国内著名管理咨询公司的某知名建材公司的薪酬管理制度(正式版)

XXXXXX有限公司薪酬管理制度总则目的通过制定和执行全面薪酬管理制度，使员工得到公正合理的薪酬回报，从而吸引高素养人才、激励高绩效员工、留用实力与业绩优秀的骨干，并在此基础上提升公司的薪酬激励效果和组织实力，促进公司快速可持续发展。原则统一规划全面薪酬体系：全体员工实行整体一样的全面薪酬结构。在工资、奖金和福利基础之上，将特性化薪酬、内在酬劳纳入薪酬的范畴，建立外部酬劳和内在酬劳相统一的全面薪酬体系，力求在人工成本与员工主动性之间，取得可持续的有效平衡。功能导向设计薪酬项目：基于不同的功能定位，针对性设计薪酬项目。基本工资和公共福利为员工的生活供应基本保障；绩效奖金供应干脆的员工激励；特性化薪酬着眼于供应人性化特征明显的激励；除此之外，以更丰富的薪酬手段来满意员工的深层次须要。职位价值确定工资等级：进行职位分析和价值评估，依据价值差异，划分职位级别，并进而建立单一职系的宽级工资架构；员工的工资等级由其所任职位干脆确定。责任模式确定付酬方式：员工所担当的职位层次和类别，确定其薪酬安排方式。绩效评估确定薪酬兑现：员工的绩效评估结果，干脆影响薪酬收入。与绩效挂钩的绩效薪酬体系包括绩效工资、绩效奖金与工资调整等多个方面；责任模式不同的职位，采纳不同的绩效薪酬方案。个人特性影响薪酬安排：员工的绩效表现、实力水平、发展潜力等因素，影响其工资水平及年度调薪；特殊人才可享有特殊的薪酬安排政策。综合平衡实现多元目标：人才竞争激烈的群体优先考虑外部公允，一般群体以内部公允为主；综合考虑绩效和实力、个人绩效与团队贡献；在保证外在酬劳的基础上强化内在酬劳；在不影响当前激励的基础上供应长期嘉奖。适用范围适用于XXXX全部公司员工。职责分工总裁：负责薪酬预算的审定；负责中心总经理薪酬的确定；负责特殊人员薪酬的批准；负责公司年度调薪系数的确定。中心总经理：负责薪酬政策和制度的审批、执行监督和评估；负责公司部门经理岗位胜任程度的评估；负责部门经理绩效等级和薪酬的确定；负责员工定薪标准和绩效薪酬的审定。人力资源部：拟定薪酬管理方案、制度、流程，报领导班子批准后组织落实；组织开展薪酬管理培训；负责薪酬管理工作的组织、协调、看法征询与答疑；负责薪酬预算、核算、薪资报表的编制；负责薪资外包机构的工作联络、关系维护和评估管理。干脆上级：各分管领导、部门负责人是所负责部门薪酬制度执行的第一责任人；参与薪酬制度的探讨、宣扬、看法征询和答疑；提出本部门员工定薪、调薪及其他嘉奖安排的建议；负责本单位/部门薪酬制度实施效果的反馈。各级员工：参与个人薪酬的确定；反馈个人对薪酬及薪酬管理的看法。管理规范全面薪酬体系XXXX全面薪酬由固定薪酬、公共福利、绩效薪酬、特性化薪酬、内在酬劳五个组成部分。依据区分责任模式与工作特征的不同，XXXX的岗位分为三大类：类别职位A类副总裁,各中心总经理B类B－1二级部门负责人（不包括区域负责人）B－2工厂厂长B－3各营销区域负责人C类C－1职能部门人员C－2研发中心技术人员C－3销售类人员（项目经理、销售代表、设计应用部人员）D类生产一线操作和班组人员针对不同的类别，分别设计了由固定薪酬、公共福利、绩效薪酬、特性化薪酬构成的差异化的薪酬结构。各类别详细薪酬结构见“工资发放”部分。标准工资系统工资架构依据岗位价值评估结果，公司将全部标准职位分为12个职级。详见：《职级级别架构表》。公司薪酬定位坚持以市场为导向，向关键岗位倾斜政策，实行阶梯形定位策略，确定各级职位的标准工资水平。依据职位级别相应确定1～12级共12级工资，每级工资分9档，详见：《标准工资架构表》。新员工定薪新员工聘请时确定入围人选后，人力资源部经理/用人部门负责人查询《职级级别架构表》和《标准工资架构表》，依据员工所任职位，确定员工的职级、薪酬项目构成和薪资范围。人力资源部经理与应聘者进行沟通，了解员工的薪酬期望，同时与候选人沟通公司该岗位的薪酬政策和结构。人力资源部与用人部门负责人一起，依据《员工定档评估表》（附表一）对员工进行定档评估，程序如下：定薪对象定薪程序二级部门负责人中心总经理提出建议方案与人力资源部达成一样总裁复核中心总经理或授权副总、人力资源部部长与定薪对象沟通人力资源部备案其他员工部门负责人提出建议方案与人力资源部达成一样中心总经理在授权范围内审批；未获授权的，授权副总审核，总裁审批部门负责人、人力资源部与定薪对象进行沟通人力资源部备案人力资源部依据评估结果，依据以下规则确定员工正式的工资档级：1)全部职位基准分为30分（对应第3档工资）2)评估总得分/10为员工的工资档级，评估尾数四舍五入3)评估总得分最低为0，对应第1档工资；评估总得分最高假如超过90分则依据90分计，对应第9档工资依据正式确定的员工标准工资金额，人力资源部门负责建立员工工资档案。工资发放员工工资划分为固定部分和浮动部分进行发放，浮动部分与绩效评估结果挂钩，称为绩效薪酬。各类人员的工资划分方式、绩效薪酬支付方式，参见下表：类别项目内容A/B/C（除C-3类）类年薪目标年薪=标准工资×13绩效薪酬=目标年薪-（固定工资×12）A类（副总裁,各中心层负责人）固定薪酬固定薪酬=标准工资×60％季度绩效季度绩效薪酬=绩效薪酬×15%×季度绩效系数年度绩效年度绩效薪酬=（绩效薪酬×年度绩效系数）-前3季度绩效薪酬总额年度绩效系数=（公司绩效系数+个人绩效系数)×50%特性化薪酬股权激励，高级管理研修支配B-1类二级部门负责人（不包括区域负责人、大客户部负责人）固定薪酬固定薪酬=标准工资×70％月度绩效月度绩效薪酬=标准工资×30%×月度绩效系数年度绩效年度绩效薪酬=（绩效薪酬×年度绩效系数）-前11个月绩效薪酬总额年度绩效系数=中心绩效系数×40%+个人绩效系数×60%其中零售部的年度绩效系数=公司绩效系数×30%+个人绩效系数×70%特性化薪酬股权激励，培训自助支配B-2类工厂厂长固定薪酬固定薪酬=标准工资×60％月度绩效月度绩效薪酬=标准工资×40%×月度绩效系数年度绩效年度绩效薪酬=（绩效薪酬×年度绩效系数）-前11个月绩效薪酬总额年度绩效系数=中心绩效系数×40%+个人绩效系数×60%特性化薪酬股权激励，效益提升奖，培训自助支配B-3类区域负责人固定薪酬固定薪酬=标准工资×60％季度绩效月度绩效预支薪酬=标准工资×40%×0.8季度绩效薪酬=标准工资×40%×3×季度绩效系数–前2个月绩效预支薪酬总额年度绩效年度绩效薪酬=（绩效薪酬×年度绩效系数）-前3个季度绩效薪酬总额年度绩效系数=中心绩效系数×40%+个人绩效系数×60%特性化薪酬股权激励，区域业绩共享支配，业务开拓奖，培训自助支配C-1类职能部门人员固定薪酬固定薪酬=标准工资×80％月度绩效月度绩效薪酬=标准工资×20%×月度绩效系数年度绩效年度绩效薪酬=（绩效薪酬×年度绩效系数）-前11个月绩效薪酬总额年度绩效系数=部门绩效系数×30%+个人绩效系数×70%特性化薪酬培训自助支配C-2类研发中心技术人员固定薪酬固定薪酬=标准工资×80％月度绩效月度绩效薪酬=标准工资×20%×月度绩效系数年度绩效年度绩效薪酬=（绩效薪酬×年度绩效系数）-前11个月绩效薪酬总额年度绩效系数=部门绩效系数×30%+个人绩效系数×70%特性化薪酬股权激励（核心技术人员），能级津贴，项目奖金，技术创新奖，培训自助支配C-3类销售类人员实行提成制，详细请参照营销中心相关制度执行D类生产一线与班组人员薪酬实行计件制，详细请参照运营中心工厂薪酬相关制度执行员工绩效薪酬依据月度绩效评估和年度绩效评估结果核算兑现，绩效系数依据如下标精确定：员工绩效系数比照标准绩效得分4.2＜P≤5.03.4＜P≤4.22.6＜P≤3.41.8＜P≤2.61.0＜P≤1.8绩效等级优秀良好合格待改进不合格绩效系数1.51.21.00.80人力资源部于每月30日前将员工异动表、新员工薪资标准、考勤汇总表、扣款汇总表等上报公司总裁审核，确定后报财务会计部。财务会计部在次月5日前将员工当月工资发放到员工银行账户。员工应当自行担当个人所得税、社保基金和企业年金中个人应当缴纳的部分，由企业从工资中代扣代缴。员工实发薪资金额＝员工当期应得薪资－代扣个人所得税－个人应担当的保险费/公积金/年金－其他应扣款项。固定薪酬、浮动薪酬外的其他薪酬，依据详细方案的支配，或由总裁决策后，在适当时间发放。假如员工在年度绩效奖和其他专项嘉奖正式发放日以前因任何缘由离职，则不再享受当年度尚未兑现的嘉奖。年度调薪公司业绩正常的状况下，实行制度化的年度调薪。每年度，总裁室评估公司业绩完成状况，设定全公司统一的年度调薪系数。公司在设定年度调薪系数的时，将综合考虑物价上涨、市场薪酬整体上涨状况，保证员工薪酬水平具有良好的竞争力。对于业绩突出的员工，在享受正常年度普调的基础上，还可享受嘉奖加薪。嘉奖加薪方案由人力资源部依据公司业绩状况和全体员工的年度绩效评估结果制定，该方案应遵循比例限制原则：嘉奖级别三级二级一级加薪幅度3%5%8%及以上适用条件绩效评估到达最高等级，并且有令人信服的工作成果绩效评估达到最高等级的基础上，在项目中有突出表现绩效评估达到最高等级，在项目中有杰出表现，或者有独创、专利等特殊成果，并且原先工资相对较低比例限制部门内10%部门内5%全公司2%原则上，公司不接受个人的加薪申请，对于关键岗位员工的特殊需求，须要中心总经理填写《加薪申请表》，报总裁审批。为了保证公司薪酬的竞争力水平，公司每年进行薪酬市场数据收集，以3-4年为一周期，依据公司业务发展的须要，重新优化职级和薪酬标准。届时，公司依据新的薪酬标准发放员工薪酬。易岗易薪员工如发生职位晋升、内部调动、竞聘新岗等情形，均属于岗位变动。岗位变动后，首先查询《职级级别架构表》和《标准工资架构表》，依据员工新任职位，确定新的工资级别。员工只有在职级晋升的状况下，工资才能升级。员工岗位变动后，在考察期内不调薪（3个月内），按原岗位工资执行。以后调整不再补偿。考察期结束，人力资源部门与部分负责人或中心总经理一道，参照《员工定档评估表》，综合评估员工对新任职位的胜任实力水平，定工资档次。易岗易薪的定薪审批程序，参照新员工定薪程序执行。专项实施方案专项实施方案大纲编号项目适用对象1股权激励另见“股权激励方案”2高级管理研修支配A类任职者3效益提升奖B-2类任职者4区域业绩共享支配B-3类任职者5业务开拓奖B-3类任职者6技术创新奖研发技术类人员7项目奖金项目参与者8能级津贴技术类人员9培训自助支配除A类、D类任职者外，绩效等级为良好以上的公司全体人员10公共福利支配全体人员11津补贴全体人员注：专项奖依据实际状况实施高级管理研修支配支配目的：提上升管层的管理和领导素养，并开阔视野。适用对象：A类任职者。实施方案：综合考虑公司的领导人培育支配、高管的个人发展支配，有支配、有节奏地派送高管人员参与国内高校的高级管理课程公司应协调高管个人的工作支配，供应学习便利，并为其全额支付学费，交通和住宿费公司应与执行本支配的高管人员签署培训服务协议，规定双方的责任和义务。效益提升奖嘉奖目的：激励工厂加强管理，提高生产质量，降低生产成本，提高工厂效益。适用对象：B-1类任职者工厂厂长。实施方案：一年内无重大质量投诉通过生产成本限制，提高效益，降低生产费用，节约下来的费用，取出30%作为该厂的嘉奖，由运营中心总经理审核、总裁审批后次年发放；凡是得到效益提升奖的工厂，在各工厂内表彰宣扬。区域业绩共享支配支配目的：为保证重新定薪后的收入不低于以往，解决个别区域负责人的薪酬过高，超越了该级别应有的薪酬水同等问题，并加强目标的重要性、肃穆性适用对象：区域负责人，至少完成业绩目标的90%，年度绩效等级至少为合格者实施方案：以三年为一个周期完成业绩目标的100% 1）绩效系数评为1.0到1.5 2）设立“区域业绩共享支配”作为嘉奖，拿出业绩的1%～1.5%作为共享，区域业绩共享金额计算方式如下，以1%为例： a)区域业绩共享额=区域实际发货金额*1%+09年的年薪-区域负责人的年薪，注：09年年薪作为一个固定值在这周期内不变； b)若[区域负责人的年薪]>[区域实际发货金额*1%],则本区域负责人不参与区域业绩共享支配，超额的发货目标通过绩效来体现;完成业绩目标的100%～200% 超出100%那部分，拿出超额部分业绩的1%作为共享完成目标的200%以上，绩效系数评为1.5，超出业绩200%那部分不再嘉奖嘉奖部分延期至第四年年中发放，供应两种可选方式： 1）以现金形式考核合格后发放； 2）依据超额奖进行1：0.3~1：1额外嘉奖，以此金额（即两倍超额）作为出资额，依据公司净资产份额转为公司股权该周期内离职或者因违法违纪而被解除合同，本支配一律失效，不予支付任何额度的嘉奖。业务开拓奖嘉奖目的：激励营销人员努力开拓新市场，提高市场占有率，并主动推广新产品支配目的。适用对象：B-3类任职者，年度绩效等级至少为合格者适用对象。实施方案：区域新客户比去年增长20%以上，嘉奖5000~10000元，详细安排方案由区域负责人拟定，营销中心总经理审核、总裁审批后执行区域新产品销售目标120%以上，嘉奖5000~30000元，详细安排方案由区域负责人拟定，营销中心总经理审核、总裁审批后执行（注：此方案主要为了嘉奖新产品的销售，与业务超额奖可以同时获得）业务开拓奖于次年年中一次性全额发放实施方案技术创新奖嘉奖目的：激励研发人员技术创新，提高公司技术力气。适用对象：研发技术类人员实施方案：依据创新提案改善效果，将创新提案分为四级：重大创新提案：依据提案获得专利；或者干脆经济价值在100万元以上；优秀创新提案：干脆经济价值在50万元以上，100万元以内；改良创新提案：干脆经济价值在5万元以上，50万元以内；一般创新提案：干脆经济价值在5万元以内；或者无法干脆核算经济价值，但对提升经营管理、节约人力资源、降低成本、提高产品质量等有促进作用。嘉奖：对于重大创新提案，将依据创建的干脆经济价值设立专项奖，奖金金额不低于10000元；评比为优秀员工；全公司范围嘉奖表扬；对于优秀创新提案：奖金金额5000元；全公司范围嘉奖表扬；对于改良创新提案：奖金金额1000元；全公司范围嘉奖表扬；对于一般创新提案：全公司范围嘉奖表扬。联名提案的奖金安排由第一提案人主持安排，经研发中心总经理审核、总裁审批后执行。项目奖嘉奖目的：通过努力完成项目，并且项目成果给公司带来效益，作为一种对成果认同的嘉奖，并激励研发人员在项目研发过程中通过创新为公司创建更多的价值。适用对象：项目参与者适用范围：经过公司审核并在公司范围内胜利立项的项目实施方案：依据项目的重要性、预料经济收益（经公司认同）及项目对公司的影响，将项目分为三类：公司核心项目：为实现公司战略而立项，项目重要性高且具有肯定困难性，项目成果预料经济收益在5000万以上；公司重点项目：项目成果能促进公司战略的实现，项目的重要性较高且具有肯定困难性，项目成果预料经济收益在2000万以上，5000万以下；公司发展项目：依据发展须要，由公司或部门提出，在公司范围内立项的项目，项目成果预料经济收益在2000万以下或项目成果短暂无法预料经济效益但能为公司发展供应支持或作为技术储备。嘉奖：依据项目的重要性、项目困难程度、项目预料经济收益（经公司认同）进行测算设置项目奖金：对于公司核心项目：嘉奖金额10万；对于公司重点项目：嘉奖金额6万；对于公司发展项目：嘉奖金额3万。奖金发放周期及条件：依据项目支配完成项目，公司进行验收(质量、成本、周期、成果)，依据验收评估结果调整详细的发放金额，次月发放项目奖金的50%，其余部分半年发放；项目成员必需考核合格才能享有项目奖金，各成员项目奖金的发放方法由项目组长拟定安排方案，报研发中心总经理审核、总裁审批后实施。能级津贴嘉奖目的：对技术的优秀人员实行激励；激励技术人员持续学习、提高专业实力。适用对象：技术人员。实施方案：研发中心定期对技术人员进行实力等级评估，确定技术人员实力等级；能级评定后，依据服务年限不同，津贴标准也不相同，当下一级晋级至上一级时，则干脆拿上一级第一年的津贴。假如评估不通过或者降级，则津贴也取消；能级津贴随固定工资每月发放实施方案。技术类能级津贴：能级能级评估后第一年能级评估后其次年能级评估后第三年及以上工程师500600800高级工程师100012001500主管工程师180020002500首席专家另定培训自助支配嘉奖目的：激励员工提升自己，更好地完成工作，提升工作效率。适用对象：除A类任职者外，绩效等级为良好或连续两年绩效等级为合格的公司全体人员实施方案：员工依据工作须要申请参与外部学习班经中心总经理审批同意后，员工参与外部学习班学习结束后，胜利获得相应证书，由公司报销学习费用报销费用必需与公司签订3年以上的服务协议假如学习结束，未能获得相应证书，则学习费用自理公共福利支配基本社保与公积金：依据《劳动法》、《劳动合同法》及有关法律法规的规定，公司为全体正式员工缴纳基本社保与公积金。缴纳基数在法律和政府规定的基础上，依据员工标准工资水平来确定。有薪年假：正式员工在试用期结束后，可享受有薪年假。员工运用有薪年假，需提前2周以上提出申请，经公司授权领导批准后执行。当年未休的年休假不行累积到下一年度运用；因工作缘由未能进行休假的，以员工日工资率为标准供应经济补偿，其中日工资率＝固定工资/20.92。服务年限不同的员工，享有不同长度的有薪年假，其标准如下：工作年限有薪年假累计工作已满1年不满10年的5天累计工作已满10年不满20年的10天累计工作已满20年的15天津补贴除法定福利之外，特设立特地的公司福利，固定津贴的受益对象为全体员工，详细包括下列项目：福利类型详细项目津贴标准福利类型详细项目津贴标准节日庆祝春节500元/人生活补贴工作餐补贴150元/月元旦100元/人妇女节100元/人五一100元/人端午100元/人交通补贴100元/月中秋300元/人生日300元/人春节500元/人住房补贴元旦100元/人注：交通补贴与住房补贴员工只能享受其中一种，即享受了交通补贴的员工不再享受住房补贴，享受了住房补贴的员工不再享受交通补贴。内在酬劳系统在物质性激励之外，公司还建立立体式、多形式的非物质性激励措施，满意员工深层次的内在须要。社交充溢：依据员工的爱好爱好以及社会交往的需求，在工作之余开展各种丰富，多彩的活动