤）KRA策划（策略）可控与不可控运营人职匹配权重职责/流程KPI目标目标管理体系职责分解目标分解公司宗旨和长远战略公司长远发展目标200６年发展战略2000年发展目标组织结构各专项规划部门宗旨部门职责中期发展目标部门年度目标部门绩效考核工作流程岗位职责部门季度目标岗位工作计划

岗位绩效考核静态职责分解动态目标分解承诺兑现培训发展人事调整管理审计感性领导优秀管理者的4大表现关注带队伍的3要事注重信任平台建设权谋指数适中高自控性1队伍决定一切！

用事实说话—经理的优秀是因为来自带团队思路的正确。优秀管理者的4大表现二十一世纪什么最重要？1-黎叔的心声人才是第一位的人才有外在技能和内在素质决定2-海碗居的故事/京城第一车的故事营造积极向上、愉快的组织文化引导员工在本职工作中找到快乐3-积水潭医院的故事管理是“市场工作”管理是系统工程管理就是运用有限资源创造最大价值胜任力的冰山模型胜任力--能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.Knowledge/知识Skill/技能SocialRole/社会角色Self-image/人格Trait/个性Motive/内驱力向他人呈现的个人形象

(“外在自我”)较持久的个人行为显著特点自我认知，对自身特性及价值的定义(“内在自我”)对成就，权力等特定方面的想法，此想法影响其行为某领域的大量信息，例如了解公司政策，从而策划年度工作计划通过重复操作形成对于某种事物的精通，例如打字，销售是优异表现的必要条件，但非充分条件可导致长期成功的个人品质及行为京城第一车的故事2卡曼尼效应的威力

用事实说话—经理的优秀是因为来自优秀员工的信任。优秀管理者的4大表现7种影响力EXPERT专家AINFORMATION信息渠道BREFERENT可提供帮助CLEGITIMATE合法性DREWARD奖惩分ECONNECTION关系FCOERCIVE强制G＋＋＋＋＋＋您认为您直接上司的领导能力您对直接上司的信任程度优秀的经理并不是特别的聪明

用事实说话—经理的优秀是因为运用适度的权谋去充当公司问题和压力的缓冲器。优秀管理者的4大表现4这是我的责任！

用事实说话—经理的优秀是因为敢于承担自己的责任。优秀管理者的4大表现带着思考做练习组织的3层（战略层-管理层-作业层）是如何联动的？经营-专业职能-后勤3大板块应如何相互支撑？组织3层的正确定位是什么？专业职能的角色定位是什么？后勤职能的定位是什么？员工为何会出业绩？组织运营中存在的系统性问题责任体系不落实（海选PK甄选）没有抓住业务关键（概念PK关键业绩指标）组织结构与业务不匹配（金字塔PK圆桌会议）缺乏有效的信息系统（记录PK知识管理）缺少有效的执行保障（时间的3重属性）业务价值链-职能价值链-支持价值链的不协调（无为与过为）确定KPI的主要方法关键成果领域（KRA）确定KPI重要成功因素（CSF）关键策略目标（KSO）主基二元

（PFBSC）关键业务板块（KBA）多元分析找出主要因素（PF）多元分析法（PF）PrimeFactor一套KPI体系是所有行动的总体协调，体现工作总体安排和进程，它必须与工作环境的要求相适应，应优化已有资源，获得最大效益。PF的分解思路KSO→KRA→KBA→CSF→KSO→KRA→KBA、、、怎么做？（定下思路和方案）→做到什么？（把哪些做好就意味着成功）→要做什么？→关键抓什么？→怎么抓？→什么样的结果意味着抓好了？、、、PF的确定主要因素思路KRA→CSF→KBA→KSOPF应用注意事项首先分析KSO集中PF在5个左右区分KSO、KRA、CSF和KBA的区别什么是招聘---就是绝配这就是最有效的招聘找到最适合于企业的人！1.漆刷6面--------做生产2.下午拿回来—---做策划3.请人教会------做销售4.承认不会-------做财务5.买一新的------做盗版工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色出现差异 互相配合互相配合 出现差异不同时期和类型企业的业务分组客户开发自信理解力影响力业务谈判理解力影响力客户维护取悦性恒定性1000万以内的公司5000万的公司1个亿以上的公司工具介绍——销售潜能(SST)8个纬度测试２０１７１２１００７００第一印象了解产品建立长期关系了解客户需求自我解决问题处理异议提供解决方案促成能力５４８１０９７６３组织运营中存在的角色错位问题高层-中层-基层角色错位混淆“目标-指令-信息-询问”等管理活动的概念和用途不清楚“客户”评价的标准企业三阶层的互动高阶方针预见力创造美好人情权放心人性化天中坚方法转化力改善善恶人理责称心合理化人基层行动实行力坚持真俗人法利安心标准化地不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验本单元的主要工具和方法感性领导4要素全球型的含义理性管理8件事组织运营效率高的两大原因课程纲要前言——组织竞争力的4力第一关——定位关第三关——人际关12第二关——执行力关34第五关——团队关６

第四关——激励关５第二个问题要提升执行力，

哪些环节可以控制

？第一个问题执行力等于简单地服从吗？两个关于执行力的问题这两个问题将影响

组织竞争力的体现执行力等于简单地服从吗？3种人“不执行”

——无心“傻执行”

——有心无力“真执行”

——有心有力执行是什么？认准一点始终不移的追求，体现每个行为上。执行首先是一套系统化的流程，它包含对方法，战略，计划和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进和责任的具体落实。有效执行是企业高绩效文化的全面的反映。。执行力是什么？执行力=心向北斗星+主动解决问题的能力+按质按量行动力+激情依据企业制定的战略和计划，将其得以落实和实现的能力。简单的说是如何把运营的事情做好的能力。要提升执行力，哪些环节可以控制？

阻碍执行力的4扇门第一扇门没有互动第四扇门不敢创新第三扇门忽视细节第二扇门缺乏协调效率的障碍第一把钥匙—执行力的前提互动双赢

理解意图是关键明确资源，应对资源不足在执行中反馈，在反馈中调整决策互动双赢简单而有效地解决执行效果的方法简要方法执行者养成良好习惯完整记录的习惯不理解的地方及时提出来决策人主动沟通，并欢迎执行者垂询明确交接内容（5W2H）把握两个关键环节执行（任务）的转换交接环节执行是决策者和执行者共同的责任执行者不能理解决策意图的4个原因不能正确理解的4个原因在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于心理问题；在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题；对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题；在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。执行者不能理解决策意图的解决办法针对4中问题的解决方案心理问题——领导的行为风格和企业的沟通文化经验问题——选人/培训/总结和绩效改进能力问题——选人/培训/总结和绩效改进态度问题——正确价值观的树立制定目标的SMART原则具体——SPECIFIC可测量——MEASURABLE可实现——ATTAINABLE相关——RELEVANT时效——TIME-BASED制定目标的SMART原则具体——SPECIFIC可测量——MEASURABLE可实现——ATTAINABLE相关——RELEVANT时效——TIME-BASEDSMART练习1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高10%忠诚度SMART三句话第一句话-能量化的尽量量化第二句话-不能量化的尽量细化第三句话-尽量流程化感性的领导提升自身领导力带队伍的三件事加强信任建设适度权谋搞自控性理性的管理人职匹配严格培训绩效管理员工敬业的应对之道员工敬业的道理第二把钥匙——执行力的保障计划协调

将执行过程分类解决任务流程冲突的三种方法执行从目标和计划开始计划协调将执行过程分类第一层个人或岗位流程（是指具体个人在特定的岗位上做事情所必须遵循的程序）第二层任务流程（是指一个任务需要流经多个岗位环节，为保证这个任务应遵守的规则）第三层任务流程的冲突协调流程（是指多个任务流程在工作中发生冲突的协调机制）解决任务流程冲突的三种办法事先商定好流程工作的优先级别联想ERP建立主协调单元之间的沟通协调机制公司文化（圆桌会议）进入行政协调流程执行从计划开始目标确认是计划的开始WBS/甘特图分工与责任分配P/S图资源配置人/权/物/钱/时间建立变更协调机制3种方案目标计划工具库绩效回馈计划管理督导之道督导之道

重点突出（轻重缓急）/资源的两条曲线/预案

行动计划配备资源科学性分析/可行性分析/风险因素分析

5-决策分析风险评估脑图/头脑风暴/WBS/甘特图

4-创意思考拟定方案由大到小/比较差异/推敲原因

3-状况分析评估事实全面（7M，5W2H，KAS，多快好省安新）/区分事实与意见

2-收集信息掌握事实有效计划的6步台阶方向/长期-短期/6要展开/利益-损失/其他人意图

1-全面思考设定目标建立管理系统秩序是管理的本质工作前，先搞清楚流程设立主协调单元，解决资源冲突设立关键控制点，监控任务指标关注交接环节，分清责任，提高效率设立关键控制点，监控任务指标控制点的目的控制任务的流向对工作质量进行控制控制点不宜过多1-3组织结构的灵魂是基于流程的管理关键控制点的3个核心任务设置什么控制指标？流程任务发生的必要性检查指标流程中调用资源投入的控制流程实际执行中的结果与资源使用检查为指标设计标准定义围绕标准的任务流向关注交接环节，分清责任，提高效率案例：户外电力线路关注流程洁点之间的交接过程关注交接约定交接的事项和工作内容上游工作结束的标志要明确下来需要签字的签字口头或电话交代工作事项涉及多项的，要将事件逐件解释清楚有的工作需要下有人顶上游工作是否完成交接时间、地点、流转使用的票据、手续、文件以及规则也要详细的规定权力结构设计方案为动力单元提供动力的装置水泵的动力来自于电动机水塔的动力来自于地球引力的势能“流”中的动力需要来自外部力量的操纵组织的原动力——权力根据关键控制点和主协调单元进行授权组织设计设计部门和岗位职责决策链主价值链支持价值链设计权利体系指挥链——确定企业实际工作指令如何传递决策链——做决定控制链协调链根据权力的性质分为4类决策权建议权知情权执行权选择控制与协调系统，化解冲突真正对管理起作用的是协调系统和控制系统从管理效率角度看授权协调权控制权负反馈控制正反馈控制授权的4种类型任务决定权考核奖惩权人事任免权费用支出权当好教练有效辅导SPSAR辅导模型Setthegoals—设定目标Promotediscovery—鼓励员工去发现

listenactively—倾听

Drawouttheconsequences—发掘后果

Shareexperience—分享经验Setparameters

—设定权限Authoriseandempower

—授权Recap

—回顾总结猴子管理平庸的管理者优秀的管理者自己忙地睡不着觉，他的下属却在“呼呼大睡”。他的下属忙地睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡”。猴子=问题教练原则：只问问题，不“给”答案教练标准：“问”到他说出你要的答案为止“教”到他做出你要的结果为止教练“功力”：1、如何“问问题”2、知道什么是你要的答案针对不同员工采取不同的辅导方式情境领导肯.布兰查德教授

最受广泛应用，最有效，最强有力的情境领导模式

一个领导者可以采用两种最基本的行为来领导下属：指令型行为支持型行为

指令型行为是指领导者采用单向沟通方式，告诉人们做什么，在哪里做，什么时候做等等，然后紧密督导进程。

三个关键的单词是：情境领导——指令性行为结构控制监督

支持型行为是指领导者采用双向沟通方式，聆听，提供支持，推动并让人参与决策。

三个关键的单词：情境领导——支持性行为表扬引导聆听领导者四种基本作风支持多指导少S3协助式S2督导工指导与支持都很多S1指挥式S4授权式支持与指导都很少指导多支持少指导性行为支持性行为递增递减递增递减追随者发展的四个阶段能力很强，也非常敬业能力强但工作热忱起伏不定能力稍佳，但缺乏敬业精神能力差，但富有工作热忱D4D3D2D1发展成熟开始发展领导者与追随者匹配D1能力差，但富工作热忱D2能力稍佳、但缺乏敬业精神D3能力强，但工作热忱起伏不定D4能力很强，也非常敬业S4授权式把日常制定决策的责任交由部属负责S3协作式赞赏、倾听、协助S2督导式指导与帮助S1指挥式组织、控制、监督发展层次通常的领导作风当好教练有效辅导辅导(Coaching)通过提供指示和引导，促进他人的学习能力，鼓励自我发展，以尽量提高他们的绩效。辅导就是：

帮助他人发现如何释放并加以利用自己的潜能，发展自身及提高绩效的过程。辅导(Coaching)员工辅导四大要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行。(2)预先计划。(3)通过协助下属解决特定的问题或促进工作表现，培养其能力。包括相关的知识、技能和工作态度。(4)直接运用在工作上的。辅导IMPACT提升管理 IncreasedManagement改善表现 PerformanceAccelerated能力训练 CompetencyTrainingSPSAR辅导模型Setthegoals—设定目标Promotediscovery—鼓励员工去发现

listenactively—倾听

Drawouttheconsequences—发掘后果

Shareexperience—分享经验Setparameters

—设定权限Authoriseandempower

—授权Recap

—回顾总结绩效回馈改进计划针对性绩效提升计划典型思路适用人群1.认同激发老黄牛2.让员工意识到自身不足性格青年3.让员工制定具体计划常有理让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让评估人有充分时间去畅谈直面问题针对业绩而不是个性实用积极的言语鼓励员工自我评估不要对评估人进行“突然袭击”达成一致目标策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期第三把钥匙——执行力的体现

把握细节细节创造资源细节决定品质细节蕴涵答案把握细节把握细节，高效执行1、细节创造资源3万/6万/12万2、细节决定品质陈列与客流3、细节蕴涵答案PONTIAC与香草冰淇淋标准的明确职业化精神的训练细节之道关注细节的道理职业人的一个中心三个基本点一个中心——为客户提供满意的服务三个基本点——为高标准的产出负责团队合作才能给客户提供高水准的服务职业人必须为职业成长负责第四把钥匙——执行力的升华

勇于创新满足有价值的创新激发创新勇于创新创新必备的3个条件超越自我与众不同予企业有益第二个问题“凡人”如何创新？第一个问题管理者能否善用激励

的手段营造积极向上的

组织氛围？管理创新之道这两个问题将影响

组织的创新创新的真实含义创新不是随随便便的事生理结构——胼胝体长期思考，偶然得之创新不是超人的事，关键是——用心创新不一定是创造

(海尔——率先模仿，就是创新！）美孚石油公司的标杆管理客户导向/客户真正地需要什么社会标准/别人为什么可以做好培训执行/员工认同可以执行吗本单元的主要工具和方法执行力的两层含义执行力的4个控制环节课程纲要前言——组织竞争力的4力第一关——定位关第三关——人际关12第二关——执行力关34第五关——团队关６

第四关——激励关５掌握不同人际风格

沟通特点直言不讳地表达人际关健康人际关系

有方法直言不讳地表达

什么是直言不讳?直言不讳是一种确保你获得别人的注意和尊敬的行为方式直言不讳的要点三种行为方式唯唯诺诺咄咄逼人直言不讳直言不讳的行为–获得自己所需的最佳机会直言不讳的行为–成人对成人直言不讳的行为–平衡直言不讳地批评进行准备相关问题具体明确、对事不对人目标对方可能作出的反应进入主题要具体明确他们的建议?总结直言不讳地表扬还是要实事求是！还是要具体明确!立即进行表扬如何表示拒绝运用即刻重复技能，不能:过多地道歉感到内疚找借口犹豫迫于压力改变你的理由如何表示拒绝

运用即刻重复技能，应该：

认可对方的请求

给出拒绝理由；

提供解决方案；

不确定?要求给予更多时间考虑并要求对方提供信息。处理咄咄逼人的行为他是否碰到什么事了?注意你的肢体语言按次序表现行为了解对方的感受说明你的感受提供有益建议走开或逃离！掌握不同人际风格沟通特点

人际沟通风格倾向

感性理性间接直接

随和型(无尾熊)亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵

表现型(孔雀)支配型(老虎)热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力分析型(猫头鹰)

不同沟通风格倾向的特点分析型支配型随和型表现型注重准确、稳妥、过程控制、竞争、结果理解、合作、被接受作秀、受欢迎、被称赞长处计划、系统、全盘考虑善领导、管理、开拓善倾听、协作、善始善终热情、愉悦、感染力强弱点过于注重细节、挑剔、应变力不强不善倾听、无耐心、不重情感过于敏感、不果断、无大志不拘小结、专注力弱、不善执行不喜欢无条理、无规矩无效率、优柔寡断不重情感、遇事急躁循规蹈矩、繁文缛节不同沟通风格倾向的特点（续）分析型支配型随和型表现型对待压力退缩、不服管挑战、不服输屈从、犹豫不决发牢骚、玩世不恭决策时反复审议果断与别人协商凭感觉害怕被别人挑剔被利用突然变故不讨人喜欢获得安稳感的手段准备充分控制别人或局面友情娱乐衡量个人价值的方法精确度成效性、影响度合群度、贡献度认可度、受欢迎程度

力求做一个灵活的人PDP活力衡量系统将善于根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人与支配型的人(老虎)沟通战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对他们有吸引力对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与业绩成果

与表现型的人(孔雀)沟通对表现者给予关注及兴趣对他们的积极表现要多加赞赏他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定

与随和型的人(无尾熊)沟通与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心亲情、友情方面的话题对他们有吸引力讲话时要面带微笑，和蔼可亲鼓励他们多发表看法

与分析型的人(猫头鹰)沟通他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事对他们要讲明事情的“理由”本单元的主要工具和方法PDP人际风格直言不讳表达的方法课程纲要前言——组织竞争力的4力第一关——定位关第三关——人际关12第二关——执行力关34第五关——团队关６

第四关——激励关５掌握激励艺术识别员工敬业因素激励关人事不可以被激励的

除非识别员工敬业因素

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

Q12—最重要的12道问题我的获取我的奉献我的归属

共同成长Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求Q6鼓励发展

Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步

(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)敬业阶梯客户KPI学习和

创新KPI市场(公司)表現Market(company)Performance财务KPI内部业务

流程KPI发展流程ProcessDevelopment策略性投资StrategicInvestment交付和服务Delivery&Service主要结果Keyoutcomes主要动力（因）KeyDrivers企业的目标体系Q12与企业KPI的关联度Q12企业KPI客户利润率生产效率流动率1.知道我的工作要求★★★★2.有做好工作的材料和设备★★3.有机会做我擅长的事★★★4.因工作出色而受到表扬★★★5.主管或同事关心我的个人情况★★★★6.鼓励我的发展★★7.意见受到重视★★★8.使命/目标是我觉得我的工作很重要★9.同事们致力于高质量的工作★★10.在工作单位有一个最好的朋友★★11.有人和我谈及我的进步★★12.有机会学习和成长★管理者的职责管理者的作用就是“催化剂”体现为2大使命营造使员工按质按量完成工作的环境

（Q1-Q6）营造使员工主动自发卓越工作的环境

（Q7-Q12）

选拔才干：选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。