企业用人的道与术

企业用人的道与术浙大管理培训中心主讲教授：陈国裕第一页，共一百四十六页。

人性·积极性·激励方法——以“利”用人的道与术第二页，共一百四十六页。

在知识经济时代，谁掌握了知识，谁掌握了人才，谁就掌握了权利，掌握了财富。现代企业家要节约用自己，开发着用人才，科学地用组织。第三页，共一百四十六页。人力资源的开发时序与层次：体能——奴隶社会、封建社会，技能——封建社会、资本主义社会，智能——后资本主义社会、知识经济时代…第四页，共一百四十六页。＊积极性与业绩：10分：对一项工作用心投入；9分：对一项工作表示热心；8分：对一项工作有兴趣；7分：对一项工作有乐趣；6分：工作只是满足自身原动力的一种手段；5分：工作只是一种挣钱谋生的手段；4分：无所谓；3分：害怕批评；2分：强迫工作；1分：对工作漠不关心；0分：拒绝工作。第五页，共一百四十六页。1920年德国心理学家黎格曼的实验：个人单独拉的结果：个体平均拉力为63公斤3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤8人团体总拉力为248公斤，人均为31公斤第六页，共一百四十六页。1+1>2——理想效果非常情况1+1=21+1<2不良效果1+1=0自然情况1+1<0第七页，共一百四十六页。三个和尚为什么没水喝？和尚的特征：一心向善；有文化素养；有组织等级；过集体生活；不贪财、贪色。第八页，共一百四十六页。

人的积极性与什么相关？

人的积极性与文化程度，没有决定关系；人的积极性与组织形式，没有决定关系；人的积极性与宗教信仰，没有决定关系。

第九页，共一百四十六页。三个和尚没水喝的原因：

1、利益关系不清；

2、没有形成共同利益基础上的团队目标；

3、没有完备的管理制度和激励机制。第十页，共一百四十六页。人为何物？人从哪里来？人的行为有目的性吗？人之初，性本善还是性本恶？如何正确认识人性？第十一页，共一百四十六页。人性剖析：公交车现象；电梯现象；肯德基经营成功的启示。第十二页，共一百四十六页。人不为己，行吗？人只为己，行吗？

人不为己天诛地灭；

——丧失生存能力为天地所不容人只为己同样天诛地灭。

——丧失社会性为社会所不容第十三页，共一百四十六页。结论：人是趋利的社会动物；人性是人的自然本性与社会性的有机统一；利人与利己的统一，不仅必要而且可能；人的自然本性与人的社会性之间，不是此消彼长的关系，也不是谁消灭谁的关系，而是一个彼此依存，相互滋养，共同成长，不断完善的发展关系和过程。第十四页，共一百四十六页。知识经济时代一年千变但万变中有不变：社会进步、人性求善的趋势不变。个人和企业追求利益最大化的愿望不变。顺时势，得民心者胜的千年古律不变！

第十五页，共一百四十六页。工作分工；责任分清；权力分授；风险分担；利益分配；荣誉分享。第十六页，共一百四十六页。

案例：

阶段性艺术——从远大目标到共同理想奖惩要素的组合艺术—范围、力度、频率看人上菜的艺术——孝庄用人之道

第十七页，共一百四十六页。鳌拜这个乱臣贼子！老索尼装聋作哑，遏必隆临阵脱逃，苏克沙哈成事不足败事有余！第十八页，共一百四十六页。不注重实力对比和时势分析；不具体考察依靠对象的处境和实际能力；只考虑主观动机而忽视预期效果的可靠性；受挫后，一味埋怨委过部属而不是从自己身上找原因。第十九页，共一百四十六页。以利益激励人第二十页，共一百四十六页。第二十一页，共一百四十六页。正确选择了自己的依靠对象；能因应对象的特征，选择对象最紧迫最根本的需要作为激励点；以情动人、以情感人，把朝廷的公利和大臣的私利巧妙地整合在一起；促使索尼父子为爱新觉罗皇室的目标，自动、自发、自觉地卖命。第二十二页，共一百四十六页。以利益安抚人第二十三页，共一百四十六页。对打击对象也不能感情用事，不能简单化；但要敏锐地觉察对方的意图，以大局的需要为基准，以变应变，慎重对策；对方既以“礼”相待，吾亦应待之以“礼”；“礼”、“利”的使用要以目标为导向，恩威并施，亦不可采取虚情假意的欺骗手法，而要体现邪不压正的浩然正气。第二十四页，共一百四十六页。以利益引导人你是爱江山还是爱美人？你要是不大婚，就不能亲政！第二十五页，共一百四十六页。对爱，也不能无原则迁就，而是坚持目标导向；用对方熟知的事例有力地驳斥对方的意见；不独断专行搞家长作风，而是出一个两者必居其一的选择题，让人在明理的基础上自主抉择；画龙点睛，点明工作对象的最大利益作为导向，以巩固工作成果。第二十六页，共一百四十六页。何为人的利益？人的需要，及需要的满足（实现）即利益。第二十七页，共一百四十六页。研究需要：人的需要包括生理、心理两方面；生理需要，物质性，是生存﹑享受之欲望；心理需要，精神性，是发展﹑愉悦和体面。生理、心理需要的相互联通表现为情感涨落；人的需要有层次性﹑时序性和结构性的差异；在不同年龄时段，人的需要有主次侧重的变化。第二十八页，共一百四十六页。现代人的利益构成和重要性排序：

名——名分、名声、名位；利——物质需求，生存、发展之前提；情——情感、情绪、情分；权——自由、自主、自我；势——当前态势及未来趋势。

第二十九页，共一百四十六页。生命需要空间：成长的空间利益的空间晋升的空间发展需要机会：做事的机会学习的机会历练的机会第三十页，共一百四十六页。工作方针：以需用人，用人做事；能力本位，效用标准；勤换思想不换人；多换思想少换人；不换思想坚决换人。第三十一页，共一百四十六页。用人价值观：满足别人的需要，从中实现我们的利益；对人有利，对事有用，对公司事业有贡献；大利益观：利人、利已、利社会公司宗旨：共利双赢、健康快乐第三十二页，共一百四十六页。请给自己定位：产权上：股东、业主、老板工作上：打工仔、职业经理人管理上：督导者、服务者、协调者职务上：基层、中层、高层干部第三十三页，共一百四十六页。员工职业生涯的变动空间：纵向的变动——等级、职位的升降。横向的变动——水平轮岗：知识、技术、经验的扩充。向核心的变动——由组织外围向组织内圈方面变动。第三十四页，共一百四十六页。等级地位职能第三十五页，共一百四十六页。阳光心态：公交车心理电梯心理觅偶心理公鸡心理海绵心理蜜蜂心理共利双赢刚柔相济阳光心态第三十六页，共一百四十六页。物质激励的主要方法第三十七页，共一百四十六页。工资激励：工资是预先确定的，在一定时期内相对稳定，保障了员工的基本生活，与公司的业绩的关系并不非常密切，保健作用大于激励作用。月薪制、年薪制和混合结构工资制

第三十八页，共一百四十六页。奖金激励：奖金一般以财务指标的考核来确定员工的收入，常以绩效工资或效益奖的形式发放，与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，第三十九页，共一百四十六页。股权激励：股权激励是让经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，承担一定风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值，具有较好的激励和约束作用。

第四十页，共一百四十六页。

股权激励的原理

经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”，而道德自律有它不可靠的一面。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

第四十一页，共一百四十六页。

股权激励的三种类型

现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。

第四十二页，共一百四十六页。

期股激励：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。

期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。

第四十三页，共一百四十六页。

不同股权激励类型的权利义务比较：

增值收益权

持有风险

股权表决权

资金即期投入

享受贴息

现股

√

√

√

√

×

期股

√

√

××

√

期权

√

×

×

×√

第四十四页，共一百四十六页。股权大众化：股权大众化，不只是克服家族企业融资渠道单一化的问题；而是继企业工资激励、奖金激励之后，更为有力有效的激励方式。第四十五页，共一百四十六页。企业常用的股权激励方式：

岗位股工龄股奖励股技术股管理股

由于其“享受股权增值收益，而不承担购买风险”的特点，与期权激励类似，具体的可根据其要求的权利义务不同分别归入以上三种类型的股权激励模式。

第四十六页，共一百四十六页。案例：雇员拥有股票，这也是我们借以维系集体团结的一个方法。

——比尔·盖茨如今，在微软公司，每天有几千名百万富翁、千万富翁乃至亿万富翁，在各自的办公室里埋头苦干，这是全世界绝无仅有的。比尔·盖茨并没有因此而变成穷光蛋，相反，在最近20年，他基本上霸占了“世界首富”宝座。第四十七页，共一百四十六页。案例：山姆·沃尔顿的捆绑政策：工作一年以上或连续上班1000小时以上的员工都享有股份；公司确保公司股票每年都以28％－38％的速度上升；公司允许员工用工资以6－8折的优惠买公司股票；公司承诺：退休员工将得到丰厚的退休金，不会有任何后顾之忧。让每一个员工都纳入职业生涯设计与管理：自选－业余培训－见习实习－考核合格－正式录用。第四十八页，共一百四十六页。领悟：利益共同体企业的管理就是服务，而不是监督和控制；公司属于每一个人，但不属于任何一个人；公司引导员工实现公司目标的同时也确保着员工利益的实现。第四十九页，共一百四十六页。精神激励的

十种方法第五十页，共一百四十六页。三项建议：熟悉公司内情；业务上不做外行；放下架子，平易近人。第五十一页，共一百四十六页。往下沟通：了解状况（瓶颈）

要求反思、可以反问提供方法＋紧盯过程

先当教练、后做监察

接受意见＋共谋对策

给予尝试机会用事实讲话、服人第五十二页，共一百四十六页。水平沟通：主动＋体谅＋谦让自己先提供协助＋再要求对方配合分析利弊＋双赢结果第五十三页，共一百四十六页。方法之一：多用表扬和夸奖，让人快乐。•承认、肯定、张扬他人的优点、长处，就是给人面子，满足人的精神需要，使人心情愉快；•内啡呔具有镇痛、调节心血管、呼吸系统等功能，内啡呔分泌的增加，可以提高人对疲劳、痛苦的抗拒能力。•夸奖不等于夸张，对人的表扬和肯定应有客观依据，真心诚意，来不得半点虚伪。第五十四页，共一百四十六页。赞美人的方法：1、赞美前要培养关爱下属和欣赏下属的心态，这是令你产生赞美意愿的惟一方法；2、赞美时要找出值得赞美的事情；3、赞美的态度要真诚；4、赞美时要配合你关爱下属的眼神和肢体语言；5、赞美要及时，不要搞“马后炮”；6、一定要让部属感觉到你为他们而感到自豪或高兴。第五十五页，共一百四十六页。

当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替呢？

——戴尔·卡耐基

赞美会使你的属下有这样的感受：头很熟悉我们的工作，他是在暗中关注、关心我们，跟着这样的头做，不会白干。

——《一分钟经理人》作者肯尼士·布查第五十六页，共一百四十六页。方法之二：关怀部属的私人生活，形成某种特殊关系。•关怀人，但不干涉他人隐私；•他怎么知道我母亲的生日？•让人感觉到爱，才是问题的实质。第五十七页，共一百四十六页。方法之三：当众宣布：此事非他不可（莫属）。•一石数鸟：与他旗鼓相当的人；比他强的人；曾经败在他手下的人；和他关系好的人；他本人…第五十八页，共一百四十六页。方法之四赠送具有特殊意义的礼物。

•

至今还记得的苹果味；•他把领带当奖牌；•“老总去加拿大投资，还征求我的意见”…•你的方法是：……第五十九页，共一百四十六页。方法之五：给予下属具有挑战性的工作或项目

人的潜能知多少？不让员工当温水青蛙；松下幸之助与鲶鱼效应。第六十页，共一百四十六页。方法之六：无规律地和员工共进午餐。•给员工接触领导的平等机会；•让领导无选择地听取群众意见；•经常的不分层次的沟通，会使领导和员工都尝到甜头。第六十一页，共一百四十六页。方法之七：增加语言的幽默感，提高组织亲和力。

＊凡人凡事你都能准备三种以上的说词吗？＊正话反说与反话正说；

＊真主意假商量与假主意真商量；＊老总的秃顶与美酒。第六十二页，共一百四十六页。方法之八：给员工自己制定工作目标的机会。•鼓励立志，鼓励创新；•提出问题但不给答案，也不作提示；•用虚拟的口气说话，不轻断是非。第六十三页，共一百四十六页。方法之九:策划员工之间的竞争和竞赛。

阿拉伯数字的妙用；来自老同学的问候；在网络上摆擂台。第六十四页，共一百四十六页。方法之十：巧妙设置某种挑战或威胁。

•王老板的为难事；•横店集团的不定期竞聘；•永发集团开展满意活动。第六十五页，共一百四十六页。陈国裕：0571－88841773

第六十六页，共一百四十六页。

让政府放心；让员工热心；让同级开心；让大家齐心；让自己称心。第六十七页，共一百四十六页。

结构·功能·团队建设——组合用人的道与术第六十八页，共一百四十六页。案例：石墨与金刚石田忌与齐威王赛马横梁的结构与功能第六十九页，共一百四十六页。系统·结构·功能世间一切事物都是复合性与可分性的统一；事物复合的存在形式就是系统；事物可分的存在实体就是组成系统的要素；各要素排列组合方式和数量比例就是系统结构；系统的功能的强弱常常是由系统的结构决定的；提高系统功能的一个重要途径就是优化系统结构。第七十页，共一百四十六页。单一人才的能力及其构成

能力概念：能力是主体回应目标需求与环境变化而进行的内在素质要素的重构与效用体现。

能力构成：知识——是什么、为什么；技能——能操作、会实施；经验——能应对变化的情况；智能——不囿于成见，能自主创新。

第七十一页，共一百四十六页。德才结构

德才兼备——精品

德高才疏——正品德才平庸——副品有才无德——危险品无才缺德——废品

德才貌齐全——极品第七十二页，共一百四十六页。以“品”论用

大用极品重用精品信用正品培养着用副品

控制着用危险品

改造着用废品案例：点石成金的胡雪岩

第七十三页，共一百四十六页。单一人才的特质和组合：：单一技术人才：浅度通才V：多功能技术人才U：深度通才

＃：结构型管理人才

＊：整合型经营者第七十四页，共一百四十六页。三种人才的比较：U：深度通才

具有丰富的经验有协调指挥能力凭借勤奋与手腕完成任务难以建立系统容易形成人治第七十五页，共一百四十六页。＃：结构型管理者

能建设与领导团队会制定标准与程序善激励与培育部属使团队运作自动化第七十六页，共一百四十六页。

＊：整合型管理者

描绘愿景，建立共识制定战略与组织汇集与分配资源注重企业文化建设协调组织的力量第七十七页，共一百四十六页。常见的民企人才结构：UUU

UV

第七十八页，共一百四十六页。理想的企业班子结构：

＊

＃

＃

＃UUU供、产、销、人、发、财、总办的头，都必须由结构性人才担任。第七十九页，共一百四十六页。启示：将合适的人安排在合适的岗位上，并帮助他们成功；使工作对于个人来说富有挑战且重要；作为伙伴将他们纳入共同的事业中，并相互阐明期望；建立反馈系统，让人们及时了解自己的工作成果；对公司的未来拥有较高的参与度。第八十页，共一百四十六页。雁行千里的奥秘：自然界大雁结队迁徙时，往往排成“人”字型或“一”字型，前面大雁的飞行可以掀起一股向上的气流，从而减少了后面大雁的空气阻力，当领头雁飞累了的时候就会发出信息，队列中的另一只强壮的大雁就会自觉地飞上去替补。动物学家们的试验表明，大雁长距离结队飞行的速度是单只大雁飞行速度的1.73倍。企业追求高效率，就必须要去追求大雁这种团队行为的1.73倍效率现象。第八十一页，共一百四十六页。大雁与野牛：有人甚至做过这样的试验：用枪射杀第一只大雁后，雁群的队型依然会保持原状不变，正是这样一种善于奉献、团队合作的精神和领导体制，使得大雁能够冬去春来，长途迁徙数千里；与大雁现象形成鲜明对比的便是野牛现象，野牛在成群迁徙时，猎人射杀头牛，整个牛阵就会乱成一团麻，东奔西突，老弱病残的牛就会被活活撞死或踩死，需要很长的时日才能产生新的头牛。第八十二页，共一百四十六页。优化组合三原则：一、以事业目标的性质选择人；二、以岗位层次的特点配置人；三、以分工协作的要求组合人。第八十三页，共一百四十六页。层次与职责:战略决策层：决定大政方针计划管理层：组织实施上层决策操作运行层：执行完成具体任务层次与能力素质:层次见识协调技术高层47％35％18％中层31％42％27％基层18％35％47％『美』卡兹第八十四页，共一百四十六页。西天取经班子的结构分析：

开创型人物：孙悟空辅助型人物：猪八戒协调型人物：沙和尚后备型人物：白龙马挂帅型人物：唐僧第八十五页，共一百四十六页。发展需要团队团队促进发展轮箍理论：

载重车卡车三轮车自行车童车第八十六页，共一百四十六页。集体≠团队

野马与动物园里的马

日本人为什么能如此团队？

三个臭皮匠为何能顶个诸葛亮？在抗洪救灾日子里涌现出无数军民团队！第八十七页，共一百四十六页。团队四要素：利益基础共同目标功能互补超常的压力机制第八十八页，共一百四十六页。团队的功能要求：自主——能在各自的岗位和责权范围内独立自主、当家作主尽心尽责。思考——能依据环境条件的变化作出快速回应，而不是等待别人的吩咐。合作——有依据程序和应对危机的协作精神。统分结合——统，众志成城；分，人自为战。第八十九页，共一百四十六页。

我们都是有缺陷的人，然而我们做的却是完美的事业。光靠个人的努力是不够的，没有其它的办法，只有依靠团队…

个人都是有缺陷的，惟有团队才可能完美。——柳传志第九十页，共一百四十六页。诚信·公平·共利双赢——制度用人的道与术第九十一页，共一百四十六页。讨论题：企业为什么要有制度？员工在什么情况下希望有制度？如何提高制度的效用？如何降低制度执行的成本？第九十二页，共一百四十六页。案例：谁让驾驶员到此自动减速？“违者罚款”与“此地离医院很远”的区别。你注意过省内交通警示语的变化吗？第九十三页，共一百四十六页。西方学者们的思考：

1、合作的行为更会引起自私，还是不合作的行为更能加剧自私？，

2、在何种条件下自私自利的人们会相互合作？

3、如果每个人都想利己，在这种情况下合作会如何发展？第九十四页，共一百四十六页。美国政治学家阿克瑟洛德的实验：多伦多大学教授安纳托·拉波波特的“此与彼”决策方案获得了胜利。“此与彼”决策方案总是以合作的态度开始，坚守两个原则：（1）决不当第一个背离者！（2）以合作回报合作，以背离回报背离！第九十五页，共一百四十六页。“此与彼”决策方案的优势及特征：这个策略既现实又成功，与一般的斗争策略相比具有明显的优势。特征：友好、自卫、宽容、透明第九十六页，共一百四十六页。友好：

与人为善，能避免过度的争斗，在友好的气氛中大家都是赢家，共同利益高于一切。自卫：

坚持原则，表明一种斗争的决心和自我保护的意愿。“对方背离，我也背离”，但这只是手段，目的是让对方回心转意。第九十七页，共一百四十六页。宽容：有助于恢复合作，只要对方以行动恢复合作，以往的背离一笔勾销，双方重新建立信任，实现最大的共同利益。

透明：双方完全展示给对方，同时也理解对方，从而建立长期合作，实现持久的双赢共利的局面。第九十八页，共一百四十六页。背离为主的策略及其结果刚开始积分很高，在算计别人中获利。当别的决策者感觉到被算计并开始自卫时，逐渐失去得分机会，变得孤立。不承认自己应该对自己的处境负责，继续实施背离为主的策略，由最初的胜者不由自主地陷入败者的境地，变成自我阴谋的牺牲品。第九十九页，共一百四十六页。碰运气决策者处境及结果：＊一开始被别人算计而失利；＊没有及时采取自卫措施再次被人算计；＊情绪不免激动起来，转而采用背叛或斗争策略，与对方陷入混战；＊合作的大门因缺乏稳定的信任而关闭，最后身不由主，听天由命。第一百页，共一百四十六页。正和博弈的启示：

合作比不合作好；

诚信比猜忌、防范成本低。第一百零一页，共一百四十六页。制度不仅可以使一个人预见到自己的行为的后果，同时还可以在一定程度上预见到他人的行为。这无疑会降低实现个人计划的不确定性，增进个人制订计划的信心。因此而有助于缩小个人对他人的无知领域，是人与人合作的基础。——[美]哈耶克第一百零二页，共一百四十六页。企业制度的功能与效用：制度是导向——告诉人应该怎么做，制度是规范——正告人不能那样做，制度是压力——强制人学好不学坏，制度是动力——只有这样做才能更有利，制度是“自由的科学”——给人成长的空间。

第一百零三页，共一百四十六页。制度的三大基础：自愿、自觉；平等、公正；诚信、互利。没有利益，形不成制度；没有惩罚执行不了制度！第一百零四页，共一百四十六页。制度制定的主体与路径：自下而上——制订；自上而下——决定；自下而上与自上而下相结合——修正；自内而外与自外而内相比照——完善。制度制定的主体：员工、专家、领导。利益相关者；责任相关者；结局相关者。第一百零五页，共一百四十六页。＊制度的科学化与合理化

科学化：

科学、合理、有利

科学：

技术科学管理科学加工工艺和技艺……第一百零六页，共一百四十六页。合理：合目的——当前与长远的经营目标合条件——现有的内部主客观条件合人情——员工认同度与利益相关度合需要——经济、优质而不多余有利：国家、企业、员工三有利；当前利益与长远利益相结合；经济效益与社会效益相统一；第一百零七页，共一百四十六页。用人制度种种：岗位责任制考核制度 奖惩制度试用制度辞退制度 薪酬制度任期制度轮换制度 退休制度 ………………第一百零八页，共一百四十六页。制度化用人的好处：１冲破“家族”框架，扩大人才视野；２弱化关系、感情、个人偏好对用人的影响；3创立诚信、稳定的企业法制基础；４形成双向选择、相互监督的压力机制。第一百零九页，共一百四十六页。为什么同样的管理会在不同的企业或企业的不同发展阶段会有不同的效果？管理理论应如何指导管理实践？发展中的民营企业究竟需要什么样的管理？管理有模式吗？第一百一十页，共一百四十六页。管理无定式：二战以后美国成长为执世界科学技术、生产管理之牛耳的顶级大国，；成熟的流水线作业、大批量生产、生产决定消费的卖方市场，这三者共同催化决定了美国式管理成为世界管理；20世纪70年代以前美国式管理世界一流。第一百一十一页，共一百四十六页。美国式管理的特点：实证化研究，在定性定量分析中确定标准；内部分工明确、细节量化、严谨的制度规范；按岗位说明书选人，程序化操作、制度化管理；按目标验收，按事前的协议付酬的公平和法治。第一百一十二页，共一百四十六页。

20世纪70年代以后日本式管理世界一流。

20世纪70年代以后世界经济性质，由卖方市场转变为消费决定生产的买方市场；适合大批量、规模化生产的美国式管理优势衰竭，日本式管理应运而生，一度风行世界；东方文化、西式经营、美国军管，这三者铸就日本人有西方人的严谨，东方人的灵活；第一百一十三页，共一百四十六页。日本式管理的特点：在现代企业精神基础上弘扬日本传统文化精髓；在规制严谨的基础上突出质量管理和目标管理；在分工明确、程序化操作的基础上强调团队协作；在兼蓄并收当代科技的基础上快速应对买方市场需求的经营方式。第一百一十四页，共一百四十六页。90年代末－21世纪以来……日本式管理也遭遇着挑战；知识经济年代、市场全球化，消费个性化，多元多变的世界市场要求企业生产的管理方式方法有更大的灵活性和应变能力；全世界的企业都在向前探索或向前人学习，寻求适应知识经济时代的管理新思路和新方法。第一百一十五页，共一百四十六页。有人说：

美国式管理——紧张忙碌日本式管理——辛苦劳累中国式管理——轻松愉快有人说：

21世纪最佳的管理将是中国易经式的管理！第一百一十六页，共一百四十六页。西方人看中国：2005年下半年，《华尔街日报》对十几位诺贝尔经济学奖得主进行了一次独家采访，其中二个问题涉及到中国：一是，从现在起75年后世界上最大的经济体可能是美国、欧盟还是中国？不少学者都直截了当指出：中国，有一位叫威廉·夏普说：中国成为头号经济强国的概率是50％，欧盟是30％美国是20％。二是，哪个国家的或地区的目前所采取的经济政策最合理？学者们不同的表述都无例外地认为：中国的经济政策表现最好。

第一百一十七页，共一百四十六页。＊韦尔奇的著名的论断：成功属于精简敏捷的组织。最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。世界上最简单的管理，才是最好的管理！多一点领导，少一点管理。

第一百一十八页，共一百四十六页。亲民党主席宋楚瑜北大演讲：

21世纪将是中国的世纪。为此要做好准备。首先要调整好心态，具有大国抱负、大国意识。第一百一十九页，共一百四十六页。中国式管理模式探讨大法治环境下的情理法管理思路：情法理ABCDEFDEF:理想管理BEF:柔性管理CDF:刚性管理ADE:例外管理第一百二十页，共一百四十六页。管理不是目的，而是实现目的的手段方法；方式方法是“无可无不可”的！管理的直接目的是对生产过程的控制；因此，如何应对多变的市场，控制企业生产过程，实现企业经营目的，成为全世界企业的共同关注第一百二十一页，共一百四十六页。白箱－黑箱理论白箱－黑箱是根据人们对自己行为对象的内在机理和运行规律认知程度的差别而做的一种区分。人们在生产生活的实践中有许多许多黑白箱问题需要认知、识别和有区别地处理。第一百二十二页，共一百四十六页。何为“白箱”

就是人们通过学习实践和科学研究，对某事物内在机制和结构完全明了，而且可以全面掌控的系统，称之为白箱。如聪明的农民对种庄稼的过程、高级车工师傅对车床的操作、对电视发明制造者来说电视机的内在机制和结构等等都是“白箱”。

第一百二十三页，共一百四十六页。在生产经营活动中，管理者也能够通过学习和实践积累越来越多知识、经验和技能，获得越来越多的“白箱”，从而拥有越来越多管理的调控主功权。第一百二十四页，共一百四十六页。何为“黑箱”黑箱就是对其结构机制完全不明了，仅仅知道输入输出信息之间某些简单关系的系统。比如：人脑、生命过程人的食物消化吸收与分配过程二十一世纪的经济现象

第一百二十五页，共一百四十六页。如何看待黑箱－白箱问题？西方管理思维主要是白箱方法，中国式管理思维主要是黑箱方法；在知识经济、信息爆炸年代，科学发展的速度大大滞后于人们认知范围拓展的速度，黑箱现象必然会变比白箱现象发展增长得更快；第一百二十六页，共一百四十六页。现实生产、生活中绝对的黑箱或绝对的白箱现象是少数；黑箱与白箱又是转化和变动的；只讲白箱方法拒绝黑箱方法是理性的瘸子。第一百二十七页，共一百四十六页。黑箱与白箱的关系：黑箱白箱第一百二十八页，共一百四十六页。人们对世界的认识总是先黑箱后白箱的；在变化是绝对的理念下，黑白箱间的转换是必然的；绝对的黑白箱是少数，亦此亦彼的却是常态；在黑箱与白箱之间客观上存在着灰箱；掌握黑－灰－白箱的管理方法有利于我们灵活机动地应对复杂情况；第一百二十九页，共一百四十六页。黑箱研究法：《辞海