东利华物业集团绩效考核管理制度(14P)

广州利华物业管理有限公司绩效考核管理制度（试行稿）编制xx日期年月日审核xxx日期2007年6月11日批准xxx日期2007年6月11日修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人07年7月11日第一次见说明一关文敏公司COMPANY:TO:傳真號碼公司COMPANY:TO:傳真號碼FAXNO.:編號OURREF:目的：为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证物业公司绩效考核工作顺当、有效的进行；提高员工队伍素养，优化人员结构，保持物业公司人力资源的活力和竞争力，特制定物业公司绩效考核管理制度。2、适用范围：本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作；3、名词说明：3.1绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在确定时期内工作实力、工作看法、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中绩效考核、年终绩效考核；3.2季度考核——季度考核的主要内容是季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系），重点是工作业绩的考核。3.3年终考核——年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系）和工作实力，重点是工作实力的考核。年终考核按自然年进行。（全部员工）绩效评估时辰表级别评价周期奖金发放时间经理级以上员工（含项目经理）季度/年终评价待定专业技术人员季度/年终评价待定营销类员工季度/年终评价待定一般员工/资深员工季度/年终评价待定经理级以下管理人员（主管，主办，督导）季度/年终评价待定*注:评价周期为一季度,评价时间区间:自然季度。评价最迟在每季度下一个月的31日前结束。在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。年终评价一般在每年的12月底起先。在年终评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年全部的面谈记录，作为绩效评价的附件。4、考核排序及评估方法：4.1不同层级、不同职别员工的评价方法表层级、职位类别评价方法评价内容经理级以上员工（含副经理，经理助理）述职评价及奖惩记录基于战略目标实施的关键业绩指标评价（材料：每月职能部门/项目汇报材料）经理级以下管理人员（主管，主办，督导）述职或评价表及奖惩记录基于关键指标落实的工作目标完成评价（材料：每月项目内部门汇报材料）营销类员工评价表及奖惩记录基于工作支配完成状况的工作职责评价专业技术类员工基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录评价表一般员工/资深员工评价表及奖惩记录评价表4.2排序方案4.2.1即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不行接受”）。.参与项目排序的项目包括：总办，财务部，人力资源部，工程部，品质部，利华，南湖利华，从化利华，利华，会所，公寓，世纪利华，利华大厦等级名额优秀（A）3个（占22.5%）良好（B）3个（占22.5%）合格（C）5个（占40%）需改进（D）2个（占15%）不行接受（E）视状况而定统一要求的绩效评定，全部员工评定等级分布比例如下：（各职能部门/项目可依据须要，进一步细化各等级，报总办核准，总经理审批后执行。）等级A：优秀B：良好C：符合要求D：尚待改进及及E：不行接受比例10％20％50％20%为了激励各职能部门/项目员工的团队精神，让员工能更不遗余力协助本职能部门/项目各级管理人员工作，职能部门/项目的正态排行等级将确定本项目内员工的绩效评价等级分布状况。职能部门/项目的绩效评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表标准（规定的百分比为上限）。项目负责人绩效评价分数项目内员工绩效分数比例A级（优秀）B级（良好）C级(符合要求D-E级（尚待改进及不行接受）A20%30%45%5%B15%25%50%10%C10%20%50%20%D0%10%60%30%E0%5%55%40%职能部门/项目经理级员工绩效评价等级与职能部门/项目正态排序等级相一样,不参与本部门/项目员工排序。董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责对公司绩效考核结果的最终裁定，绩效评价等级只与物业公司业绩挂钩，不参与公司员工的绩效考核排序。4.2.7处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参与绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。调岗员工：调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果，结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参与考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序，参与排序职能部门/项目的干脆上级负责与员工进行绩效面谈。5、绩效考核工作主要环节：绩效规划绩效规划1.制定工作支配

1.制定工作支配

绩效执行2.绩效执行2.支配跟进与调整

3.过程辅导与激励结果应用7.薪酬激励

8.学习与发展绩效评估（考核）绩效评估（考核）4.4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6．个人实力发展支配6、各环节的具体要求：6.1季度或年终目标支配（建议时间：考核周期首月的其次周结束日前）干脆上级在职能部门/项目年终规划的基础上，把职能部门/项目工作支配分解为每个岗位/员工的各项重点工作。主管级以上员工（包括主管级）应在本岗位重点工作基础上，依据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩支配/考核表》。干脆上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批；6.1.4干脆上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《工作业绩支配/考核表》，作为该员工工作指导与考核依据，双方并各备案一份；《工作业绩支配/考核表》见附件2《绩效支配/考核表》，此为建议模版，各部门可以依据实际状况进行调整，但应提前将调整状况向总经办备案。支配跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在支配执行过程中，如出现重大支配调整，员工与干脆上级应刚好确认支配的更改，并重新填写《工作业绩支配/考核表》。重大调整是指以下状况：权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重改变（增减）超过20%。过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）干脆上级应跟进员工支配执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就支配执行状况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决支配执行中已经存在或潜在的问题。6.4员工自评及述职：每季度或年终结束后，全部员工比照《岗位责任书》及《季度或年终工作业绩支配书》，先自我评价实际业绩完成状况、工作表现和实力等方面，将该季度或年终工作完成状况向干脆上级进行述职并提交书面述职报告；各职能部门/项目的述职工作要有支配，提前支配，保证质量；6.5考核评定：6.5.1全部员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前干脆上级应依据员工的《岗位说明书》、《绩效支配/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的看法，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任实力进行评价。干脆上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并刚好反馈给员工的干脆上级。如须要更改员工考核结果，须与员工干脆上级进行协商。6.5.2全部经理级以上管理人员增加本职能部门/项目员工评价随机选取50%本职能部门/项目员工参与被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单，填写《管理人员评价表》。项目负责人与职能部门经理级以上管理人员进行交叉评审作为参考每位项目负责人对每位职能部门负责人填写《管理人员评价表》每位职能部门负责人对每位项目负责人填写《管理人员评价表》各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的状况下，可依据本职能部门或本项目考核的须要，经总经理审批及总经办备案后，增减考核项目；干脆上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；隔级上级在干脆上级对考核人评分基础上调整/确认。在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或年终工作支配书》执行；各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办；年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办；6．6审核、调整：隔级上级要依据员工整体工作、职责及工作完成状况，以及对员工的了解状况，对员工考核等级进行年中或年终审核，客观调整员工绩效考核等级；审核调整应敬重干脆上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人干脆领导充分沟通后进行；考核等级调整要在总经办严格监督下进行，保证公允，公正，公开。职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例安排要求；对绩效考核中被评为“A：优秀”及“E：不行接受”的员工，职能部门/项目必需有具体的书面说明，经该职能部门总监/项目的审核，统一送总经办复核后，由总经理审批；6．7绩效面谈：6.7.1干脆上级绩效面谈（每年终至少保证6.7.1.1最终绩效评定结果后，干脆上级应与员工进行绩效面谈6.7.1.3干脆上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件2），并刚好汇总到6.7.1.4对于绩效考核成果为“D：尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进支配”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改进支配》。(6.76.7.2.1每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“A：优秀”和“D：6.7.2注：绩效反馈后，职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成果，并将审核结果反馈给各职能部门/项目。干脆上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的看法；（即双线管理岗位）绩效面谈要比照《岗位责任书》和《季度/年终工作业绩支配书》进行，主要为确定成果，指出不足、提出改进看法，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《工作业绩支配书/考核表》等；对考核结果为“D：尚待改进”以下的员工，必需在绩效面谈时照实通知其考核结果、说明缘由及处理看法，对上述内容必需保留书面记录，并由员工本人签字确认；6.7.6．8考核结果汇总：制订个人实力发展支配员工依据绩效评定与反馈结果，填写《员工发展规划表》，并与上级最终确定。6．9结果运用人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评比先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据；6.9.16.9.1岗位及工资每考评周期依据被考评人考评结果，在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知的生效期起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的生效期起执行。员工个人绩效奖金调整的依据：（1）．当期绩效考核评定为“优”的员工，绩效考核等级系数为1.5（2）当期绩效考核评定为“良”的员工，绩效考核等级系数为1.25（3）当期绩效考核评定为“符合要求”的员工，绩效考核等级系数为1（4）当期绩效考核评定为“尚待改进”的员工，绩效考核等级系数为0（5）当期绩效考核评定为“不行接受”的员工，绩效考核等级系数为0，扣发当月全部浮动工资。员工薪酬调整的依据：（1）．连续两期绩效考核评定为“优”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5；（2）．连续两期绩效考核评定为“良”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3；（3）．当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工，在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5；（4）．当期绩效考核评定为“不行接受”的员工，在下一个考核期间薪金级别下调0.5-1；职级变更条件：（员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的薪酬福利级别）。（1）．主管级以下管理人员：在本公司任职1年以上，在过去两期绩效考核评定为全部“良”以上，其中至少一个为“优”的一般员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。（2）．主管级管理人员：在本公司任职2年以上，过去四期绩效考核评定为全部“良”以上，其中至少两个为“优”的基层管理员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。（3）．经理级管理人员：在本公司任职3年以上，过去八期绩效考核评定为全部“良以上，其中至少三个为“优”的主管级员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。（4）．总监级及副总级管理人员：在本公司任职4年以上过去十二期绩效考核评定为全部“良”以上，其中至少五个为“优”的经理级员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。（5）．主管级以下管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级运用，至少连续两期绩效考核评定为“优”才予以考虑复原原级别。（6）．主管级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级运用，至少连续两期绩效考核评定为“优”才予以考虑复原原级别。（7）．经理级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级运用，至少连续两期绩效考核评定为“优”才予以考虑复原原级别。（8）．总监级及副总级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级运用，至少连续两期绩效考核评定为“优”才予以考虑复原原级别。（9）.因公司经营须要，经总经理和董事长批准，员工职级可不受以上条件限制作相应调整。6.9.通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，赐予“考核辞退”处理；另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不听从项目重新支配工作岗位的，亦赐予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合以下条件者，赐予“考核辞退”：6.9.3.1一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为6.9.3.2一个考核年度内,连续二次季度考核被评为“D”6.9.3.3一个考核年度内，年中和年终绩效考核中有一次被评为“D”6.9.3.4每个年终绩效考核结束后，要求各项目内部进行考核成果排序，除上述三项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的.5若因特别缘由，项目整个年终的考核劝退率低于5%的，应报请项目总经理审核批准，并在总经办备案；6.9.7、申诉:被考评人如对考核工作有重大疑义，可在收到个人绩效评估结果后，一周内向总经办提出申诉；8、绩效考核的职责划分：8．1各职能部门总监/项目经理的职责负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理；负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果；负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉；负责对本部