项目管理在包钢工程中的应用

...wd......wd......wd...第1章绪论1.1引言工程管理的开场出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进展全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间到达38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今工程管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法〞，简称CPM。就在“关键路径法〞创造一年后，美国海军开场研制北极星导弹。这是一个军用工程，技术新，工程巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个工程的难度是可想而知了。而当时的工程组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的根基上，用“三值加权〞方法进展方案编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的工程，节省时间也到达了33%以上。两项技术的显著成果说明“工程管理〞对于工程的快速完成还存在着可观的空间。这个发现吸引了不少从事工程管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织——“国际工程管理协会〞〔InternationalProjectManagementAssociation，缩略为IPMA〕。4年以后，美国也成立了一个一样性质的组织，取名为“工程管理协会〞〔ProjectManagementInstitute，缩略为PMI〕。由于这两个国际性工程管理组织的出现，大大地推动了工程管理的开展。中国经济的迅速开展，使每年的工程投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款工程，能源、交通、水利等根基设施工程，房地产工程，农业开展工程、工业企业技改工程、环保工程、扶贫工程、科研、教育工程、体制改革工程，以及体育、文化活开工程等。申奥成功、参加WTO，可望带来新的一轮国际投资热潮。随着新经济时代的到来，现在和未来全球化的市场竞争中，工程管理是成功的关键因素之一。最后用一句话来完毕我的引言：中国企业的工程管理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代工程管理融入到企业自身的管理体系架构中去。1.2工程管理的定义工程管理是基于被承受的管理原那么的一套技术方法，这些技术或方法用于方案、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据标准到达理想的最终效果。工作总是以两类不同的方式来进展的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.任何工作均有许多共性，比方：〔1〕要由个人和组织机构来完成;〔2〕受制于有限的资源;〔3〕遵循某种工作程序;〔4〕要方案，执行，控制等;1.3工程管理的属性工程管理具有以下属性:〔1〕一次性一次性是工程与其他重复性运行或操作工作最大的区别。工程有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全一样的复制。工程的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。〔2〕独特性每个工程都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他工程类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他工程，因此工程的过程总是独一无二的。〔3〕目标确实定性工程必需有确定的目标：〔a〕时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;(d)其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;目标确实定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦工程目标发生实质性变化，它就不再是原来的工程了，而将产生一个新的工程。〔4〕活动的整体性工程中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害工程目标的实现。〔5〕组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的工程管理的组织)工程班子在工程的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些工程班子的成员是借调来的，工程终结时班子要解散，人员要转移。参与工程的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在工程的不同时段不同程度的介入工程活动。可以说，工程组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。〔6〕成果的不可挽回性工程的一次性属性决定了工程不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。工程在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进展原工程的时机。工程相对于运作有较大的不确定性和风险。工程管理是在工程活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过工程干系人对工程的需求和期望。1.4工程管理的十大流程只要流程界定清晰，工程经理就能保证工程的开展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型工程的开展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论工程的生命周期与方法论，是工程的纪律，为工程开展划出了清晰的界限，以保证工程进程。生命周期主要是协调相关工程，而方法论为工程进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由工程的阶段组成〔包括：开场、规划、执行/控制、完成〕，或由工作的重复周期构成。工程生命周期的细节一般都会随具体业务、工程、客户要求而改变。因此即使在同一个工程中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、工程交付、工程沟通的要求表达在生命周期标准和考核的方方面面。大工程的阶段一般更多更长，而小工程的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，工程方法也因工程而易，细节关注程度高。产品开发工程的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术工程的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。工程方法往往不是由工程团队自行确定，而由公司为所有工程设定。采用与否，其实工程团队没有太多项选择择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为工程领导获得工程控制权的一个途径。考虑工程方法某方面的作用时，始终要把握其对工程人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、工程定义清晰的工程描述决定了你的工程控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进展描述，你要对你的工程进展书面定义，让工程各方和工程组随时参考。工程定义的形式和名称各式各样，包括：工程章程、提案、工程数据表、工作报告书、工程细则。这些名称的共同点在于，工程主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对工程的期待。清晰的工程定义还包括以下方面：1、目目标陈述〔一小段文字，对工程交付成果、工期、预期成本或人力进展高层次的描述〕2、工程回报〔包括商业案例或投资分析的回报〕3、使用中的信息或客户需求4、对工程范围进展定义，列出所有预期的工程成果5、成本和时间预算目标6、重大困难和假设7、描述该工程对其他工程的依赖8、高风险、所需的新技术、工程中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在工程描述或章程中，并使其在工程主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的工程成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将工程工作外包，这是提高工程控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部参谋之前，对整体采购流程进展重检。寻找有服务合同起草经历并可以帮助你的人。建设成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误工程工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪局部工程交付成果，对这局部工作的细化就是你实施工程控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。工程定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的工程期望才会在各方之间明晰。四、工程规划、执行、跟踪作为工程领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建设工程控制的根基。争取各方面的支持，进而在工程内全面推广。让工程组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的工程领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程会聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对工程的奉献被肯定的时候，工程很快就从“他们的工程〞变成“我们的工程〞。当工程成员视工程工作为己任的时候，工程控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的工程管理成功几率更大。运用工程管理流程也会鼓励工程成员的合作，这也让你的工程控制工作更加轻松。五、变化管理技术性工程中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在工程的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被工程团队、工程主办方、相关方认可的流程图。这提醒了工程人员，变化在被承受之前会进展细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进展定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。最后，如果不承受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对工程时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进展合理的估计。六、风险管理风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，铲除严重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与工程规划同时进展。进展工程工作分解安排时，注意对工程活动的不恰当理解；分配工程任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深参谋认为资源匮乏或工程资源缺乏，或工程工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析工程工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。七、质量管理质量管理提供了另一套搭建工程构造的流程，保证工程领导提出的工作要求一个不落地执行到位。工程质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或工程独有的质量标准。如果你的公司实行或承受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的工程规划进展整合。工程必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量管理流程还能将工程要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定工程要求价值的好工具。八、问题管理工程开展过程中问题的出现不可防止。在工程初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为工程的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建设跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现〔用于沟通〕、开场时间、责任人、目前状态、预计完毕时间。处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的工程领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本工程成员，还是其他工程或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。九、决策工程管理时时有决策，快速得当的决策对于工程控制至关重要。即使工程领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。工程工作中的决策绝非易事，工程组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。工程各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。尽早和你的工程组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的工程控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：1、清楚地陈述必须解决的问题。2、吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。3、与工程组一道重审工程陈述，必要时进展修正，让每位成员获得一致认识。4、针对决策标准〔如：成本、时间、有效性、完整性、可行性〕，开展头脑风暴或讨论。选择那些与方案目标关联的、可执行、可供工程各方参考供决策之用的标准。5、与工程组一道确定各标准的权重〔所有标准的权重总和为100个百分点〕。6、设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。7、开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方开展整个工程组都能承受的想法。8、通过集体投票的方法进展筛选，至多确定六个考虑项进展具体分析。分析其与决策标准的契合度。9、理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。10、根据评估和权重标准，将这些选项进展排序。11、考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，那么完毕讨论并开场实施决策。12、将决策写入文件，并与团队成员及工程相关方面沟通决策结果。十、信息管理工程信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的工程使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进展工程重要信息的存储。有的工程那么使用群件来维护工程文件，并提供电子邮件等服务。不管你用何种方式存储工程数据，要保证所有工程成员能随时获得所需信息。将最新的工程文件存储在方便查找的位置，进展清楚地标记，及时删除过时信息。1.5成功的工程管理的目标工程管理的核心问题就是对工程质量、进度与费用的折衷控制，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现工程目标。任何工程在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。所以在工程实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个工程管理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是工程控制的主要目标，质量控制是到达费用/进度最正确控制的根基。

如何去协调好这三者的关系，是每一个工程以及工程管理人员的终极目标。第2章工程管理有别于一些传统的企业管理方法工程管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的。然而工程管理知识体系与其它管理方式确实有一样之处，如图6所示。图1.工程管理与其它管理学科的关系2.1工程管理学科独有的方法工程管理中所运用到的一些技术都是独一无二的，由于这些方法的独特性使得工程管理在许多方面都有别于一些传统的企业管理方法。2.1.1工作分解构造WBS工作分解构造的主要原理，就是将整个工程工作，按照可以控制和可交付的原那么进展不断分解，直至分解成可以充分控制工程进度、成本、质量的程度。图2.美国国防航空系统工作分解构造示意图2.1.2活动排序工具工作排序的好坏会直接影响到工程的进度、成本和质量。工作排序的方法很多，包括前驱图法〔PDM法〕，箭头图方法〔ADM法〕，条件图解法等。图3.PDM法的工作排序例如2.1.3甘特图在确定工程进度时，甘特图往往是我们的首选管理工具。甘特图，是一种进度交流工具，它的优点在于简单明了，它以横道来代表具体的各项工作及工作的时间安排。图4.甘特图2.1.4工程预算分析技术工程预算，是一种时间象限的预算，用于检查和监控工程的成本执行情况。它是通过合计按时间分段的成本估算来制定的，并通常以以以下图所示的S曲线的形式来表示：图5.工程预算分析2.2工程管理与一般企业管理的区别工程管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求一般的企业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进展比较工程管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对工程管理产生很大的压力。在典型的工程环境中，尽管一般的管理方法也适用，但管理构造须以任务〔活动〕定义为根基来建设，以便进展时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进展管理。再来从组织构造方面来看：图6传统企业组织构造图7企业工程化管理组织构造从组织构造来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织构造的最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在工程化管理的企业中却可以很好的防止这种问题。企业采用工程管理的这种组织构造有时也被称为矩阵组织构造。该种组织构造以产品或工程为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个工程的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。经过我自己的估算，我国的国有企业大局部是采用直线制或者直线职能制。而在西方兴旺国家，这两种组织构造应为过于简单和死板，很早就不采用了。世界500强的企业，可以说90%以上的企业采用的是矩阵组织构造，企业以工程为导向。由此可见，传统的企业组织构造已经跟不上时代开展的需要了，我们应该赶紧重新设计组织构造，否那么肯定会被无情的市场所淘汰。2.3其它企业管理知识在工程管理领域的支持一般的企业管理方法也为工程管理奠定了根基，在任何一个工程中都或多或少的要求运用一些一般的企业日常管理方法。企业日常管理涵盖面非常广泛，它要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配战略性方案、战术性方案、操作性方案组织构造、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式通过鼓励、授权、监视、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理2.4工程化管理对企业管理的影响企业在经过了工程管理的实施之后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。1、通过工程化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及成本更低。2、工程化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该工程，而使员工的责任的提高改进的效果更好。3、工程化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。4、解决工程化过程中的“一个人，两个老板〞的现象，是将“两个老板〞合二为一，将职能经理与工程经理由同一个人担当，并在团队中参加业务专家防止工程经理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。5、形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了工程的风险。鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养了根基的工程执行人员。6、员工在参与工程过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的方案方式，学会了评估时间和成本，使编制出的工程方案具有相当的细节和深度。7、企业培养了一种风险管理意识，在工程进展前就评估可能对工程产生影响的因素，并开发出应急的方案，改变了以前在工程出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。第3章案例分析3.1案例介绍由北京首钢设计院总承包的包钢二炼钢厂工程,于2000年6月20日破土开工，2001年3月24日主厂房第一根柱子开场安装，仅用7个月零10天，到2001年11月4日顺利热试出钢，是我国冶金建设史上一个非常成功的大型工程建设工程。包头钢铁〔集团〕有限责任公司〔以下简称包钢〕是我国特大型钢铁联合企业，现已形成年产铁、钢各420万吨、钢材300万吨的综合生产能力。包钢在二炼钢工程竣工之前，拥有5座80吨转炉和2座500吨平炉，其中平炉年生产能力120万吨。平炉炼钢冶炼工艺落后，与转炉炼钢相比，吨钢能耗高出100千克标煤以上，成本约高出200元左右，而且难以与连铸机相匹配，再加上生产效率低，环境污染严重，在国外早已被淘汰，也是我国2000年限期淘汰的炼钢工艺。国家计委已批准包钢薄板坯连铸连轧工程于1999年5月开工建设，按照工艺要求，需要建设一座与之相匹配的炼钢车间。因此，包钢决定：实施二炼钢改造工程，淘汰2座平炉及模铸设备，建设1座210吨转炉及相应的公辅设施，年产钢水208万吨，为薄板坯连铸连轧生产线提供高质量钢水，以充分发挥薄板坯连铸连轧生产线的生产能力，到达规模经济生产。该工程的总承包单位——北京首钢设计院，是全国冶金企业设计院中具有雄厚技术实力的大型企业设计院，1999年在与数家具有总承包工程资质的单位的剧烈竞标中，以明显优势一举中标，于1999年6月22日与包钢签订了?包钢二炼钢工程工程总承包合同?。工程合同总价7.48亿元。在首钢和包钢的全力支持下，首钢设计院精心组织47个施工单位，以一流的速度、一流的质量，高速低耗优质地完成了工程建设：交付试生产工期比合同工期提前150天；在保证工程功能的前提下，工程质量到达热负荷试生产一次成功，炼出优质钢水；在合同标的额较低和全面完成合同内工程的情况下，工程成本与合同标的额基本持平。包钢二炼钢工程的高速优质建成，在内蒙古及包头地区引起了极大反响，被众多媒体誉为“一座熠熠闪光的丰碑〞。它不仅为草原明珠——包钢的开展打下了坚实的根基，也标志着首钢在承揽特大型工程方面迈上了一个新的台阶，向国内外显示了首钢在总承包工程上的能力和水平，并为首钢设计院加快向国际化工程公司转变，扩大国内外市场份额，提高经济效益，起到了重要的推动作用。包钢二炼钢工程作为成功的典型案例，其中的经历、作法值得认真研究和总结。这对于首钢和国内外同行不断提高工程管理水平，今后更好地解决工程建设中遇到的问题，都会发挥很好的借鉴和促进作用。3.2案例分析包钢二炼钢工程的这个案例，分别从工程准备、工程进度、质量、成本、采购、综合控制、生产准备这7个方面向我们充分展示了工程管理的技术在工程中的重要作用。一、工程准备管理作好工程施工前的各项准备工作，对加快工程进度、保证质量和安全，提高经济效益，都具有十分重要的作用。准备工作作为工程管理的重要组成局部，必须按照工程的客观规律，遵循市场经济要求，科学严密地组织、协调、处理好人、财、物等因素中的各种矛盾，做到细致周全，有条不紊，人尽其才，物尽其用，全面完成工程任务。二、工程进度管理在工程进度管理中，首钢设计院紧紧抓住两个主要环节：制订科学合理的施工网络进度方案；狠抓网络方案的贯彻落实。制订科学合理的施工网络进度方案。包括三方面内容：〔1〕通过一级网络方案，确定工程建设进度的最终目标。〔2〕按照一级网络方案确定的目标，进一步将整个工程进度分解为四个阶段目标，以保证一级网络方案进度目标的实现。〔3〕进一步将四个阶段的目标任务，继续分解到每月、每周，并将周方案分解到日，建设日保周、周保月、月保阶段、阶段保总目标的完整的方案管理体系。2．狠抓方案的贯彻执行。一级网络进度方案、分阶段控制网络进度方案以及按上述网络进度方案分解落实后编制的月、周施工作业方案制订后，采取以下的管理方法和措施：〔1〕建设、健全和完善施工指挥系统，从组织机构上予以落实。〔2〕应用S曲线和A曲线检查工程进展状况，保证施工进度在控制中进展。〔3〕重点组织开好三个会议，即每周的工程大例会、每天下午的工程调度会、分别按各子项工程不定期召开的工程专题会。三、质量管理包钢二炼钢工程在建设中严格按照ISO9000质量保证体系开展工作，全面加强设计、施工、采购、建设等阶段的质量管理，创造出了一流的工程质量：转炉倾动试验、枪炉联锁试验、转炉经修配改后重负荷试车、四台295t天车经修配改后试车、热负荷试车等，都是一次成功。四、成本管理在完成任何一个工程工程的过程中，必然要发生各种消耗。这些消耗的货币表现称为成本费用。工程工程的成本管理，是在完成一个工程工程过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进展预测、方案、分析、控制、核算、考核，以不断降低工程成本的管理活动。五、采购管理工程建设所需设备和材料的采购、运输、仓储保管，是采购管理的三个重要业务范畴。包钢二炼钢工程在这三个业务范畴内狠抓组织落实、责任落实，实行全面控制。六、综合控制管理工程综合控制，是围绕实现工程目标和工程方案所进展的协调、标准、限制、比照、检查、监视、引导和纠正等活动，是贯穿整个工程管理过程的关键环节。方案与组织的功能只有在有效的工程控制状态下才能得以发挥。因此，控制意味着采取一定的监控与管理手段，及时发现和消除与方案不符的偏差，使预定目标按时和在合同标的范围内实现。第4章结论与展望4.1结论我国连续多年成为世界银行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资数额每年都在几百亿美元，此外还有许多工程要通过国际招标、采购、咨询方式运作。我国涉外工程的比例将越来越高。这些涉外工程通常都要求采用工程管理的国际模式，而国际级的工程管理人员我国相当缺乏。一方面是基层的工程管理人员数量的紧缺，另一方面是国际级的工程管理人员的稀少。我们现在面临这两大难题，唯一的解决方法就是大力开展工程管理科学，努力培养大批的现代工程管理人员，择优培养国际级工程管理人员，做好人才的梯队培养工作。早日让中国的工程管理可以登上世界的舞台。4.1展望当前世界为工程管理的开展提供了一个难得的机遇，我国企业应该抓住时机，使工程管理与企业协调开展。工程管理在我国企业中已经得到了初步的应用，但其影响范围还很有限。我国应当进一步吸收与运用这一新型管理方式以加快我国企业的开展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸收与运用工程管理提供了必要的条件。在吸收过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题：〔1〕正确处理企业高层管理人员与工程的关系；〔2〕有效解决工程经理与职能部门经理的界面问题，〔3〕保持工程经理的权力与责任对称；〔4〕建设新的企业文化过程中，企业高层管理者积极地发挥领导作用。为此我提出如下三步曲建议：普及工程管理知识建设工程管理体系工程管理改进与提高图8组织工程管理三步曲普及工程管理知识：要在组织范围内普及工程管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。培训即可是外派培训，也可以是组织的内部培训，在组织范围内，普及工程管理知识。同时，鼓励员工将工程管理知识运用于现行的工程中。建设工程管理体系：组织有了基本工程管理知识，就可尝试建设组织内部的工程管理体系，同时，聘请外部的工程管理参谋，有助于组织快速建设科学合理的工程管理流程与标准。工程管理改进与提高：组织在形成基本的工程管理体系后，应特别注重实际工程经历及工程历史数据的积累，及时优化工程管理流程与标准。同时，为尽快优化工程管理，聘请外部的工程管理参谋帮助诊断现行工程管理中存在的问题也不失为一种好的解决方案。工程管理是个系统工程，它是管理技术与具体工程过程相结合的产物。它不但是一种管理技术，同时又是